Тема 1 анализ основных подходов к классификации организационных культур

В теме 3 первого раздела уже отмечалось, что все существующие подходы к построению классификации организационных культур (ОК) разделяются на два класса - фенологическое и параметрическое.

1. Феноменологическое основание классификации – это произвольное разделение видов культур в зависимости от цели исследования, которые могут быть совершенно различными. Классификация по национальному признаку была рассмотрена в этой же теме 3 первого раздела (японская, американская, российская культура). Существуют также культуры, определяемые по половому признаку, т.е. по различию видения мира мужчинами и женщинами, по признаку расы (культура чернокожих и белых), по роду деятельности, по регионам обитания и т.д. Типология в данном случае основана на обобщении вариантов структур, с которыми сталкивается исследователь.

Рассмотрим основные подходы к классификации при феноменологическом подходе.

Различают организации, организационная культура которых ориентирована на роли, на задачи, на человека и на власть (Г. Харрисон). Для анализа берется процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения субъекта в организации, структура организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. В чистом виде такие модели организационной культуры встречаются редко, но большинство организаций все же можно ранжировать:

1. Организационная культура, ориентированная на роль (культура роли). Организации с такой культурой стремятся к рациональности и ответственности, в центре их внимания – ясно сформулированные функциональные предписания, процедуры и правила. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко ценятся столь же, как и компетентность. Такой системе недостает гибкости, она не может быстро адаптироваться к изменениям. Организационные культуры, ориентированные на роль, часто встречаются в Японии, в них прописаны иерархия и статус, регламентированы действия работников, а карьерный рост расписан буквально до пенсии.

2. Организационная культура, ориентированная на задачу (культура задачи). Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач, требующих гибкости, быстроты, способности справляться, с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Власть считается законной, если она основана на знаниях и компетенции. Карьера работника зависит от его способности справляться с все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции. Данный тип культуры характерен для компаний, работающих в США.

3. Организационная культура, ориентированная на человека (культура личности). Организация сама по себе – это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают того, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы – превыше всего.

4. Организационная культура с ориентацией на власть (культура власти). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти. Учитывая частую деятельность компаний в России в обход существующих законов, стремление российских управляющих к авторитарности, карьеризм работников, можно сделать вывод о том, что данный тип культуры характерен для российских компаний.

Другие исследователи (Ч. Хенди) считают, что культуры организаций развиваются самостоятельно, в определенном направлении, и в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития – может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур.

Классификация организационных культур Т. Дила и А. Кеннеди основывается на двух основных признаках: степени риска и скорости обратной связи при оценке принимаемых решений. На основе этих признаков они выделяют четыре типа организационных культур в зависимости от вариантов сочетания высокой/низкой степени риска и быстрой/медленной обратной связи.

Таблица 10

Риск	Обратная свизь
Быстрая	Замедленная
Высокий	Культура «жестких парней»	«Ставка на свою компанию»
Низкий	«Кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает»	«Культура-процесс «

Культура «жестких парней» (Tough guy culture) характерна для компаний, которые стремятся к сверхрискованным действиям и ожидают быстрой оценки своей работы (строительные компании, рекламные агентства, индустрия развлечений, компании по производству косметической продукции). Этот тип организационной культуры поддерживает тех, кто не боится рисковать и настойчив в достижении быстрого успеха. Для таких компаний не свойственно заниматься долгосрочным планированием и стратегической политикой. Обычно такие компании, стремительно добиваясь успеха, столь же быстро терпят поражение и прогорают.

«Кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает» (Work hard, play hard). Организационная культура, характеризующаяся быстрой обратной связью и низкой степенью риска, распространена в крупных компаниях и корпорациях. Ключом к успеху здесь является активная деятельность. Эта культура больше всего подходит компаниям, занимающимся продажей больших партий товаров массового производства (торговые фирмы, компании по производству офисного оборудования). Данный тип организационной культуры присущ многим японским компаниям, для которых не характерен высокий риск, но свойственна быстрая обратная связь (линейка электротоваров для офиса и дома таких компаний, как Сони, Тошиба, Кэнон, Фуджи и др. может обновляться несколько раз за год в соответствии с потребностями покупателей).

