Теория мотивации А. Маслоу

Теория мотивации работников, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей (по убыванию уровня иерархии):

1. потребность в самовыражении, самореализации, личной власти;

2. потребность в уважении;

3. потребность в принадлежности к определенной социальной группе;

4. потребность в безопасности;

5. физиологические потребности.

По А.Маслоу потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей.
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга.

Теория двух факторов - по Ф. Герцбергу - теория мотивации трудовой деятельности персонала, согласно которой потребности можно разделить на две части:

· мотивирующие потребности, определяющие удовлетворенность работой (эти факторы Герцберг назвал “мотиваторами”);

· потребности, направленные на устранение негативных условий работы (эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов).

В теории двух факторов иерархия потребностей состоит из:

· высших потребностей: удовлетворенность работой, творчество, признание, продвижение по службе;

· десяти низших потребностей.

На удовлетворенность работой влияют (мотивирующие факторы):

· достижения (квалификация) и признание успеха,

· работа как таковая (интерес к работе и заданию),

· ответственность,

· продвижение по службе,

· возможность профессионального роста,

· возможности личностной самореализации.

Мотиваторы непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации сотрудников и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда.
На неудовлетворенность работой влияют (факторы, направленные на устранение негативных условий работы):

· политика фирмы и администрации, нравственный климат в организации,

· условия работы,

· заработок (в случае фиксированной зарплаты),

· межличностные отношения c начальниками, коллегами и подчиненными,

· степень непосредственного контроля за работой.

Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.
При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности.
Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют первичным (потребность в безопасности и физиологические потребности) и социальным потребностям по Маслоу. Они устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы побуждают людей к деятельности. Мотиваторы соответствуют двум высшим уровням потребностей Маслоу.
Теория мотивации Д. Макклеланда.

Теория мотивации Д. Макклеланда - теория мотивации, согласно которой мотивация трудовой деятельности персонала обусловливается тремя потребностями высшего уровня:

· потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий;

· потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий;

· потребность причастности (присоединения) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений.

Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.
Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения. Дэвид Макклелланд внес значительный вклад в изучение этой потребности. Он утверждал, что сила потребности в достижении зависит от трех факторов: ожидании успеха, ценности получаемых результатов (награды и поощрения), чувства личной ответственности за достижение.
Теория мотивации К. Альдерфера.

Теория мотивации К. Альдерфера - теория мотивации труда персонала, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на три вида потребностей (по убыванию уровня иерархии):

1. потребности роста, которые побуждают индивида к творчеству или воздействиям по отношению к самому себе или внешней среде;

2. потребности связи, которые включают в себя отношения человека с другими индивидами и группами — членами семьи, коллегами, начальниками, подчиненными и т.д. Человек удовлетворяет эти потребности, когда он делится с другими людьми своими мыслями и чувствами, причем процесс этот должен быть обоюдным;

3. потребности существования, которые отражают индивидуальные требования человека к обмену энергией с ее источниками во внешней среде, включают в себя различные формы материальных и физиологических желаний.

По К. Альдерферу движение от потребности к потребности идет вверх и вниз. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень влияния потребности более низкого уровня и человек переключает внимание на этот уровень.

С одной стороны, существуют два метода стимулирования персонала:

· Внутреннее стимулирование - обусловлено стремлением человека получить удовлетворение от своей трудовой деятельности (самореализация, самоутверждение, инициативность, творчество).

· Внешнее стимулирование - нацелено на приобретение отсутствующего объекта (заработная плата, премии, карьерные возможности, признание и положение в обществе).

Материальное вознаграждение	Нематериальное вознаграждение
1. Заработная плата	1. Оплата транспортных расходов
2. Бонусы и премии	2. Доставка к месту работы и домой
3. Участие в прибыли	3. Субсидии (дотации) на питание
4. Дополнительные выплаты	4. Скидки и льготы на покупку товаров и услуг своей компании
5. Отсроченные платежи	5. Бонусы на обучение
6. Участие в акционерном капитале (акции)	6. Льготы учащимся
7. Бенефиты	7. Жилищное и образовательное кредитование
8. Беспроцентные ссуды и займы	8. Бесплатные для сотрудников спортивные, культурные мероприятия, абонементы
	9. Льготное медицинское обслуживание
	10. Ветеранские программы
	11. Награды и призы по результатам соревнований между отделами и подразделениями
	12. Различные формы дополнительного страхования
	13. Оплаченные дни отсутствия на работе отдельным категориям сотрудников (учащиеся, женщины в декретном отпуске)
	14. Корпоративные пенсионные программы
	15. Вознаграждения за выслугу лет
	16. Дополнительные отпуска без сохранения з/п
	17. Оплата отдыха (в том числе для семьи)
	18. Опционы
	19. Корпоративные награды и звания
	20. Государственные награды и почетные звания

Стимулирование базируется на определенных принципах. К ним относятся:
1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.
2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.
5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.