Для оценки бизнес-портфеля предприятия и разработки путей развития бизнес-единиц. входящих в него, принято использовать матричные методы.
Идея портфеля служит достижению целей компании путем создания баланса между ростом продаж, денежным потоком и риском. Поскольку каждый продукт развивается или угасает, а рынок растет или сжимается, то должен меняться и весь характер продуктового портфеля компании. Поэтому следует осуществлять регулярный анализ всего портфеля. Необходимо также проводить активную политику по разработке новых продуктов и своевременному отказу от устаревших продуктов и услуг.
В настоящее время существует много разновидностей матричных методов, среди них наиболее известными являются матрицы BCG, GE, ShellDPM. С их помощью происходит разработка стратегии бизнеса и распределение ресурсов путем оценки положения предприятия в отрасли, а также перспектив развития данной отрасли в течение достаточно длительного периода времени. Те предприятия, которые занимают сильные позиции на привлекательных рынках, вероятно, окажутся самодостаточными в финансовом смысле. Но в то же время они потребуют внимания руководства, гарантирующего постепенную реализацию ими своего потенциала. Как правило, для этих предприятий предлагаются стратегии удержания и развития. Слабые направления бизнеса на привлекательных рынках могут потребовать дополнительных инвестиций, направленных на укрепление положения в будущем. Продукты в секторах со снижающейся деловой активностью могут быть менее достойны выделения ресурсов. На сужающихся рынках продукты и услуги нередко существуют ради потоков наличных, что позволяет выделять ресурсы на те направления, которые обладают большим потенциалом.
С помощью матрицы можно также провести анализ равновесия в портфеле. Анализ портфеля позволяет не только предложить стратегии развития отдельных видов бизнеса, но и способствует оценке общего баланса портфеля с точки зрения потоков наличных, будущих перспектив и рисков. Равновесие денежных потоков достигается, когда инвестиции в направления бизнеса, обладающие определенным потенциалом, обеспечены сегодняшними или прошлыми источниками существования. Важнейшим элементом планирования портфеля является его содействие оценке будущих перспектив организации в целом. Слишком большое количество видов бизнеса, приносящих прибыль сегодня, должно сочетаться с финансированием на их основе новых видов бизнеса, которые будут привлекательными в будущем. С другой стороны, чрезмерное финансирование будущих проектов при существенной нехватке денежных потоков в настоящий момент времени может привести к неправомерному разрастанию бизнес-портфеля.
Особенности использования матрицы BCG в стратегическом маркетинговом планировании
Матрица BCG, предложенная Бостонской консалтинговой группой, является первой и самой элементарной моделью анализа бизнес-портфеля предприятия. В 1970-е г. это была наиболее популярная и часто используемая модель анализа.
Матрица учитывала два основных предположения: 1) фирмы, обладающие наибольшим опытом в производстве товара, вероятно, будут иметь самые низкие издержки производства этого товара; 2) рыночная доля и прибыльность взаимосвязаны.
Первое предположение утверждает, что издержки в реальном выражении уменьшаются на 20—30 % при каждом удвоении объема производства согласно эффекту освоения, проявляющемуся в зависимости от времени эксплуатация данной технологии.
Второе предположение базировалось на ряде проведенных исследований, которые доказывали значительную прямую взаимосвязь между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.
Общая рекомендация BCG сводилась к тому, что фирмы должны выходить только на те рынки, где они могут доминировать с момента выхода, где эффект опыта велик и значительное преимущество по издержкам будет нарастать как результат накопления опыта. Фирма должна стремиться к получению превосходства на рынке на стадии роста, позднее поддерживая его посредством «ценовой политики на основе кривой опыта», т.е. понижая цену параллельно со снижением издержек.
По вертикальной оси матрицы показан темп роста рынка, являющийся заменой жизненного цикла продукта. Он отражает стратегии и связанные с ними затраты, типичные на протяжении всего ЖЦ. При выпуске продукта на рынок затраты значительно превышают доходы. В этом случае необходимо возместить затраты на НИОКР, создание производственных мощностей, маркетинг. Денежные потоки в этих условиях будут отрицательными и, следовательно, возникает необходимость в поиске источников для финансирования, которыми могут выступать более зрелые виды деятельности или продукты. По мере укрепления продукта на рынке доходы возрастают, но предприятие все еще испытывает недостаток наличности из-за дальнейших капиталовложений и поддержания позиции продукта в обостряющейся конкурентной среде. Во время быстрого роста объемы прибыли могут достигать своего пика, но сохраняется необходимость в повторных инвестициях.
