Теория лидерских качеств базируется на представлении о том, что лидерами рождаются, а не становятся. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Они исходили из того, что лидеры имеют некий уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Стремились определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Обобщение и группирование выявленных лидерских качеств дает следующие результаты. Стогдилл (1948 г.) пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела.
Однако эти пять качеств не объясняют появление лидера. Многие люди с этими качествами так и остаются последователями.
У. Беннисом выявлены следующие четыре группы лидерских качеств:
- управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей;
|
|
- управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;
- управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;
- управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.
У. Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют свою значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе.
В соответствии с другим подходом выделены четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные деловые. К числу физиологических относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Эти качества, по-видимому, могут способствовать занятию человеком положения лидера в спортивной секции. Возможно, в мелкой бандитской группировке. Вместе с тем, в коммерческой или общественной организации, государственном учреждении быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, отнюдь не предполагает автоматически занятие в ней лидерских позиций. Целый ряд исторических фигур, лидеров стран были небольшого роста. Примерами такого рода могут служить Наполеон, Ленин, Гитлер, Сталин, Ганди.
|
|
Психологические (эмоциональные),качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению весьма длинного списка этих качеств. Большинство из них своей связи с лидерством до настоящего времени подтверждения практикой не получило.
Изучение интеллектуальных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. Вместе с тем, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.
Деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает с ростом уровня организационной иерархии. В то же время не доказано, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого – то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.
Существенными недостатками теории лидерских качеств, затрудняющими ее использование на практике, являются следующие:
- перечень потенциально важных лидерских качеств практически бесконечен;
- отсутствуют способы измерения многих лидерских качеств
- данная теория не принимает во внимание особенности организации или ситуации;
- не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством.
Концепции лидерского поведения основывается на изучении образцов поведения, присущих лидерам, т.е. того, что и как лидеры делают. В этом и заключается их отличие от рассмотренных выше теорий лидерских качеств, которых интересует, кто является лидером. Наиболее известные концепции данного типа: три стиля руководства, двух факторная модель, теория концентрации внимания на работе и на работниках, управленческая сетка, концепции вознаграждения и наказания, а также заменителей лидерства.
1. Концепция, автором которой является Курт Левин, сравнивает эффект от использования трех лидерских стилей руководства: авторитарного, демократического и пассивного. В соответствии с этой концепцией демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. В частности, рабочие, а также представители таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, предпочитают работу с авторитарным лидером. Основные признаки трех стилей руководства представлены в Таблице 8.
Таблица 8
Основные признаки трех стилей руководства
Признак | Авторитарный стиль | Демократический стиль | Пассивный стиль |
Природа стиля Сильные стороны Слабые стороны | Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Лидер выбирает цели и средства их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху вниз Внимание к срочности и порядку, возможность предсказания результата Имеет тенденцию к сдерживанию индивидуальной инициативы | Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням управления на основе участия Коммуникации осуществляются во всех направлениях Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении Повышенные затраты времени на принятие решения | Снятие лидером с себя ответственности и отказ от власти в пользу группы Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации осуществляются преимущественно по горизонтали Позволяет начать дело так, как это видится группой, без вмешательства лидера Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства |
2. Двухфакторная модель разработана в результате исследований университета штата Огайо. В этой модели за основу взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. Структура отношений охватывает образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе - определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Отношения в рамках этой структуры включают в себя образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу.
|
|
В результате исследования модели установлено, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делает выше показатели профессиональности подчиненных и снижает количество жалоб от них, а при акценте на отношения в структуре снижаются показатели профессионализма и прогулов. В то же время проведенные исследования позволили сделать два Важные выводы, которые позволила сделать двухфакторная модель, заключаются в следующем. Условиями эффективности акцентирования внимания на структуру отношений являются следующие:
- сильное давление, оказываемое кем – то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;
- задание удовлетворяет работников;
|
|
- работники зависят от лидера в получение информации и указаний о том, как делать работу;
- работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;
- соблюдаются нормы управляемости.
Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект в случае, когда:
- задания являются рутинными и непривлекательными для работников;
- работники предрасположены к участию в управлении;
- работники должны сами научиться чему – то;
- работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;
- не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.
Эффективность лидерства зависит также от других факторов, в их числе организационная культура, используемая технология работы, ожидания от использования определенного типа руководства, моральная удовлетворенность от работы с руководителем, практикующим определенный стиль.
3.Теория концентрации внимания лидера на работе и на работниках разработана в ходе исследований, проведенных Мичиганским университетом. Согласно этой модели эффективный лидер:
- имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию с ними гармоничных отношений;
- использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;
- устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания;
- привлекает их к принятию решений.
Выделены две категории лидеров: ориентированные на работников и ориентированные на работу.
4. Концепция управленческой сетки (авторы Блейк и Моутон) утверждает, что есть один единственно верный стиль лидерства. Графически эта концепцияпредставляется в виде матрицы, образованной пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси – интерес к производству и на вертикальной оси – интерес к людям. Переменные управленческой сетки, носят характер расположения (к чему–либо или кому–либо) и взгляда (на что–то), предопределяющих последующее поведение. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 очерчивает зоны основных лидерских стилей. Независимо от управленческой ситуации, стиль 9,9 считается лучшим.
Управленческая сетка используется ими для улучшения лидерского поведения через участие в программах обучения, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. Если у менеджера преобладает стиль 9,1, ему следует основное внимание уделить обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации. Преобладание стиля 1,9 требует обучения в таких областях как принятие решений, планирование, организация, контроль. Стиль 5,5 свидетельствует о необходимости обучения по всем указанным направлениям. Стиль 1,1 сигнализирует о затруднительности изменения поведения менеджера через обучение.
5. Концепция «вознаграждения и наказания» рассматривает лидера в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет типы поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания. Вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к повышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по–разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. Наказание без учета уровня выполнения работы отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.
6. Концепция заменителей лидерства (авторыС. Керр и Дж. Джермейер) отвечает на вопрос: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа? В соответствии с этой концепцией, существуют некие заменители лидерства, имеющие свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Подобного рода заменители качества существуют, прежде всего, на уровне качеств работников, содержания работы, организации работы. Так, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень квалификации, самостоятельно мыслящий по существу не имеет потребность в директивном руководстве. Самоуправление для таких работников более привлекательно, чем указания их лидера. Представление о практическом использовании заменителей лидерства дает Таблица 9.
Таблица 9
Практическое использование заменителей лидерства
Заменители лидерства | Когда не требуется обращать больше внимания на отношения с подчиненными | Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу |
На уровне качества подчиненных: 1. Способности, опыт, подготовка, знания 2. Независимость, самостоятельность 3. Профессионализм 4. Отсутствие реакции на вознаграждение | х х х | х х х х |
На уровне содержания работы: 5. Ясность, честность и рутинность 6. Отсутствие альтернативных методов работы 7. Получение обратной связи в работе 8. Внутренне удовлетворяющая работа | х | х х х |
На уровне организации работы: 9. Процессы формализованы 10. Невозможность установления гибких отношений 11. Высокоспециализированная поддержка 12. Групповой подход, тесная взаимосвязь 13. У лидера нет прав вознаграждать 14. Отсутствие непосредственного контакта с подчиненным | х х х | х х х х х х |
Существенным недостатком концепций лидерского поведения состоит в том, что они не дают ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями, как эффективность выполнения работы, производительность и удовлетворенность работников.