Формы управленческого влияния: лидерство и власть

Проблеме лидерства и эффективного его использования в современном менеджменте отводится особое значение. Теории лидерства стремятся выяс­нить, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективны­ми и почему. Многие исследователи справедливо подчеркивают, что для ус­пешного выполнения своих функций менеджер должен быть и лидером. Рас­смотрим эти понятия детальнее с точки зрения их сути и взаимовлияния в процессе практического их использования в руководящей деятельности. Слово лидер обозначает того, кто ведет за собой, возглавляет. Лидер осуществляет важную функцию управления — показывает путь движения вперед, ведет исполнителей за собой. Сегодня в мире сложилась такая ситуация, в которой без признанных лидеров невозможно выжить ни предпринимательской, ни любой другой организации. Лидерство является тем видом деятельности, ко­торый, рядом с руководством и принятием решений, присущ всей системе управления. Если эффективный руководитель однозначно положительно влия-

Глава 9

ет на эффективность управления, то эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными руководителями. Об эффективности лидера можно судить из того, в какой мере он влияет на персонал организации. Иногда эффективное лидерство (неформальный лидер) может быть прегра­дой для достижения цели организации.

Между руководством и лидерством есть определенные отличия. Так, если руководство — это умственный и физический процесс, приводящий к тому, что подчиненные выполняют решения руководителей и решают определен­ные задачи; то лидерство — это процесс, при помощи которого одно лицо влияет на членов группы, при этом не обязательно занимая формальную долж­ность. Должность руководителя — это результат сознательного действия фор­мальной организации. Лидерами становятся не по воле организации, и дей­ствия лидеров не ограничиваются рамками юрисдикции определенных фор­мальных структур.

Теория лидерства стремится выяснить и предвидеть, какие характеристи­ки лидерства оказываются наиболее эффективными и почему, исходя из не­обходимости направления усилий персонала на достижение цели организа­ции в конкретных условиях.

В соответствии с теорией личных качеств лидерства (теорией больших людей), лучшие руководители — это те, которые имеют определенный набор присущий всем людям личных качеств. Например: знания, интеллект, чест­ность, здравый смысл, инициативность и т. п. Зная о необходимости этих черт для нормальной, продуктивной жизни в обществе, люди могут учиться воспи­тывать их в себе и становиться эффективными руководителями.

Определение лидерства с позиции поведения руководителя основывается на том, что его эффективность определяется не личными качествами руково­дителя, а манерой поведения с подчиненными. Этот подход развит в теории стилей руководства.

Практика управленческой деятельности свидетельствует, что на эффек­тивность руководства, кроме личных качеств и поведения руководителя, ре­шающее влияние могут оказывать и другие факторы. Поэтому современная теория лидерства преимущество основывается на ситуационном подходе. Разные ситуации предусматривают разные способы влияния на персонал, то есть руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в разных ситуа­циях.

Деловым людям, независимо от места ведения бизнеса, необходим лидер мысли, лидер интуиции, лидер действия, лидер результата.

Главные черты, которые должны быть присущи лидеру в современной деловой организации, такие:

— искусство быть равным, то есть способность налаживать и поддержи­вать систему отношений с равными себе людьми;

— искусство быть руководителем, то есть способность руководить подчи­ненными, преодолевать трудности и решать все проблемы, которые приобре­тает руководитель вместе с властью и ответственностью;

�999999999999999�

Руководство — форма управления предприятием

— искусство решать конфликты — способность выступать в роли посред­ника между двумя сторонами в конфликте, отслеживать последствия психо­логических стрессов;

— искусство обрабатывать информацию — способность построить систе­му коммуникаций в организации, получать надежную информацию, верно ее оценивать и эффективно использовать;

— искусство принимать нестандартные управленческие решения — спо­собность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные ва­рианты, действия, информация и цели неоднозначны или вызывают сомнение;

— искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать необходимую альтернативу, найти оптимальный вариант при условиях огра­ниченности времени и недоступности других видов ресурсов;

— дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение инноваций в организации;

— искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, как он влияет на организацию.

Руководителей фирм и компаний, ориентированных на инновации, назы­вают "преобразующими лидерами". Перечень личных черт преобразующего лидера такой:

— видение ситуации, проблемы, то есть создание для себя самого образа организации и "перенесения" своего видения в сознание персонала, разработ­ка конкретных путей и средств достижения цели;

— целостность характера — верность слову, соблюдение общечеловечес­ких норм морали, единство ценностей, цели и средств ее достижения;

— вера в людей, заинтересованность в людях, доверие к людям, доверие людей к лидеру;

— бескорыстие — служение людям, отсутствие слепого карьеризма, взве­шенное использование личных благ;

— благосклонность (преданность) к организации: организация — второй дом, подчиненные — это дети, все блага — для организации;

— творческие способности — поиск нового, преобразование существующе­го с целью достичь лучшего;

— твердость духа, высокая требовательность, право награждать и наказы­вать, положительное отношение к единоначалию;

— умение общаться — деловое общение, информирование подчиненных, умение вести душевный разговор, быть среди подчиненных, иметь авторитет­ное окружение;

— умение рисковать — побуждение персонала к инновациям, оценка ин-новаторов, поведение с учетом ситуации;

— способность находить элегантные и простые решения сложных про­блем;

— уравновешенность, умение сохранять спокойствие в кризисных ситуа­циях, которые побуждают окружающих также сохранять спокойствие и дей­ствовать продуманно.

