Процесс разработки управленческих решений

В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности. В результате человеку время от времени приходится разрешат какие-то проблемы, стремиться достигать каких-то деле решать какие-то задачи или выполнять конкретные роботы. В некоторых случаях человек может сделать что то сам, лично. Однако чаще его индивидуальных способностей и возможностей не достает. Тогда приходите вступать в отношения с другими людьми, договариваться о совместных усилиях и распределении обязанностей, прибегать к использованию техники, разнообразных ресурсов. Но в таком случае всем этим — людьми, техникой, ресурсами — нужно согласованно руководить, нацеливать их на получение каких-то определенных результатов в нужное время, направлять в нужные места и т. Другими словами, всем этим нужно управлять.

Но одинаковый ли смысл вкладываем в слово «управлять», когда речь идет об управлении деятельностью огромной организации, небольшого коллектива, об управлении автомобилем? Разумеется, — нет. В каждом из представленных случаев говорится о разных уровнях, функциях и объектах управления. Они настолько разнятся, что изучением указанных особенностей управления занимаются разные науки. Прежде всего, это конечно, кибернетика. Она занимается общей теорией управления системами. В качестве ее прикладного раз­дела выступает теория управления организациями (се­годня часто говорят — менеджмент). Но и менеджмент делится по уровням иерархии управления. В резуль­тате с начала научно-технической революции активно развивается теория администрирования. С появлением автоматики как науки получила развитие теория авто­матического управления (регулирования). На рис. 3.1. представлен процесс управления организацией. Главный объект процесса, представленного на рис. 3.1, — уп­равляемая организация, проводящая определенную об­щественно-полезную деятельность. Руководит ею глав­ный субъект организации — лицо, принимающее реше­ния (ЛПР). Его главная функция — устранять (путем разработки решения и воплощения его на практике) по­стоянно возникающие внешние и внутренние проблемы.

Рис. 3.1. Процесс управления организацией

Понятие проблемы является ключевым в управленческой деятельности. В теории принятия решений под проблемой понимают важный для ЛПР вопрос, порожден­ный в его сознании неудовлетворенностью чем-либо. Это может быть неудовлетворенность внешним окру­жением организации или ее внутренним состоянием. В понятие проблемы обычно включают также желание ЛПР и имеющиеся у него возможности устранить этот психологический дискомфорт. Другими словами, в теории управления и разработки решений полагают, что если у ЛПР нет желания или отсутствуют возможности устранить что-то, что вызывает его неудовлетворенность то, для него и проблем нет. Вначале ЛПР воспринимает проблему на уровне ощущений. Постепенно, по мере осмысления этих ощущений и ана­лиза возможных причин неудовлетворенности проблема приобретает более четкие формы. Наконец, ЛПР начина­ет воспринимать проблему как некое расхождение в его представлениях между тем, что оно желало бы иметь или достигнуть («желательное состояние»), и тем, что оно реально имеет в настоящий момент («действительное со стояние»). У ЛПР рождается понимание цепи, желаемо го результата преобразующей деятельности. То есть итог желаемого результата, достижение которого приводи­ло мнению ЛПР, к устранению (разрешению) проблемы. Таким образом, проблема — это начальный пункт во всякой управленческой деятельности, в разработке и принятии решений, а формулировка цели — первое формальное представление о направленности действий ЛПР. Постепенно, в ходе более детального анализа цель расчленяется на составляющие подцели. Затем подцепи согласуют по стадиям развития логического процесса достижения цели, их «привязывают» ко времени и мест к подчиненным ЛПР руководителям, исполнителям и объектам приложения усилий и таким образом трансформируют в совокупность задач. От того, будет ли решена вся совокупность задач, а также будут ли по всем решенным задачам достигнуты требуемые результаты, зависит степень достижения поставленной цели. Когда перечень задач определился, ЛПР приступает к формированию замысла достижения цели, а также — обобщенного облика всей целенаправленной деятельности организации по достижению цели. Так рождается опeрация. Операция — понятие в кибернетике и теории управления, используемое для обозначения любой целенаправленной деятельности, любого комплекса мероприятий, осуществляемых ЛПР, в интересах достижения намеченной цели. Именно в таком смысле это слово будет использоваться в дальнейшем.

Замысел операции ЛПР постепенно дорабатывает до ре­шения на ее проведение. В ходе юридического оформ­ления решение ЛПР превращается в программы разви­тия, в систему частных целей, планов, задач и критери­ев их выполнения. В своем решении ЛПР ставит задачи руководителям подразделений. После всего этого на­чинается процесс практической реализации принятого и доведенного до исполнителей решения.