«Ставка па свою компанию» (Bet-your-Company). Данная культура характеризуется высокой степенью риска при принятии решений и долгим ожиданием результата. Распространена, к примеру, в нефтяных или авиакомпаниях. «Ставка на свою компанию» зачастую формируется в крупных структурах, особенно государственных. Этот тип характерен для российских компаний с низкой обратной связью и высоким риском, например, космические программы – тысячи людей каждый день трудятся, чтобы в космос полетел корабль, и от их работы зависит успех.

«Культура-процесс». (Process culture). Этот тип культуры можно наблюдать в бюрократических правительственных организациях, в которых низкая степень риска сочетается замедленной обратной связью. Сотрудники таких организаций знают все нюансы внутренней деятельности компании, умеют защищать свою систему от постороннего вмешательства. В компаниях с такой организационной культурой очень ценятся титулы и звания, льготы.

Характерно, что многие исследователи при анализе и классификации организационных культур приходят к результату с четырьмя типами культур. Фонс Тромпенаарс также представил четыре типа культур, однако его классификация регламентирована не только по технологиям и рынкам, но и по национальным культурным предпочтениям руководителей и работников организации.

Тип организационной культуры во многом определяется с помощью трех важнейших характеристик:

· степень централизации управления;

· степень его формализации;

· объект управления.

Соотношение степени централизации и степени формализации в практике управления компаний различных стран может сильно варьироваться, а объект управления – меняться. На основе вышеназванных характеристик выделяются четыре типа организационной управленческой культуры, получившие следующие условные названия: «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор» и «Эйфелева башня»

Таблица 11

Сравнимые параметры	Эгалитарность (равенство)	Иерархия
Личность	Инкубатор культура, ориентированная на достижение	Семья культура, ориентированная на власть
Цель	Управляемая ракета культура, ориентированная на задачу	Эйфелева башня культура, ориентированная на роль

Типы культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, степень централизации управления низка. Наиболее яркими представителями этих культур являются США и Канада – тип «Инкубатор», и англосаксонские и североевропейские страны – тип «Управляемая ракета». Напротив, культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня», характерные для Юго-Западной и Центральной Европы соответственно, являются иерархичными, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении.

С точки зрения объекта ориентации культура типа «Инкубатор» в наибольшей степени направлена на развитие личности, и, следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность совершенствования и самореализации.

«Управляемая ракета» ориентируется на решение конкретной задачи или достижение конкретного результата. Этот тип культуры после определения задачи подразумевает максимальную степень делегирования управленческих функций вниз.

«Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ориентацию. Здесь происходит детальное определение функциональных обязанностей для каждого работника на каждом уровне властной вертикали. Характерным является также тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются.

Весьма интересен тип культуры «Семья», который также ориентируется на исполнение указаний свыше. Ф. Тромпенаарс использует сравнение с семьей для характеристики культуры, одновременно очень личной (тесные личностные взаимоотношения) и иерархической, где признано, что у «отца семьи» опыта и власти значительно больше, чем у «детей». В компаниях с такой организационной культурой руководитель считается заботливым отцом, который лучше, чем подчиненные, знает, что следует делать и что принесет пользу. Корпорации с типом культуры «Семья» чаще встречаются в странах, куда индустриализация пришла достаточно поздно: Италия, Греция, Южная Корея, Сингапур, Япония. Продемонстрируем на примере последней особенности «семейной» системы и ее роли в бизнесе.

Современная японская семья сохраняет от прошлого ряд специфических особенностей, и главная среди них – патриархальность. Идея вышестоящего и нижестоящего никогда не покидает сознание японца, начиная с детства.