Глава 9

Под лидерством понимается способность оказывать влияние на отдель­ные личности и социальные группы, трудовые коллективы, направлять их усилия на достижение целей организации, фирмы, предприятия. Лидерство как определенное социальное отношение включает четыре главные перемен­ные: 1) характеристику лидера; 2) позицию, потребности и другие характери­стики его последователей; 3) характеристику организации — ее цель, струк­тура, природа задач, подлежащих выполнению; 4) социальную, экономичес­кую и политическую среду. По мнению Мак-Грегора, лидерство не является качеством, присущим индивиду, это сложное отношение указанных перемен­ных. Влияние лидеров проявляется в изменении настроений, формировании желаний и представлений о развитии бизнеса. Проведенный опрос 1500 ме­неджеров европейских компаний показал, что к наиболее важным лидерс­ким качествам руководителя относят:

— способность формировать эффективную команду (96 %);

— прислушиваться к мнению коллег и подчиненных (93 %);

— принимать самостоятельные решения (87 %);

— вовлекать других в осуществление решений (86 %).

Под влиянием понимается любое поведение индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида. Кон­кретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными — от просьбы до самых строгих угроз. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководи­тель должен развивать и применять власть. Любая человеческая деятель­ность так или иначе связана с проявлением властных отношений. Но в эко­номической теории чаще говорят не о власти, а об отношениях, правах, полно­мочиях, влиянии или о силе воздействия субъекта на объекты своей деятель­ности: на людей или же на вещи. В общении и публикациях мы часто указы­ваем на силу влияния, о чем бы не шла речь, о принуждении, обычаях и традициях, искусстве, авторитете, законе, вере и убеждении, внушении или при­вычках. Несмотря на очевидные различия между этими понятиями, в каждом из них интуитивно улавливается один и тот же внутренний смысл — везде подразумевается силовое, принудительное ограничение свободы выбора. Это позволяет рассматривать власть в первом приближении как систему ограни­чений свободы личности.

Какой бы формой организационной деятельности мы не интересовались, мы прежде всего стремимся узнать, кто возглавляет соответствующую орга­низацию. Затем мы интересуемся соответствующими качествами или полно­мочиями, подтверждающими это командное положение. Один из крупней­ших экономистов XX в. Дж. Гэлбрейт власть на предприятии увязывает с собственностью на факторы производства и изменением их роли с развити­ем общественного производства. Анализ различных подходов дан в его рабо­тах "Новое индустриальное общество" и "Экономические теории и цели об­щества". Власть он определяет как способность одного человека или целой группы людей навязывать свои цели другим. Ее наличие порождает три во-

Руководство — форма управления предприятием

проса: кто этой властью обладает (ибо это не всегда бывает очевидным); для достижения каких целей ее используют; и каким образом добиваются согла­сия или повиновения всех остальных?

В теории менеджмента организаций власть, во-первых, определяет круг от­ветственности перед высшим руководством, и в этом понимании формальная власть допускает применение принудительных санкций; во-вторых, обеспечи­вает профессиональную экспертизу участвующих в принятии решений, путем привлечения в управленческую иерархию необходимых и авторитетных экспер­тов; в-третьих, обеспечивает координацию усилий всех членов организации.

В отличие от представлений классического менеджмента, для которых формальная власть — это неотъемлемый и единственный аспект эффектив­ного менеджмента, позже была показана возможность успешного использова­ния других форм влияния, в частности убеждения и профессионального ав­торитета. Ключ к мотивированию подчиненных необходимо искать таким образом, чтобы использовать тот вид влияния, который отвечает конкретным обстоятельствам.

Идея "власть вместе", а не "власть над" состоит в том, что использование власти или авторитета означает просто побуждение к действию и иницииро­вание соответствующих изменений. Традиционно в менеджменте мы пред­ставляем себе "власть над" разными ресурсами производства, в то время как "власть вместе" является более конструктивным способом влияния на пер­сонал организации. Понятие власти может реализовываться скорее как об­щая, а не принудительная деятельность. Концепция "власти вместе" преду­сматривает взаимосогласованное поведение как процесс, в котором менеджер может влиять на других менеджеров, в то же время они могут влиять на него. Одновременно для работников открываются информационные каналы, и пре­доставляется возможность влиять на менеджеров. Это происходит в тех слу­чаях, когда индивиды и группы знают свои функции и каждая функция отве­чает способностям индивидов и групп, выполняющих единые задачи. Вопре­ки распространенным представлениям о потоке властных полномочий в иерархии сверху книзу, на самом деле функциональная власть находится в тесной связи с положением работника в организации, его рабочим местом. Власть не имеет ничего общего с вертикальным измерением: босс не делеги­рует власть, как он себе это понимает или воображает; мера и направление делегирования заложены в самой структуре организации. Философия деле­гирования определяется уже тогда, когда разрабатывается или выбирается структура организации.

Практический интерес для теории и практики менеджмента представля­ет соотношение понятий власть и авторитет. Если рассматривать власть как право, которым наделен человек в силу своего служебного положения (должности) в организации, тогда власть не персонифицирована и не имеет ничего общего с личностью. Наоборот, авторитет всегда идентифицируется с личностью, ее способностью побудить других к соответствующим действиям. Пользоваться авторитетом — означает лишь обеспечивать возможность того,

Глава 9

чтобы что-то делалось. Руководить — означает использовать авторитет как средство для достижения конкретной цели. Авторитет в организации — это влияние или способность лидера побудить других к выполнению возложен­ных на них обязанностей.

В соответствии с теорией восприятия Ч. Бернарда, власть имеет объектив­ный и субъективный аспекты. В первом случае власть имеет прямое отноше­ние к характеру самого распоряжения или сообщения сверху. Власть, считал Бернард, направляется от иерархической пирамиды к ее вершине, мера при­знания законности, оправданности сообщения (распоряжения сверху) опреде­ляется тем, насколько оно согласовывается с интересами персонала, насколь­ко персонал физически и умственно подготовлен, чтобы действовать в соот­ветствии с распоряжениями.