Когда решение уже выполнено, а операция по устране­нию проблемы завершена, ЛПР оценивает полезность и фактическую эффективность этого решения. При этом во внимание принимается не только сам факт, но и степень устранения первоначальной проблемы. Результа­том оценки фактической эффективности решения могут быть следующие выводы:

§ проблема устранена полностью и ее разрешение не вы­звало каких-то видимых отрицательных последствий;

§ проблема устранена частично, но также не наблюдает­ся отрицательных последствий;

§ проблема устранена частично и при ее разрешении воз­никли некоторые новые затруднения;

§ проблема не устранена, а реализация решения по ее ус­транению вызвала возникновение новых, значительных проблем.

Итак, до самого конца операции ЛПР и все участвовавшие в разрешении проблемы лица остаются в неведении от­носительно истинного успеха или неуспеха их деятель­ности. Только когда все закончится, ЛПР станет ясно, та ли проблема была выбрана для решения, правильно ли была сформулирована цель предстоящей операции и верно ли эта цель была разделена на задачи, в то ли время и тем ли исполнителям было поручено эти зада­чи решить и т.д., и т.п.

В этом отношении работа руководителя подразделения (администратора) значительно проще, чем работа ЛПР. Прежде всего, подразделение предназначается для ре­шения вполне определенных, присущих его специфи­ке задач. Задачи руководителю подразделения поступа­ют в готовом виде извне, от руководителя организации. Для решения задач руководителю подразделения ЛПР передает в распоряжение определенные ресурсы. После уяснения задачи руководитель подразделения принима­ет решение на ее выполнение и планирует действия кон­кретных исполнителей — составляет план. В решении и плане отражаются особенности того, кто, когда, где, ка­ким наилучшим способом и с помощью чего будет решать задачу в конкретных условиях обстановки. Если постав­ленная задача не требует для ее решения очень большой части имеющихся ресурсов, то ЛПР делегирует руково­дителю подразделения полномочия действовать более самостоятельно. Однако, чтобы распорядиться значительной их частью или всем ресурсом, руководитель под разделения должен согласовать свои решения и будущие действия с ЛПР, руководителем организации. При этом для доказательства верности собственных решений, для повышения убедительности своих доводов и предложений руководитель подразделения использует измеримые результаты и критерии для оценки эффективности oперации. После завершения операции и получения фактических результатов руководитель подразделения докладывает ЛПР результаты оценки фактической эффективности решенной им задачи.

На рис. 3.2 представлен процесс управления подразделением. Примерно по такой же схеме, которая изображена на рис. 3.2, происходит процесс выполнения конкретного задания (работы) конкретным исполнителем (работником).

Однако здесь есть отличия. Прежде всего, это разница в масштабе решения. Исполнитель уясняет суть задания и выбирает для его исполнения один из известных и хорошо им отработанных приемов выполнения работы.

Рис. 3.2. Процесс управления подразделением

Набор таких приемов, как правило, невелик, ресурсы на выпол­нение каждого приема строго дозированы, поэтому ре­шение о том, как выполнить задание, по сути, не прини­мается, а как бы мгновенно рождается: умения и навыки исполнителя сразу подсказывают ему, что и как лучше сделать в данной ситуации (это его компетенции). Обычно не требуется спе­циального составления какого-то плана, да и жизнь час­то не позволяет такую «роскошь». Однако какой и когда применить прием решает исполнитель на месте в мо­мент выполнения задания. Эти же особенности не тре­буют от исполнителя оценивать эффективность исполне­ния задания.

Уровень качества работы полностью определяется качест­вом работника, а, следовательно, ответственность за каче­ство или эффективность выполнения задания полностью лежит на администраторе, который назначил именно это­го исполнителя на выполнение именно этого задания.

Учитывая сказанное, в дальнейшем везде под лицом, при­нимающим решения (ЛПР), будем понимать индивида, который с полной ответственностью постоянно занима­ется устранением возникающих в организации проблем или постоянно занимается решением задач в интересах всей организации. При этом ЛПР имеет право распоря­жаться всеми или значительной частью ресурсов орга­низации и принимать обоснованные решения на их задействование. ЛПР имеет право назначать исполните­лей на выполнения заданий. ЛПР обязано обеспечивать подчиненных ему руководителей и исполнителей ресур­сами, контролировать их работу, оказывать им помощь при необходимости.