Японский бизнес активно использует глубоко укоренившуюся в сознании народа вследствие многовековой исторической практики клановую социальную психологию, когда человек ощущает потребность принадлежать к какой-либо семье-клану. Работники японских компаний воспринимают свое место работы как семью. По-японски слово «компания» звучит «кайся» и пишется при помощи двух иероглифов – «кай» (собрание, заседание) и «ся» (храм, организация, сообщество). Поэтому в Японии компания – это не только экономическая организация, но и своеобразная социальная организация с особой культурой человеческих взаимоотношений, общность, соединенная коллективной ответственностью, общей судьбой. Японская компания – это коллектив общинного типа и семья как социо-культурный фактор оказывает существенное влияние на формирование организационной культуры.

Перенос семейных отношений в бизнес сыграл особую роль в экономике Японии, что впервые возникло в эпоху Токугава (1603-1867 г.г.), в частности, концентрация капитала в руках семейных кланов Коноикэ, Мицуи. Заинтересованность в процветании семьи и обеспечении непрерывности семейной линии переросли в желание процветания своей фирмы и ее благополучия «на века». Этим можно объяснить и приверженность японских менеджеров к ограничению рабочих групп четырьмя-шестью работниками (как и число членов семьи), обеспечивая, таким образом, «контактность участников» и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Количество членов группы, превышающее 25 человек, по их мнению, приводит к расщеплению единой устремленности группы. Стремление японских менеджеров создавать на предприятиях малые группы объясняется особой национальной приверженностью к групповому взаимодействию. Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Именно патерналистские настроения породили отождествление предприятия с «семьей», отождествление судеб работников с судьбами предприятия.

Характер взаимоотношений между членами семьи/клана перенесен и на отношения между руководителями и подчиненными в японских компаниях. Типичная японская фирма организована на трехуровневой основе в виде пирамиды. Японцы считают, что трехуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания. Самый верхний уровень – «кэйкэся» (высшая администрация). Средний уровень – «канрися» (среднее управленческое звено), «бутё» (заведующие отделами), «катё» (заведующие секторами/секциями), «какари» (низшее управленческое звено). Низший уровень – «иппанся» (рядовые работники).

Между работниками внутри уровней (группы), и также между работниками, находящимися на разных уровнях при обращении употребляются общепринятые слова. К шефу обычно обращаются по фамилии с добавлением суффикса «сан» или служебного положения (например, «катё»). Шеф при обращении к подчиненному называет фамилию, добавляя суффикс «сан» или более фамильярное «кун». Право на фамильярность принадлежит только шефу. Власть и авторитет сплетаются на основе этой системы в следующие комбинации.

1. Старший по положению также старше младшего и по возрасту. Старший наделяется властью, что обеспечивает ему возможность оказывать младшему помощь.

2. Старший опекает младшего, побуждает его к дружескому расположению, а младший положительно отзывается па дружеское расположение старшего.

3. Взаимное предрасположение старшего и младшего составляет основу взаимоотношений между ними без каких-либо специальных договоренностей.

По сути – это система отношений «отец – сын», которая в Японии носит название «Оябун-кобун» («оябун» – это личность со статусом «оя» – родитель, «кобун» – личность со статусом «ко» – ребенок). Характер взаимоотношений японской семьи в значительной степени перенесен бизнесом в сферу производства, семейные отношения приспособлены к условиям своих предприятий. Это обеспечило японскому бизнесу важное преимущество в конкурентной борьбе с Западом, в определенном смысле стерев различия между работой и семьей. Характерный пример: по окончании рабочего дня коллеги направляются в бары и игровые заведения, а не по домам, чтобы отдохнуть. Для этих целей компании нередко выдают своим работникам деньги на так называемые «представительские расходы», чтобы те могли обсудить за чашкой кофе или коктейля какой-либо вопрос по работе или завести новые выгодные знакомства с партнерами. Организовывая филиалы своих компаний за границами Японии, японские менеджеры стремятся перенести такую систему на новые предприятия. Результаты анкетирования подтверждают попытки имплеменировать японские традиции управления типа «фирма-семья» и негативное отношение российских сотрудников к этому: личной жизнью ради участия в общефирменных мероприятиях в России вынужденно жертвуют 88% менеджеров и 76% персонала. «Семейные» отношения характерны в большей мере для малых российских предприятий, так как они оправдывают себя в условиях неопределенной правовой ситуации и позволяют интенсифицировать труд работников без дополнительных усилий. Хотя в целом в представлении большинства российских работников предприятий внутрифирменные отношения ассоциируются со стереотипом «большой семьи», где глава семьи – руководитель.