Так или иначе власть сводится к весьма реальной возможности влиять на поведение других. Во всех организациях (трудовых коллективах) для дости­жения эффективного их функционирования необходимо надлежащее приме­нение власти. В различных подразделениях организации руководитель зави­сит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Факти­чески эти группы представляют собой часть окружающей руководителя сре­ды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуще­ствлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации — по­ставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, практика делает эту работу несколько сложнее. Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями, направлять усилия подчиненных на реализа­цию поставленных целей не всегда оказывается возможным. Например, под­чиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сведя его полномочия на нет. Даже если такой проблемы не возникает, руко­водитель часто зависит от людей, которые формально ему не подчинены. Если же руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с различны­ми группами трудового персонала, то он не сможет полноценно выполнять свою работу, а это не может не снизить эффективности как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всего коллектива работающих. Власть и влияние, инструменты лидерства являются фактически единственным сред­ством, которым располагает руководитель для разрешения подобных ситуа­ций. Без власти нет ни организации, ни порядка.

Рассматривая отношения власти между руководителем и подчиненным, не следует забывать о "балансе власти". Руководителю следует помнить, что подчиненные тоже обладают определенной властью и могут влиять на руко­водителя.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненным потому, что послед­ние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабо-

Руководство — форма управления предприятием

чие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т. п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформаль­ные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя. Например, вспомогательный, обслуживающий персонал боль­ниц имеет власть, так как лечащие врачи в значительной мере зависят от них.

Следовательно, руководитель должен четко осознавать, что подчиненные часто тоже обладают властью. Поэтому использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызывать у подчиненных та­кую реакцию, при которой они захотят реально продемонстрировать свою собственную власть, что может привести к весьма негативным и даже опас­ным последствиям. Поэтому благоразумный, уравновешенный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть и коллеги. Скажем, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, то не трудно понять, что начальник этого отдела тоже мо­жет иметь над ним некоторую власть, хотя и невидимую для окружающих.

Возросшее значение компьютеров в хозяйственной и социальной деятель­ности привело к тому, что возросла власть персонала служб, подразделений обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его власть над ним. Секретари, помощники руководителей тоже не безликие существа в управленческой иерар­хии, хотя, на первый взгляд, их служба кажется простым исполнительством, выполнением распоряжений, команд начальства. Однако это не совсем так. Поскольку секретари руководителей как правило знают, с кем нужно свя­заться, чтобы получить конкретную информацию для руководства, то они также часто держат в руках значительную долю власти, хотя и неформальной и "не бросающейся в глаза". Рассмотрение власти как коллективного продукта общества убеждает, что отношения власти являются взаимообязывающими и осуществляются главным образом при помощи законной власти или веде­ния переговоров, которые подкрепляются общей приверженностью "прави­лам игры".

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять необходи­мо иметь "корни", основу власти. Здравый смысл подсказывает, что для обла­дания властью необходимо обладать возможностью держать под своим конт­ролем что-либо важное для исполнителя, то, что обусловит его зависимость от вас и заставит его действовать так, как желаете вы. Это "что-то" есть у каж­дого из нас. Это — потребности. Власть основывается на обращении к ак­тивным потребностям исполнителя. Власть может принимать разнообраз­ные формы:

— принуждения, когда власть имеющий использует возможность наказы­вать, лишая исполнителя какой-то насущной потребности, или доставляя ему какие-то другие неприятности;

Глава 9

— вознаграждения, когда влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность исполнителя или же доставить удовольствие;

— экспертная власть предполагает ситуацию, когда влияющий имеет право отдавать приказания, а исполнитель считает долгом — подчиняться ему. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что под­чинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Законную власть часто называют традиционной властью. Она действенна, когда подчи­ненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользу­ются законной властью, потому что им делегированы правовые полномочия управлять другими людьми (работниками).

Законную власть человек получает из разнообразных источников, наибо­лее часто от существующей системы законодательства. В соответствии с тео­рией М. Вебера, законная (легитимная) власть может быть трех типов: рацио­нальная, основанная на законе и компетенции; традиционная, основанная на незыблемых обычаях и традициях; харизматическая, основанная на свято­сти, личном мужестве, идеальных манерах.

Рациональная власть основана как на законных основах, так и на способ­ностях людей, которые занимают высокое положение, отдают распоряжения и требуют покорности. Директора предприятий, ректоры университетов име­ют рациональную власть, которая оправдывается законом.

Традиционная власть, в отличие от рационально-легитимной, основана на святых традициях, общепризнанных принципах и идеях. Власть родителей в семье, власть монархов, королей и т. п.

Харизматическая власть основана на признании людьми святости, му­жества или на благородном поведении личности. В отличие от других видов, харизматическая власть имеет явно выраженный индивидуальный характер и непосредственно связана с конкретным человеком. Хотя М. Вебер призна­вал реальность харизмы, тем не менее считал, что она начинает действовать в том случае, когда уже не действуют все другие формы власти, необходимые для достижения соответствующего уровня порядка.

Различные формы власти — это своего рода инструменты, с помощью ко­торых руководитель может заставить, убедить подчиненных выполнять рабо­ту, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы и неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

В последнее время внутренняя среда фирмы, предприятия претерпела зна­чительные изменения. Очень часто в ее подразделениях, звеньях все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во мно­гих случаях ликвидировал интеллектуальный разрыв между руководителя­ми и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми также изменяются. Следовательно, становится все труднее основы­вать власть только на принуждении, вознаграждении, традициях и даже ком­петенции. Поэтому возрастает необходимость поиска способов сотрудниче-

Руководство — форма управления предприятием

ства со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Здесь заслуживают внимания две формы влияния, способные побудить исполните­ля к активному сотрудничеству — это убеждение и участие. Эффективность руководства можно повысить только совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.