Будем также полагать, что только ЛПР может суверенно пользоваться положительными результатами от реше­ния проблемы или задачи, а также — поощрять испол­нителей за их работу. В то же время будем считать, что именно на ЛПР ложится и вся тяжесть ответственности за неуспех, неудачу, за напрасные расходы или нера­зумно использованные средства. Наконец, учитывая сло­жившуюся практику управления, будем иметь в виду, что в качестве ЛПР может выступать не только отдельный индивид, но и группа заинтересованных лиц, и ка­кой-то коллективный аппарат управления (например, совет директоров холдинга).

Из методических соображений и для полноты изложения на рис. 3.3. представлен процесс автоматического уп­равления работой механизма. Видно, что автоматический регулятор никаких «решений» не принимает, а лишь вы­полняет предписанную программу отработки требуемого результата. Для отслеживания этой цели автомат снаб­жен обратной связью. Автомат не способен ни на какие «осознанные выборы», он принципиально не может породить никаких управляющих воздействий, кроме тех, которые предусмотрены заложенной в него програм­мой. Если захотим изменить совокупность управляю­щих воздействий автомата, то придется пересмотреть его программу. Поэтому в рамках данного курса, который посвящен проблемам управления и разработки решений, вопросы теории автоматического управления обсуждаться не будут.

Рис. 3.3. Процесс автоматического управления работой механизма

Итак, будем полагать, что уже получили некоторое пред­ставление о том, в каком смысле нами будет использовать­ся слово «управление», а также о том, что общего и в чем отличается управленческая деятельность ЛПР разного масштаба. Теперь необходимо получить некоторые пред­ставления о методологии управления и разработки решений. С этой целью обратимся к системному подходу как прикладной форме закона о всеобщей связи и взаимном обусловленности явлений материального мира.

Согласно сложившимся к настоящему времени научным представлениям[5], разработку решений на уп­равление сложными системами или в сложных ситуаци­ях целесообразно проводить на трех системных уровнях: концептуальном, операциональном и элементном.

Концептуальный уровень — это уровень оценки «полез­ности» и деятельности всей организации в целом. Такая оценка выносится на основе использования наиболее об­щей информации. Элементный уровень оперирует самой подробной и точной информацией. Последовательное привлечение все более подробной и точной информации позволяет экономить усилия при решении задачи, сделать сам поиск весьма оперативным. Подобная схема исследо­вания весьма распространена на практике. Например, по этой схеме лучше всего действовать, если нужно отыс­кать координаты какого-то города на карте мира. Для это­го вначале следует привлечь наиболее общую информа­цию о том, какому государству этот город принадлежит и на каком континенте это государство находится. Затем, открыв карту континента и найдя на ней нужное госу­дарство, привлекают информацию о том, в каком регионе государства этот город расположен. И, наконец, восполь­зовавшись наиболее подробной информацией о том, в ка­кой части региона этот город находится, какие еще насе­ленные пункты и заметные объекты рядом с ним расположены, окончательно определяют его координаты.

Именно так целесообразно поступать и при разработке ре­шений на управление организацией или выполнение по­ставленных задач. Вначале ЛПР использует самую общую информацию о существе проблемы, истории ее проявле­ния и развития. На ее основе анализируют проблемы (или задачи) содержательно и оценивают их информаци­онную обеспеченность, делают наиболее общие выводы об их приоритетах, выбирают наиболее актуальные проблемы для решения. На этом уровне исследования опери­руют качественными суждениями и оценками, нефор­мальным, эвристическим анализом, творчески «перера­батывают» ощущения и ожидания ЛПР в формулировки для цели и основных направлений ее достижения. Таким образом, используемый методический аппарат концепту­ального уровня разработки решений — самый общий, на уровне методологии и отдельных методов. Главная Цель концептуального обоснования решений — устано­вить возможные и перспективные направления будущей Деятельности по устранению проблем, наметить общую последовательность действий. На основе принципа раз­деления труда на концептуальном уровне разработки ре­шений формируют общие цели и задачи деятельности подчиненных подразделений, входящих в организацию. Эти цели и задачи для подразделений расчленяют процесс разрешения проблемы организации по этапам и целевым результатам, по объектам приложения усилий, по месту и по времени. В итоге на концептуальном уровне вырисо­вывается общий замысел решения проблемы или задачи.