Внедрение семейных идеалов в управление экономикой создало определенные условия повышения дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений, что в результате способствовало повышению производительности труда, росту производства. Перенесение стремлений к непрерывности и процветанию семейной линии на производство оказалось сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала по укреплению нынешних позиций фирмы и подготовке к новым позициям в будущем. Незыблемая иерархия зависимостей в семейной системе (отец семейства - глава семьи, после его смерти главой становится старший сын и т.д.) при перенесении в производственную среду не создает противоречий между начальниками и подчиненными, наоборот, существенно их ослабляет. Итак, очевидна тесная связь национальной культуры японцев и организационной культуры японских компаний. Перенос представлений о жизни, должных поступках в сферу бизнеса предопределил конкурентоспособность японской нации и японских компаний на мировых рынках.

Типология Тромпенаарса позволяет оценить шансы на удачное насаждение определенной организационной культуры в определенной стране. Внедрение в той или иной стране организационной культуры, не соответствующей контексту ее общей деловой культуры, обычно приводят к управленческим неудачам. Они разбиваются о систему ценностей и стереотипов местных работников. Попытки скрестить «семью» с бюрократической структурой обречены на множество проблем; стремление сдружиться с подчиненным в «Эйфелевой башне» будет расценено как потенциально неверный шаг; желание работать в одной группе с близким другом в «управляемой ракете» посчитают действием, подрывающим основы культуры. В таблице 12 можно увидеть соответствие типов организационной культуры некоторым национальным культурам.

Таблица 12

Тип культуры	«Семья»	«Управляемая ракета»	«Инкубатор»	«Эйфелева башня»
Степень централизации управления	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая
Степень формализации управления	Низкая	Высокая	Низкая	Высокая
Объект ориентации	Реализация указаний сверху	Решение определенной задачи	Развитие личных способностей	Определение ролевых функций
Некоторые страны и регионы	Азия, арабские страны, Латинская Америка, Юго-Западная Европа, страны СНГ.	Северная Европа, Англия	США, Канада	Германия, Центральная Европа

Применительно к России, на наш взгляд, можно говорить о том, что ей частично соответствуют типы организационной культуры «семья» и «Эйфелева башня». Такие характерные особенности поведения у российских работников, как коллективизм, ориентировка на «отца», высокая значимость межличностных взаимоотношений, присущие типу «Семья», тесно переплетаются с характерными для «Эйфелевой башни» бюрократическим распределением труда, высокой степенью формализации управления, ориентировке на роль (карьера базируется на профессиональной квалификации).

Рассмотренные типы организационных культур довольно условны и редко существуют в чистом виде. Это связано с тем, что организационные ценности, как и национальные, претерпевают изменения во времени, а глобализационные процессы способствуют смешению организационных культур. Тем не менее, в каждой национальной культуре преобладает свой тип организационной культуры. В 90-е годы XX века исследователями С1В8 (Центр Международных исследований в бизнесе) была замечена следующая тенденция: маленькие компании, где бы они не находились, проявляют склонность к культурам типа «Семья» или «Инкубатор», а в крупных компаниях со сложной структурой были замечены черты, свойственные культурам типа «Эйфелева башня» и «управляемая ракета».

2. Параметрические основание классификации – основывается на выборе критериев и параметров, задающих измерения организационной культуры.

Основной типологией является здесь типология, развиваемая Р. Куином. ОК при этом определяется сочетанием двух независимых факторов: внешняя и внутренняя ориентация организации и гибкий или жесткий контроль поведения каждого члена организации. В результате в зависимости от сочетания факторов образуются четыре типа ОК: культура поддержки (гибкость, внутренняя ориентация); инновационная культура (гибкость, внешняя ориентация); нормативная культура (контроль, внутренняя ориентация); целевая культура (контроль, внешняя ориентация).