Убеждение как форма влияния представляет собой эффективную переда­чу своей точки зрения. Используя убеждение, руководитель молчаливо до­пускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может умень­шить возможность руководителя действовать. Например, даже при условии, что руководитель обладает полномочиями для внедрения новой организаци­онной структуры без согласования с подчиненными, все же правильней и практичней выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желатель­ны. Активно добиваясь поддержки, руководитель оказывает сильное воздей­ствие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель испытыва­ет потребность в знаниях и авторитете, сила влияния руководителя путем убеждения возрастает. Чтобы добиться влияния путем убеждения, руководи­тель может пользоваться логикой или эмоциями. При выборе аргументов руководитель должен учитывать интеллектуальный уровень подчиненных: они не должны быть слишком сложными, но и не должны быть упрощенны­ми. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоре­чить системе ценностей его подчиненных.

Влияние путем убеждения содержит в себе как сильные, так и слабые стороны. Самая слабая сторона такого влияния — медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-то, требуется, очевидно, боль­ше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный юридической (за­конной) властью, основанной на принуждении, традиции, силе примера. Влия­ние путем убеждения имеет чаще всего одноразовое действие и не означает отказа от использования других инструментов влияния.

Самое большое преимущество убеждения заключается в том, что выполне­ние работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить ее в большем объеме, чем мини­мальные требования, считая себя в некотором роде соавтором задачи. Чело­век, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его по минимуму.

Однако, преимущества убеждения содержат лишь потенциальные выго­ды. В некоторых случаях принуждение может оказаться более эффективным, чем убеждение. Добиться эффективного влияния путем убеждения можно при помощи следующих правил:

— точного определения потребностей подчиненного (слушателя) и обра­щения к этим потребностям;

— разговор следует начинать с того, что придется по душе слушателям;

— создания образа, вызывающего большое доверие и ощущение надежности;

— просить больше, чем на самом деле нужно или хочется. Однако этот подход может сработать и против вас, если вы запросите слишком много;

Глава 9

— говорить, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственны­ми. Частое повторение слова "вы" поможет слушателю понять, как соотносит­ся с его потребностями то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал;

— если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить по­следним: аргументы, выслушанные последними, имеют наибольший шанс по­влиять на аудиторию, хотя, конечно, могут быть и неприятные исключения из этого апробированного приема убеждать аудиторию слушателей.

Влияние с помощью вовлечения подчиненных в управление связано с об­ращением к потребностям высокого порядка. Однако участие как метод влияния следует использовать, когда такие потребности являются активны­ми мотивирующими факторами. Относительно малоинициативных, консер­вативных по своей натуре рабочих применение данного метода наверняка будет малоэффективным. Сами руководители прибегают к этому методу сдер­жанно, так как зачастую управляющие не хотят отказываться от своих тра­диционных полномочий и прерогатив.

Следовательно, главными барьерами на пути к переходу к новым методам организации рабочих мест и трудовых отношений, как ни странно может пока­заться на первый взгляд, выступают менеджеры, которые более комфортно чув­ствуют себя, отдавая приказы, не вовлекая рабочих в сложный процесс взаим­ного участия, и рабочие, которые предпочитают выполнять приказы, не думая.

Среди значительной части высшего управленческого персонала преобла­дает настроение настороженного отношения к процессу вовлечения работни­ков в процесс принятия решений из-за опасения потерять контроль. Руково­дители среднего звена также испытывают значительные трудности в приспо­соблении к ситуации, когда рядовые работники становятся полноправными участниками производственного процесса: переход от методов принуждения и контроля к методам убеждения нелегок. Наиболее частый барьер и зача­стую не безосновательный, — это страх, что перемены могут обернуться поте­рей работы и статуса.

Для эффективного выполнения руководящих функций менеджер должен быть прежде всего лидером и в совершенстве владеть такими современными формами влияния, как убеждение и участие, с помощью которых он может побуждать исполнителей к активному сотрудничеству, опираясь при этом на развитие и применение разнообразных форм власти, основанных на исполь­зовании активных потребностей исполнителей.

Следовательно, руководство — это такая комбинация убеждения, принуж­дения и примера, которая призвана скорее убеждать и побуждать, чем прика­зывать и принуждать персонал с энтузиазмом выполнять работу, по достиже­нию целей предприятия.

Руководство — форма управления предприятием

9.3. Стили руководства

Управленческое мышление и средства влияния руководителя на резуль­таты деятельности организации изменяются в направлении от одномерного к многомерному стилю управления. Работа руководителя в конечном итоге приобретает определенные, устоявшиеся формы и содержание — стиль руко­водства. Под стилем руководства подразумевается совокупность наиболее часто применяемых менеджером-руководителем принципов и методов управ­ления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к под­чиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, вы­полняя свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач, как контролирует деятельность под­чиненных. Стиль и метод руководства согласуются как форма и сущность явлений. Стиль является формой реализации методов руководства, которую менеджер выбирает в соответствии с его личными, субъективно-психологи­ческими характеристиками.

Каждый метод для своей реализации требует личности с конкретными чертами, которые определяют суть человека как руководителя. Метод управ­ления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управ­ленческих отношений, чем стиль руководства. Менеджер с присущим лишь ему стилем руководства в своей деятельности может использовать разные методы управления. В своей основе стиль объективен, но опосредуется инди­видуальными свойствами личности руководителя. Стиль руководства — яв­ление сугубо индивидуальное, так как он определяется специфическими ха­рактеристиками конкретной личности, отображает особенности работы с людь­ми и технологию принятия решений именно этой личностью. Стиль руковод­ства регламентируется личными чертами руководителя, менеджера. В про­цессе трудовой деятельности формируется исключительно индивидуальный тип руководителя, действия которого повторить в деталях практически не­возможно.

К объективным факторам, формирующим стиль, относятся: закономер­ности управления, общеобязательные требования к руководителям конкрет­ных хозяйственных систем, особенности сферы деятельности, уровень иерар­хии управления, социально-психологические особенности подчиненных, стиль работы вышестоящих руководителей, осознание потребности руководить "на научных основах". В то же время стиль менеджера носит во многом прису­щие ему индивидуальные особенности (черты субъективности) и во многом определяется также: степенью овладения знаниями современного научного менеджмента; культурно-нравственным уровнем менеджера; степенью соот­ветствия личных качеств менеджера характеру объекта управления; жиз­ненными установками и ценностями менеджера; практическим опытом и деловыми качествами; степенью умения общаться с людьми в процессе управления.