Ошибки, допущенные в управлении на концептуальном уровне, не могут быть устранены никакими последующи­ми действиями. Эти ошибки могут привести к закрытию организации или срыву в выполнении задачи. По этой причине концептуальный уровень можно по праву име­новать уровнем стратегического обоснования решений.

На операциональном уровне подробно исследуют контекст, содержание операции по достижению намеченных це­лей, определяют «порядок движения» к цели в выбран­ном концептуальном направлении. Главная задача опера­ционального уровня — планирование операции. Для это­го обычно строят модель операции, оценивают влияний объективных и субъективных факторов, определяющий ее ход и исход, генерируют альтернативы и на основе оценки эффективности принимают решение относитель­но того, какую из альтернатив следует считать наилуч­шим способом достижения цели. Степень обобщений факторов, учитываемых руководителем на операциональном уровне разработки решений, ниже, чем на концептуальном. Информация, используемая для принятия решения на операциональном уровне управления, более подробная. Теперь она описывает не только общие закономерности, но и технологические особенности плана проведения операции и характеристики качества исполнительных звеньев на элементном уровне, и отдельные особенности системы предпочтений руководителей разного ранга. Методологический аппарат обоснования решений на операциональном уровне — это способы и конкретные технологии. Операциональный уровень можно по праву именовать уровнем тактичес­кого обоснования решений.

Элементный уровень — это уровень исполнительных звень­ев. Здесь оценивают качество исполнителей и ресурсов.

В обобщенном виде характеристики целей и задач трех об­щесистемных уровней управления и разработки реше­ний, а также информация об используемом на этих уров­нях методическом аппарате, представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Характеристики основных системных уровней управления и разработки решений

Системный уровень управления и разработки решений	Основная функция, цели и задачи управления и разработки решений на рассматриваемом уровне	Рекомендуемый методический аппарат для разработки решений на рассматриваемом уровне
Концептуальный	Анализ проблем, выбор проблемы для решения, формирование цели и общего замысла ее достижения	Научные и эвристические методы
Операциональный	Оценка эффективности и принятие решения на операцию в рамках намеченной цели, постановка задач исполнителям	Научные и эвристические способы (технологии)
Элементный	Выбор технологического приема, обеспечивающего наиболее выгодное решение поставленной задачи	Научные и эвристические приемы

Как организационные единицы исполнительные звенья обладают определенным качеством, а входящие в них исполнители — вполне реальными профессиональны­ми характеристиками: знаниями, умениями, навыками, опытом и др. Это во многом характеризует их способ­ность выполнять те или иные задания. Для того, чтобы исполнитель как можно более эффективно реализовал эти качества, мало создать для него эти объективно необходимые условия для работы. Исполнитель должен с захотеть совершить поступок, которого от него ждут — выполнить порученную ему работу творчески, быстро качественно. И в этом принципиальное отличие в руководстве людьми по сравнению с руководством техникой, машинами. Если машина исправна и работоспособна, то для того чтобы она выполнила какую-то работу исполнила какую-то функцию, достаточно воздействовать на органы управления или запустить управляющую программу. Машина отработает именно эту программу, но никакую другую.

Для человека, даже если он обучен, подготовлен и ожидает указания, далеко не все так просто. Чтобы человек что-то сделал, он должен совершить поступок в том смысле, что сам, вполне осмысленно, придет к убеждению, признается, что если он выполнит что-то, то ем; будет только лучше.

Другими словами, человек всегда сам принимает решение о том, сделать или не сделать что-то, а также — сделать это так или иначе. Решение исполнителя всегда основывается на его личных мотивах и представлениях Эти представления конкретного человека касаются его личных суждений о хорошем и плохом, о достойном и не достойном, о приличном и неприличном, о выгодном ил невыгодном, об опасном и неопасном и т.п. И руководитель может добиться от исполнителя, чтобы тот что-то сделал лишь тремя методами мотивации: убедить, принудить (заставить) или — договориться.

Результаты поступка человека, проявляющиеся в виде реакции на отданное ему распоряжение, неопределенные Все зависит от того, что это за распоряжение (как его исполнение и неисполнение соотносятся с системой предпочтении исполнителя), в каких условиях она отдана, как мотивирован исполнитель лицом, принимающим решения, и т.п. Многочисленные наблюдения показывают[6], что значительную роль играет то, какой метод мотивации (или какую совокупность методов мотивации) выберет ЛПР. Перечисленные концептуальные различия в механизмах получения результата от машины и от человека схематично отражены на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Концептуальные различия в механизмах получения результата от механизма и от человека:

а —управление механизмом; б — управление человеком.