В другой работе Р. Куина совместно с К. Камероном [9] предлагается типология, основанная на тех же критериях, но с более широкой интерпретацией. При этом «гибкость – контроль» трансформируются в «организационную пластичность – организационную непоколебимость», а «внутренняя – внешняя ориентация» в «организационную сплоченность и согласованность» на одном краю и в «организационную разобщенность» – на другом. Изменились и сами названия типов организационных культур:

культура поддержки – клановая культура

инновационная культура – адхократическая культура

нормативная культура – иерархическая культура

целевая культура – рыночная культура

Краткая характеристика этих культур была уже приведена в теме 3 первого раздела. Остановимся на их анализе более подробно, т.к. это наиболее популярный подход, рассматриваемый, в образовательном процессе в нашей стране при обучении студентов.

Иерархическая культура. Совместимая с этой формой организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. То, что делают люди, определяют процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие организаторы и координаторы. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Диапазон корпораций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры и среди которых немало крупных японских компаний, простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до главных конгломератов, например Ford Motor и различных правительственных органов (в том числе российских и японских). На примере McDonalds можно проследить признаки иерархической культуры. Ключевые ценности компании концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса. Наемные работники начинают с выполнения только одной операции (например, от такой как приготовление картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до помощника менеджера торговой точки). Свод правил, который изучает каждый наемный работник, составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственное требование, удовлетворение которому заслуживает продвижение по служебной лестнице, состоит в знании этих правил и политики компании.

Рыночная культура. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего, используя механизмы рыночной экономики. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса корпораций. Основными целями, которые доминируют в компаниях рыночного типа, является конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле. Например, в Philips Electronics потеря рыночной доли в Европе и первое же отрицательное годовое сальдо в 1991 году привели к охватившему всю корпорацию стремлению улучшить конкурентное положение фирмы. Под руководством нового главного управляющего эта раскинувшаяся по всему миру корпорация учредила некий процесс, получивший название Centurion. В его рамках были предприняты усилия, направленные на сдвиг самодовольной и самонадеянной иерархической культуры компании к культуре, приводимой в движение настройкой фокуса на потребителя, прибыльными оборотами активов и повышением корпоративной конкурентоспособности, то есть к рыночной культуре.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:

· внешнее окружение – это не милость свыше, а враждебный вызов;

· потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;

· организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;

· главная задача менеджмента – вести организацию к производительности, результатам и прибылям.

Предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия – это путь к продуктивности и прибыльности. Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Корпорацию с такой культурой связывает воедино стремление побеждать. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновении на рынки. Важным считается опережение соперников в конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура называется так потому, что напоминает организацию семейного типа. Они в основном распространены в Японии. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа является бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в следующем: с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий, проявления преданности делу и преданности организации.

Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придают значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Адхократическая культура – формировалась по мере того, как развитой мир переходил из эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом культуры наиболее адекватно реагируют на внешние условия, характеризующие мир организаций XXI века, и отличающейся от трех рассмотренных выше форм культур организаций.

Новаторские и опережающие время решения - именно то, что ведет к успеху. Организация функционирует главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим свершениям. Главная задача менеджмента заключается в поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах.

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Организации с адхократической культурой похожи на временные структуры. Их организационные структуры, построены так, что их можно быстро реконфигурировать, едва возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.

Организации с адхократической культурой часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является производство новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. Власть в таких компаниях перетекает от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени. Например, обращение отдельного клиента к консалтинговой фирме трактуется как независимая программа и на удовлетворение его требований ориентируется временная организационная структура. Сразу же после выполнения программы структура расформировывается. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего.

Время от времени адхократические блоки возникают и в крупных корпорациях, где доминирует иной тип культуры. Среди характеристик присущих адхократической культуре присутствуют следующие: отсутствие какой-либо организационной схемы, временное физическое пространство, временные роли, творчество и новаторство.

Вся методология оценки этих типов культур рассмотрена подробно в [9].