С развитием жизненного цикла продукта от стадии роста к стадии зрелости показатели прибыли снижаются, поскольку продукт копируется конкурентами, появляется множество модификаций, поступление избыточных потоков наличности достигает максимума. Эти поступления являются гарантией внутренней стабильности и прочности предприятия.
На этапе спада показатели прибыли падают, уровень инвестиций минимален, продукты существуют только ради поступления наличных, которые вкладываются в новые поколения товаров.
По горизонтальной оси матрицы откладывается относительная доля рынка. Этот показатель соотносится с поступлением наличных. С долей на рынке связано более активное поступление наличных по сравнению с конкурентами, обусловленное ростом масштабов производства и кривой накопления опыта.
Положение в матрице считается хорошим, если темп роста рынка — более 10 % в год и при этом доля рынка фирмы больше или равна доле, занимаемой ближайшим конкурентом или лидером рынка (относительная доля рынка стремится к 1). Относительная доля рынка рассчитывается путем деления доли предприятия на долю самого крупного конкурента. Темп роста рынка сравнивается с темпом роста ВВП: при его превышении, он считается высоким. Если же темп роста рынка ниже темпа роста ВВП, то он считается низким. В качестве пограничного значения некоторые авторы предлагают рассматривать темп роста рынка, равный 10 % годовых.
Для построения матрицы также используется третий показатель — доля стратегических бизнес-единиц (СБЕ) в общем объеме продаж предприятия. Показатель определяет диаметр окружности, с помощью которой изображается СБЕ (диаметр пропорционален доле СБЕ в общем объеме продаж предприятия). При построении матрицы часто возникают трудности с определением рынка и своей доли на нем.
Матрица BCG предлагает следующий жизненный цикл: средства вкладываются в «трудных детей» для того, чтобы сделать из них «звезд» (превратить в завтрашние источники существования), которые затем станут «дойными коровами» (сегодняшними источниками существования) и, наконец, должны будут уйти с рынка, превратившись в «собак», на смену которым должны прийти новые товары.
Изображение матрицы BCG представлено на рис.4. Охарактеризуем каждую ячейку, представленную в матрице.
Темпы роста рынка по отношению к ВНП | Низкий |
|
| ||
Высокий 10% |
|
| |||
Высокая | Низкая | ||||
Относительная доля рынка |
«Звезды» — это товары или стратегические бизнес-единицы, которые имеют высокую относительную долю рынка и высокий темп его роста, но могут не приносить достаточно прибыли для покрытия инвестиций, необходимых для дальнейшего роста. Для поддержания или увеличения доли рынка может потребоваться изыскание средств из любых источников. «Звезды» являются объектами инвестиций для дальнейшего роста.
СБЕ, попавшие в ячейку «дойные коровы», обладают высокой относительной долей рынка при низком темпе его роста. Они являются источниками средств на реинвестирование в «звезды» или «трудные дети» и ассоциируются с инвестиционной целью удержания (защиты) существующего положения на рынке. Главная ошибка — в допущении, что нет особого повода для беспокойства, если продукт и рынок имеют прочные позиции.
Существует два вида «дойных коров»: «коровы», от которых ожидается получение прибыли на протяжении значительного периода времени, и «коровы», близкие к «истощению». Продукты первого вида обычно имеют большое значение и сохраняют значительную рыночную долю. Это значит, что они должны постоянно защищаться от конкурентов и для их долговременного выживания должны быть предусмотрены необходимые средства. Основная ошибка — слишком большой расход из полученной прибыли для поддержания проектов, которым еще нужно себя оправдать. Второй тип — это продукты, находящиеся в процессе замены, но все еще дающие существенную прибыль.
СБЕ категории «темные лошадки» имеют высокий темп роста рынка, однако низкую его долю. Для увеличения доли рынка им могут понадобиться средства. Ключевое решение в этом случае заключается в использовании средств, зарабатываемых «дойными коровами», для того, чтобы помочь «темным лошадкам» стать «звездой». В противном случае есть опасность превращения их в «собак». «Темные лошадки», таким образом, ассоциируются с инвестиционными целями удержания (защитой) положения на рынке либо отказом от бизнеса, или это может быть инвестиционная цель роста. Распространенные ошибки в этом квадранте — это ожидание слишком скорого успеха и недофинансирование продукта.