На рис. 3.4.а показано, что результат отработки управ­ляющего воздействия механизмом вполне определен, однозначно связан с самой командой, а рис. 3.4.б де­монстрирует неоднозначность такой связи: одно и то же распоряжение, отданное человеку, может привести к раз­личным возможным результатам, в частности, в зависи­мости от того, какой метод мотивации применило ЛПР. Оказывается, что если человека убедить, то результат его поступка будет даже лучше того, какого от него ждали. Если же человека принуждать, то результат мо­жет оказаться значительно хуже ожидаемого. В том слу­чае, когда человек сам не убежден в том, что ему следу­ет что-то сделать, чего от него хотят, и этого человека никак нельзя принудить, остается единственный, ком­промиссный способ — постараться договориться о сов­местных действиях.

То, какой метод мотивации будет выбран, существенно повлияет на результаты исполнения задания. Поэтому кратко проанализируем действие механизма того, как ЛПР может побуждать других сделать что-то самым лучшим для него образом. Влияние тех или иных конкретных обстоятельств в жизни человека на его поведение неравнозначно. На первом месте перед субъектом всегда стоят обстоятельства, которые определяют физиологически потребности человека. Другими словами, для любого субъекта, что бы он ни говорил, на первом месте всегда стоит необходимость удовлетворить потребности в пище, одежде, жилище, оградить себя и своих близких от болезней и опасностей. Однако, если эти, «первичные» потребности удовлетворены, то человек не останавливается в своих желаниях. Далее любой субъект обычно немедленно стремится после удовлетворения физиологических потребностей добиться сочувствия, привязанности, понимания со стороны других, уважения, которое придаст ему чувство гордости, некий внутренний стержень. Зная это, опытные руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Как писали еще Тейлор и Гилбрет, «новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и, наконец, достигли Америки». Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным и менеджер не сразу «накинулись» на него. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо (1924г.) стало ясно, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной. Психологи утверждают, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физически или психологически недостаток чего-либо. «Когда у людей есть побуждения, желания или предрасположения, которые не могут быть удовлетворен наличными формами существования, они оказываются в состоянии беспокойства. Они ощущают побуждение к действию, но одновременно и препятствие, мешающее его исполнению; в результате они испытывают дискомфорт,...неуверенность и, как правило, отчужде­ние или одиночество. Это внутреннее напряжение... обычно выражается в беспорядочной и некоординиро­ванной деятельности. Это признак беспокойства. Внеш­не эта деятельность... имеет лихорадочный характер.., внутренне она... принимает форму расстроенного во­ображения и беспорядочных эмоций»[7].

До сих пор нет одной всеми принятой идентификации по­требностей. Однако большинство психологов соглаша­ются с тем, что потребности, в принципе, можно класси­фицировать на первичные и вторичные. Еще в 40-х го­дах XX века ученый А. Маслоу[8] разработал так называемую иерархию потребностей и указал, что пере­численные первичные потребности человека (в пище, одежде, убежище от опасностей или врагов; потребно­сти в обеспечении жизненных условий для своей се­мьи) заложены в нем генетически и являются ведущи­ми в его поведении. Вторичные потребности возника­ют и обычно осознаются с опытом. А. Маслоу выделил в качестве вторичных потребностей стремление субъ­екта к обеспечению для себя уважения, определенного социального статуса, к обеспечению лидерства, возмож­ности самовыражения и др. Эти потребности развива­ются в субъекте под действием природного честолю­бия, заставляют его проявлять авантюризм. При этом, поскольку природные наклонности и опыт у разных людей различны, то и вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные, ге­нетические.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуж­дает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенчес­ким проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле — это не­что, что осознается как средство удовлетворения по­требности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. На рис. 3.5. представлена упрощенная модель мотивации поведения через потребности.

Рис. 3.5. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Для побуждения людей к эффективной деятельности часто применяют вознаграждения. Слово «вознаграждение: имеет более широкий смысл в разговоре о мотивации чем просто деньги или удовольствия. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно различна оценка вознаграждения и его относительно ценности. Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижения результата, значимости работы самоуважение, дружба и общение, возникающие в процессе работы и т.п.). Внешнее вознаграждение даете организацией (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, дополнительны выплаты и т.п.). Потребность в самовыражении (потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности) никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации через потребности бесконечен. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями («бедный, но очень гордый»). Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь.