Организационная культура как психологический феномен

Организационная культура – это набор убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми сотрудниками организации. ОК определяет поведение человека в рамках организации и задается ведущими (активными) сотрудниками в течение длительного времени.

Если ОК совпадает с общей целью, она может стать важным фактором эффективности организации. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовывать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об ОК можно говорить тогда, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. ОК включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, которые обусловлены видом деятельности, формой собственности, занимаемым положением в обществе и т.д. В этом контексте принято выделять четыре типа ОК: бюрократической, предпринимательской, органической и партисипативной.

Рассмотрим эти типы(Табл. № 16).

Таблица № 16

Типы организационных культур

Параметры ОК	Органическая ОК	Предпринима-тельская ОК	Бюрократи- ческая ОК	Партиципати- вная ОК
Организация направляется	Согласием с общей целью	Свободной инициативой	Сильным руководством	Всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе	Исходного согласия с целями и задачами	Индивидуального творчества	Сосредоточенного продумывания	Открытого взаимодействия
Лидерство основывается на	Разделяемых взглядах о направлении общего движения	Наличии авторитета и призвания	Власти и положения	Содействии контактам и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью	Непридания им значения и отказа от обсуждения	Поиска новых творческих подходов	Укрепления руководства и следования правилам	Более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа	Осуществляется при минимальном вмешательстве в нее	Выполняется и видоизменяется каждым по своему	Зависит от неизменности курса и активности руководства	Постоянно перепроверяется для большего совершенства
Функции и ответственность	Реализуются с почти автоматической точностью	Получаются такими, какими их делают люди	Предписываются и закрепляются	Разделяются и сменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных людей	Оцениваются по степени их согласованности с целями организации	Считаются более важными, чем интересы организации	Подчиняются интересам организации	Согласуются с интересами организацтт путем договоренностей
Руководство	Задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство	Дает людям возможность делать так, как они считают нужным	Определяет лидеров и возможные направления развития	Действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Разногласия и конфликты	Отражают факт расхождения с общими целями и задачами	Являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий	Угрожают стабильности организации и мешают работате	Считаются жизненно Необходимым для эффективного решения проблеми
Коммуникации	Ограничены и несущественны	Меняются по интенсивности и непредсказуемы	Формальны и подчиняются правилам	Открыты и насыщены

Е. Шейн выделил три уровня организационной культуры:

- поверхностный, включающий продукцию или услуги, оказываемые организацией, используемые технологии, архитектуру производственных помещений, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. Это все легко обнаружить в организации, правда не всегда легко расшифровать в правильных терминах;

- внутренний уровень проявляется в организационных ценностях и верованиях. Восприятие ценностей носит сознательный характер и зависит от желания людей;

- глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие ОК.

В некоторых исследованиях предлагается более дробная структура:

1. Мировоззрение – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Значительные различия в мировоззрениях сотрудников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов.

2.Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным бытием и индивидуальным.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами ОК,

4. Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. К нормам относят так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат, который представляет преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из компонентов в отдельности не может быть отождествлен с ОК. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

Ф.Харрис и Р.Моран выделили десять содержательных характеристик, свойственных любой ОК:

1. Осознание себя и своего места в организации. В одних организациях ценится сдержанность и сокрытие работниками своих внутренних проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний.

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, профессиональный жаргон, аббревиатуры, зык жестов и т.д.)

3. Внешний вид, одежда, представление себя на работе (разнообразие деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п.)

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (совместное или раздельное питание сотрудников с разным организационным статусом, продолжительность питания и т.п.)

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени)

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, принятые формы разрешения конфликта)

7. Ценности и нормы (первые представляют мнение о том, что хорошо и плохо, вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство, отношение к этичному или недостойному поведению и т.д.)

9. Развитие и самореализация сотрудников (бездумное или осознанное выполнение работы, опора на интеллект или силу, творческая обстановка или рутина, признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как к ценности или повинности, ответственность или безразличие к результатам своего труда, отношение к своему рабочему месту и т.д)

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают смысл концепции организационной культуры. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующихся ее базовых характеристик, указывающих на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими.

Методы поддержания организационной культуры:

А) Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам общества.

Б) Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными.

В) Внешние символы, включающие систему поощрений, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений.

Г) Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.

Д) Что (какие задачи, функции, показатели) являются предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет сотрудникам ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания ОК, так и для ее изменения.

Е) Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры раскрывают себя.

Ж) Кадровая политика организации

Таким образом, изменяя или поддерживая ОК руководитель создает условия для эффективной деятельности своей организации.