18 — 5-1823

Глава 9

В стиле управления любого менеджера всегда обнаруживаются противо­речия между: накопленными знаниями, рациональными принципами и ме­тодами управления и степенью овладения ими; степенью овладения теорией и практикой стиля работы; соотношением личного, коллективного и обще­ственного в сознании руководителя; мыслями и словами; словом и делом; адекватными требованиями к другим и к себе в аналогичных ситуациях.

Эффективные действия менеджера, как правило, характеризуются: крат­костью изложения мыслей; точностью формулировок проблем и способов их решения; быстротой ориентирования в различных вопросах бизнеса; широ­той подхода к рассмотрению проблем, задач текущей и перспективной дея­тельности; умением взвесить все за и против и быстро найти оптимальное решение; способностью привлечь внимание персонала к самому главному в данный момент для деятельности фирмы; систематичностью, обеспечиваю­щей упорядоченность функционирования фирмы; умением постоянно вызы­вать у персонала фирмы желание проявлять инициативу и творческую ак­тивность, нестандартность мышления.

Критериями оценки эффективности стиля деятельности менеджера являются: степень влияния на постоянное повышение результативности фирмы; его творческий уровень, нацеленность в будущее; влияние на прояв­ление инициативы, развитие творчества, предприимчивости персонала фир­мы; наличие программ действий относительно реализации целей деятельно­сти фирмы, ибо отсутствие таких программ или плохие программы — при­знак плохого стиля менеджера и непригодности руководящего персонала.

Стиль деятельности менеджера непосредственно связан с рациональной организацией его личной работы, в том числе: планированием и распределе­нием рабочего времени; умением проводить совещания, переговоры, беседы; использованием информации и технических средств; постоянным повыше­нием деловой квалификации; искусством проводить свободное время и от­дыхать.

Если проанализировать различные взгляды относительно стиля, которые описываются в специальной литературе, нетрудно убедиться в том что в боль­шинстве случаев анализируются: автократический, демократический, либе­ральный и смешанный стили руководства (табл. 16).

Автократический руководитель обладает достаточной властью, чтобы на­вязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низ­кого уровня своих подчиненных, исходя из того, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Д. Мак-Грегор назвал предпосылки автократичного руководства по отношению к работникам теорией "X". Согласно теории "X":

1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избега­ют работы;

2) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственно­сти, предпочитая, чтобы ими руководили;

3) больше всего люди хотят защищенности;

Таблица 16. Характеристика стилей руководства

Параметры взаимо­действия руково­дителя с подчи­ненными	Стили руководства
авторитарный	демократический	либеральный	смешанный
	2
Методы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием реше­ния советуется с подчи­ненным	Ждет указаний от руководства или решения совещания	Единолично или колле­гиально в зависимости от ситуации
Способ доведения решения до испол­нителей	Приказывает, распо­ряжается, командует	Предлагает, просит	Просит, упрашивает	Исходя из ситуации, приказывает, предла­гает, согласовывает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответ­ственность в соответ­ствии с переданными полномочиями	Снимать с себя всякую ответственность	Чаще всего распреде­ляет ответственность между собой и подчи­ненными
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных	Подавляет, когда уве­рен в правоте, поощря­ет, если нужно колле­гиальное решение
Отношение к подбору кадров	Боится квалифици­рованных работников, старается от них избавиться	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается	Нерегулярно занима­ется подбором кадров и без четкой системы
Отношение к недо­статкам знаний	"Все знает и умеет", редко повышает квалификацию	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет это среди подчиненных	Старается быть в курсе современных проблем, периодически повы­шает квалификацию
Стиль общения	Держит дистанцию, не общителен	Дружески настроен, любит общение	Вступает в контакт с подчиненными толь­ко по их инициативе	Чаще всего зависит от темперамента, преи­мущественно коммуни­кабельный

Таблица 16. Характеристика стилей руководства

Параметры взаимо­действия руково­дителя с подчи­ненными	Стили руководства
авторитарный	демократический	либеральный	смешанный
Методы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием реше­ния советуется с подчи­ненным	Ждет указаний от руководства или решения совещания	Единолично или колле­гиально в зависимости от ситуации
Способ доведения решения до испол­нителей	Приказывает, распо­ряжается, командует	Предлагает, просит	Просит, упрашивает	Исходя из ситуации, приказывает, предла­гает, согласовывает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответ­ственность в соответ­ствии с переданными полномочиями	Снимать с себя всякую ответственность	Чаще всего распреде­ляет ответственность между собой и подчи­ненными
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных	Подавляет, когда уве­рен в правоте, поощря­ет, если нужно колле­гиальное решение
Отношение к подбору кадров	Боится квалифици­рованных работников, старается от них избавиться	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается	Нерегулярно занима­ется подбором кадров и без четкой системы
Отношение к недо­статкам знаний	"Все знает и умеет", редко повышает квалификацию	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет это среди подчиненных	Старается быть в курсе современных проблем, периодически повы­шает квалификацию
Стиль общения	Держит дистанцию, не общителен	Дружески настроен, любит общение	Вступает в контакт с подчиненными толь­ко по их инициативе	Чаще всего зависит от темперамента, преи­мущественно коммуни­кабельный

Окончание табл. 16

Характер отноше­ний с подчинен­ными	Жесткий, диктуется настроением	Ровная манера пове­дения, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист	Преимущественно доброжелательный
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной, жесткой дисциплины и строгого распорядка	Сторонник разумной дисциплины, осуще­ствляет дифференци­рованный подход к людям	Не требует соблюдения формальной дисципли­ны, терпим к наруше­ниям	Поддерживает формальную дисцип­лину, хотя, иногда "покрывает наруше­ния"
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Использует различные виды вознаграждения и наказания	Чаще всего пользуется вознаграждением	В зависимости от ситу­ации и уровня подчи­ненных применяет разные способы

Руководство — форма управления предприятием

4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принужде­ние, контроль и угрозу наказания.

На основе исходных предположений теории "X", автократ обычно мак­симально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Руководитель требует, что­бы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их, большинство вопросов решает сам, преимущество отдает приказам, наказаниям подчиненных. Всегда строго контролирует и часто вмешивается в работу подчиненных. Очень требователен, даже придирчив. Его в первую очередь интересует выполнение поставленных им задач. Не обращает внимания на отношения в коллективе. Общение с подчиненными специально ограничивает, держится от них на расстоянии. В общении бывает нетактичен, и даже груб. Не любит критики и не реагирует на нее. Свое мнение навязывает подчиненным, принимает решение сам, подавая его как мнение всех.

Демократические руководители при принятии решений ориентируются на обратную связь с персоналом. Некоторые практикуют коллективное при­нятие решений после ознакомления с информацией, поступившей от персона­ла, и прислушиваются к их мысли.

Представления демократичного руководителя о работниках, отражающие новый подход в менеджменте, Д. Мак-Грегор назвал теорией "Y":

1) труд — процесс естественный и обычные люди не испытывают неприяз­ни к работе. Если условия работы благоприятные, работа может быть источни­ком удовлетворения, а отказ в ней может расцениваться как наказание;

2) если люди приобщены к организационным целям, они стараются упор­но работать, используя самоуправление и самоконтроль;

3) от вознаграждения зависит стремление человека к достижению опреде­ленной цели, и самым высшим вознаграждением является удовлетворение его самолюбия и стремления к самовыражению;

4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а ин­теллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично;

5) обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и гото­вы добровольно взять на себя ее в зависимости от условий.

Исходя из таких предположений демократический руководитель предпо­читает преимущественно механизмы влияния, которые апеллируют к потреб­ностям более высокого уровня: потребности к принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократический руководитель избегает навязывания своей воли подчиненным, старается решать дела сове­туясь с подчиненными, особенно в сложном положении, охотно прислушива­ется к мнению других, многие вопросы целиком выносит на обсуждение кол­лектива, а единолично решает только самые срочные, оперативные. К подчи­ненным такой руководитель чаще обращается с просьбой, советом, рекомен­дациями, реже — приказывает. Требователен, но справедлив, старается со­здать хорошие отношения между людьми в коллективе, а когда нужно —

Глава 9

отстаивает их интересы. В общении с подчиненными всегда вежлив и добро­желателен, регулярно оповещает их о трудностях, о положении в коллективе, на критику обычно не обижается, а прислушивается к ней. Старается окру­жить себя квалифицированными специалистами, стремится, чтобы подчинен­ные работали самостоятельно.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принимаемых решениях и пользуются широкой свободой в выполнении производственных, социальных заданий. Руководствуясь предположениями, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, демократический лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, старается создать ситуацию, в которой люди до не­которой степени сами мотивируют себя, поскольку исходит из того, что их работа по своей природе сама является для них вознаграждением. Такой руководитель старается научить подчиненных вникать в суть проблемы, вы­давать им адекватную информацию и показывает, как искать и оценивать альтернативные решения.

В развитие идей Д. Мак-Грегора относительно стиля руководства, выска­занных в виде теорий "X" и "Y", в 1981 г. У. Оучи выдвинул теорию "Z". Исходным пунктом концепции Оучи являются положения о том, что чело­век — основа любой организации, и от него прежде всего зависит успех ее функционирования.

В соответствии с этой теорией, эффективное управление может охваты­вать работников всех уровней, если рассматривать их как одну большую се­мью. Как в любой идеальной семье, они работают в полном согласии, прибли­жаясь к единой цели. Менеджеры, придерживающиеся теории "Z", считают, что, если работники ощущают чувство сообщества и причастности к коллек­тиву, они скорее всего будут работать на совесть и с большим энтузиазмом стремиться достичь наилучшего конечного результата.

Теория "Z" предусматривает удовлетворение потребностей низших уров­ней в иерархии ценностей Маслоу, заботу о благосостоянии работников. Она также отвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает особен­ности процесса формирования коллектива. В конце концов, она предусматри­вает удовлетворение запросов высших уровней, дает возможность брать на себя ответственность и принимать участие в принятии решений. Теория "Z" достаточно эффективна, так как она стремится охватывать потребности всех уровней. Теорию "Z" часто называют японским управлением, так как ее, как правило, связывают с приемами, которые были наиболее последовательно внед­рены в бизнес японскими фирмами.

Главными предпосылками теории "Z" являются такие теоретические по­ложения:

1) в мотивах людей объединяются социальные и биологические потребности;

2) люди предпочитают трудиться в группе и групповой методу принятия решений;

Руководство — форма управления предприятием

3) может существовать индивидуальная ответственность за результаты работы;

4) лучше применять неформальный контроль по результатам работы на основе четких методов и критериев оценки;

5) на предприятии должна постоянно происходить ротация кадров с по­стоянным самообразованием;

6) лучше медленная служебная карьера с продвижением при достижении людьми соответствующего возраста;

7) администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечи­вает ему долгосрочный или пожизненный найм;

8) человек — основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех организации.

Теория "Z" описывает хорошего работника, который хочет (отдает пре­имущество) работать в группе и имеет стабильную цель деятельности на дол­госрочную перспективу.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, который постоянно ожидает указаний сверху и даже требует их. Для выполнения какой-либо работы руко­водителю нередко приходится уговаривать своих подчиненных, сам же он не часто берется за выполнение сложного дела, а предпочитает от него уходить. Решает в основном вопросы, которые назревают сами. Нередко стремится к снижению своей ответственности, контролирует работу от случая к случаю, отличается низкой требовательностью к подчиненным. Недостаточно общите­лен. Критику обычно выслушивает, даже обещает принять меры, но, как прави­ло, ничего не делает, не стремится пополнить свои недостатки в знаниях. В управ­ленческой работе недостаточно заинтересован и подходит к делу формально.

В научной и учебной литературе выделяется еще такой тип руководителя, который придерживается стиля невмешательства, т. е. выступает, по суще­ству, в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идей своих под­чиненных, высказывая свои взгляды или суждения лишь тогда, когда его об этом попросят. Такой подход поощряет персонал к творческому самовыра­жению, но может оказаться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации. Есть и другие подходы к определению стилей управления.

После Второй мировой войны в Мичиганском университете исследователи этой проблемы продолжили развитие идеи К. Левина о демократическом сти­ле. Главное внимание они обращали на отличие поведения руководителей раз­ных профессиональных групп (бизнес, армия, государственный аппарат, систе­ма образования) и на особенности их характеристик. Вследствие анализа было установлено, что деловое поведение руководителя может быть двух типов: по­ведение, направленное на работников, и поведение, направленное на задачу.

В первом случае главное внимание руководителя сосредотачивается на человеческих аспектах подчиненных, на создании и поддержке приятной ат­мосферы в группе. Во втором — на определении конкретных задач для каж-

Глава 9

дого работника на методах трудовой деятельности и контроле за подчинен­ными. Такой подход к деятельности руководителя можно проиллюстриро­вать на "шкале направленности" (рис. 30).

Направленность на работников Направленность на задание

Рис. 30. Шкала "направленности"

На первый взгляд можно сделать вывод, что более эффективно действует группа, в которой поведение руководителя направлено на работников. Но есть немало доказательств того, что более эффективно действуют те группы, в которых руководители используют методику направленности на задачу. Итак, характер направленности не может в полной мере быть критерием выбора стиля руководства. Оказывается, здесь действует много других факторов.

Исследователи Огайского университета в конце 70-х — в начале 80-х го­дов XX столетия выдвинули стратегию исследования, которая предусматри­вала выяснение:

а) особенности поведения руководителей рабочих групп;

б) групповой эффективности;

в) меру удовлетворенности подчиненных климатом в группе.

Вследствие научных исследований было установлено, что поведение руко­водителей и успех групповой деятельности определяются двумя факторами. Во-первых, инициативностью руководителя и подчиненных в деятельности, направленной на достижение цели организации; и, во-вторых, взаимоотноше­ниями лидера с подчиненными при активности первого. Фактор инициатив­ности здесь значительно совпадает с фактором направленности на задачу Мичиганского университета. Но он значительно более широкий. Его влия­ние распространяется на все общие функции менеджмента (планирование, организацию, мотивацию, контроль).

Отличием подхода к стилю руководства, выдвинутое учеными из Огай­ского университета, состоит в том, что выделенные факторы — инициатива и взаимоотношения — являются типами независимого поведения. Поэтому они размещаются на отдельных векторах. Поведение руководителя при та­ких условиях приобретает большое разнообразие (см. рис. 31).

Здесь мы имеем дело с двумерным представлением руководства. Возни­кает далеко не риторический вопрос, какой из стилей руководства считать наиболее эффективным?

В процессе дальнейшей разработки проблемы исследователи столкнулись с большим количеством переменных, которые учесть невозможно. Новые условия требуют новых подходов. Наибольшее внимание и признание полу­чила разработанная Р. Блейком и Дж. Моутоном управленческая решетка.

Авторы решетки доказывают, что руководители организаций действуют по двум параллельным направлениям: концентрируют внимание на произ-

Руководство — форма управления предприятием

Взаимоотношения

О 5

Рис. 31. Векторы "инициатива" и "взаимоотношения"

10 Инициатива

водстве и на людях. В зависимости от акцента на эти направления руководи­тель может оказаться в любом квадрате решетки, то есть использовать стиль, характерный для этого квадрата (рис. 32).

Рис. 32. Управленческая решетка

Эта решетка в закодированном виде имеет 5 базовых типов поведения, которые характеризуют стиль управления каждого руководителя:

Глава 9

9:1 — диктатор (авторитарный, директивный тип управления). Главное внимание уделяет производству и недостаточно внимания обращает на от­дельных людей и коллектив в целом;

1:9 — демократ (коллективистский тип, свой парень). Главное внимание уделяет людям, укреплению духа коллективизма и созданию благоприятного нравственно-психологического климата в коллективе;

1:1 — пессимист (либеральный тип, невмешательство). Не уделяет внима­ния ни людям, ни производству; он не на своем месте;

9:9 — организатор (деловой тип, компетентный). Максимум внимания уделяет людям и производству;

5:5 — манипулятор (взвешенный тип, интеллектуал). Приблизительно поровну уделяет свое внимание людям и производству.

Названые типы служит основой для декодирования всех квадратов "ре­шетки".

Разнообразие стилей руководства в современном менеджменте являются отражением достижений практики управления и разных взглядов теорети­ков на эту проблему. Идеи и практические выводы современных теоретиков могут быть с успехом использованы в конкретных ситуациях современного менеджмента.

Менеджер, который хочет работать как можно эффективнее, не может по­зволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться различными стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкрет­ной ситуации. Лучший стиль руководства тот, который ориентирован на ре­альность. В специальной литературе "эффективным" считается стиль руко­водства, который изменяется в зависимости от ситуации. Поэтому ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным, соответственно и наиболее квалифицированные руководители — это те, которые могут вести себя по-разному в зависимости от реальной обстановки. Приспособление прин­ципов руководства к текущим нуждам бизнеса называется ситуационным управлением, или руководством с учетом непредвиденных обстоятельств. Такой подход более эффективен, чем твердая приверженность какому-то од­ному стилю руководства. Поэтому в действительности эти стили управления, как правило, встречаются не в чистом виде, а в различных сочетаниях.

Результативность того или иного стиля управления определяется кон­кретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, из­менчивы. Например, переход к авторитарному стилю управления оправдан лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач. В других случаях более продуктивен демократический стиль руководства. Несколько ниже показатели авторитарно-демократического и авторитарно-либерального сти­лей управления. Наименее эффективен либеральный стиль руководства. Наи­более благоприятные условия для решения задач современного предприни­мательства создаются в тех коллективах, где в стиле управления преоблада­ют компоненты демократичности.

Руководство — форма управления предприятием 283

Удовлетворенность внутриорганизационными отношениями выше при демократическом стиле управления. Авторитарное руководство отрицатель­но сказывается на социально-психологическом климате в коллективе. Дис­циплинированность наиболее развита в коллективах с демократическим и авторитарным стилем руководства и наименее — при либеральном стиле руководства.

Менеджер, опираясь на свои знания, опыт, интуицию, создает собственное представление о будущем бизнеса, перспективах фирмы. К важнейшим об­стоятельствам, которые скорее всего будут оказывать на руководителя боль­шое влияние, относятся следующие.

1. Возрастающее взаимодействие между фирмой и обществом. Общество будет все больше определять приоритеты в распределении народнохозяйствен­ных ресурсов, что поставит фирму, предприятие, отрасль в условия конкурен­ции и сотрудничества с другими типами организаций, включая различные государственные учреждения, органы образования, здравоохранения, науки, культуры и т. д.

2. Возрастающее влияние информационной индустрии, обусловленное уско­ренным развитием новейших технологий, диверсифицированностью и гло­бальными масштабами общественного производства, активизацией мирохо­зяйственных связей, а также увеличением числа переменных успеха и, сле­довательно, возросшей сложностью управленческих решений.

3. Усложнение деятельности фирмы как поведенческой системы.

4. Рассогласованность требований к фирме со стороны внешней среды воз­растает. С одной стороны, интенсивная конкуренция, расширение экономичес­ких связей и передвижения товаров в глобальном масштабе потребуют более быстрых реакций на изменение предложения и спроса. С другой — задачи по развитию новых видов продукции, передовых, высокопродуктивных техноло­гий и маркетинга все чаще будут приводить к неожиданным изменениям, что неизбежно повысит роль научного предвидения и прогнозирования.

Отмеченные тенденции объективно повысят требования к предпринима­тельским способностям руководителя. Все меньше решений будет прини­маться на основе экстраполяции прошлого опыта и все больше решений по­требуют оригинальности. Они будут касаться совершенно новых для фирм отраслей производства, социальной сферы, проблем и ситуаций. Природная склонность к предпринимательству, воображение, творческие способности и готовность к риску станут для руководителя столь же необходимыми, и даже в какой-то мере естественными, подобно тому, как это было во времена первой промышленной революции. Сложность и многообразие задач, возникающих под мощным воздействием происходящих изменений в общественной и хо­зяйственной жизни, будут вынуждать руководителя все больше учитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого опыт невелик. Такое положение дел требует от руководителя способностей и умения использовать экспертную информацию для конкретных целей фирмы, предприятия, произ­водственного комплекса, отрасли.

Глава 9

Причины таких изменений лежат не только в технико-технологической плоскости современного производства. С ростом сложности и масштабности производства, с интенсивным развитием социальной инфраструктуры руко­водителю все труднее становится поддерживать уровень своих технических и научных знаний для принятия соответствующих решений. Поэтому, ему все больше приходится полагаться на знания и советы различных техничес­ких специалистов, ученых, которые, как правило, не имеют прямых контактов с руководством и никогда раньше не считались частью управленческого ап­парата. Следовательно, в высшем звене управления принятие решений по важнейшим вопросам все больше становится коллективным процессом.

Более того, изменяется сама технология принятия решений. В начале сто­летия, когда фирмы росли и усложнялось их производство, категория управ­ленческого аппарата, именуемая "штаб", также становилась более численной и значительной. Первоначально "штаб" занимался подготовкой решений: собирал, классифицировал, анализировал, и представлял необходимую для решения информацию. Задача "штабных специалистов" сводилась к предо­ставлению информации, а не к участию в принятии решений. Руководители штабного аппарата управления обычно не обладали какими-то уникальными способностями в принятии решений, каких не было у линейных управляю­щих. Штабные управляющие являлись "органами чувств" высшего руковод­ства.

Во второй половине XX века ситуация в корне изменилась. Возник новый тип штабного руководства, руководителя, обладающего такими знаниями, ко­торые отсутствуют у общего руководства фирмы. Это прежде всего специали­сты по обработке данных, профессионалы по научному решению проблем. Специалисты по обработке данных отвечают за входную информацию для принятия решений, а аналитики-экономисты, социологи и другие знатоки своего дела проводят тщательный анализ последствий альтернативных ре­шений на соответствующих моделях. Таким образом, за более совершенную информацию и анализ последствий решений главный руководитель факти­чески уступает контроль над важнейшими составляющими процесса приня­тия решений. Дело может дойти до полного отказа высшего руководства от непосредственного, прямого контроля за принятием решений, который он поручает во многих случаях профессионалам. Некоторые ученые (например, Дж. Гэлбреит) полагают, что на крупных фирмах такой отказ неизбежен и что фактически он уже имеет место.

Контрольные вопросы

Модель цикла управления.

Трехмерная модель управления.

Различные определения управления и целесообразность их использования.

Роль руководителя в жизнедеятельности организации

Факторы, способствующие эффективному руководству.

Лидерство как определенное организацией функциональное отношение.

Власть в системе отношений руководства.

Основа власти и ее формы.

Баланс власти.

Что такое стиль руководства и чем он определяется?

Критерии определения эффективности конкретного стиля руководства.

Характеристика различных стилей руководства.

Теория "X", "Y" и "Z