Товары или СБЕ, попавшие в категорию «собаки», имеют низкие темп роста и долю рынка. Как и для «трудных детей», для них существует опасность превращения в «денежную ловушку», так как для поддержания доли рынка может потребоваться больше средств, чем зарабатывает сам товар. Собаки ассоциируются с инвестиционными целями изменения либо удержанием (защитой) положения на рынке, либо отказом от бизнеса.
Таким образом, матрица является наглядным инструментом отражения состояния бизнес-портфеля предприятия и основными направлениями ее использования следует считать:
• определение сбалансированности портфеля. Анализ матрицы можно использовать для выявления дисбаланса в товарном портфеле фирмы. Необходимо избегать слишком большого количества «темных лошадок». Такие товары требуют вложений для превращения в «звезд», при этом возможны значительные потери в случае неудачи. Сбалансированный портфель должен содержать несколько «собак»;
• установление тенденций. Если матрица формируется продолжительное время, то можно установить конкурентные тенденции, отразить слабые стороны и изучить эффективность стратегий конкуренции;
• оценка конкуренции. Матрицу можно сравнивать с такими же матрицами конкурентов;
• определение темпов роста. Рынок может расти такими быстрыми темпами, что фирме трудно угнаться за ним. Поэтому, чтобы они развивались параллельно, необходимо предвидеть темпы роста рынка и соотносить с ними производственные мощности;
• финансовый анализ. BCG используют для сопоставления финансовых потоков. Можно определить сумму необходимых средств и рассчитывать на их получение, зная, какие средства будут заработаны и что может поступить из других источников.
В качестве стратегий, предлагаемых предприятию в зависимости от расположения его товаров и СБЕ, можно назвать следующие:
• сохранение лидерства — для ячейки «звезды» означает
необходимость сохранения доли рынка. Поскольку такой рынок привлекателен, на нем появляется много конкурентов, а существующие конкуренты с целью расширения продаж стремятся обеспечить своим товарам и маркам хорошую маркетинговую поддержку. Основной задачей для доминирующих фирм
является укрепление рыночной позиции с помощью имиджа
товарной марки или лояльности поставщика;
• вызов лидеру — для ячейки «темные лошадки». В данной ячейке возможности увеличения доли рынка очень велики, поскольку еще не сложилось предпочтение определенной торговой марке или поставщикам и большая часть спроса формируется новыми покупателями;
• генерация средств — для ячейки «дойные коровы». Целью фирмы в этом случае является генерирование доходов с небольшим или минимальным их обратным инвестированием. Такие товары занимают большую долю рынка и имеют небольшое количество новых конкурентов. Внимание фирм сфокусировано на маркетинговых расходах, которые стимулируют уровень использования продукта либо направлены на изменение цен или структуры издержек в целях увеличения прибыли;
• поиск ниши — для ячейки «знаки вопроса». В случае, если имеются привлекательные рынки, но товару недостает возможности занять большую их долю, то целью фирмы является поиск прибыльной ниши рынка. Фирмы концентрируют усилия на небольшом сегменте рынка, где покупатели имеют сходные потребности;
• «сбор урожая» — для ячейки «собаки» Осуществление данной стратегии по бизнес-единицам или товарам означает постепенный уход с рынка с целью перераспределения ресурсов в более привлекательные направления бизнеса. Маркетинговые ресурсы, затрачиваемые на такие виды бизнеса, постепенно уменьшаются в результате падения продаж, но положительное значение прибыли сохраняется.
Матрица BCG как наиболее простая часто подвергается критике. Главными называют следующие ее недостатки:
• она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса (если такая зависимость существует, то данная матрица дает искаженные результаты);
• оценка привлекательности рынка только по темпу его роста, а силы позиции бизнеса — только по показателю рыночной доли является сильным упрощением;
• матрица рассматривает эффект опыта как неизбежное следствие увеличения выпуска продукции;
• задача не решается, если ее пытаются применить к отраслям с невысоким уровнем конкуренции либо незначительными объемами производства;
• лидирующая позиция предприятия не обязательно означает самые низкие издержки, равно как позиции последователя или специалиста не означают недостаточную прибыльность: низкая доля рынка и прибыльность часто являются совместимыми; стабильная рыночная среда является фактором успеха предприятия с низкой долей рынка;
• матрица не учитывает возможность получения дополнительных средств для финансирования в виде кредитов и займов.
К тому же не всегда целесообразно изымать все денежные средства из производства продуктов для менее привлекательных рынков с небольшими темпами роста только из-за большой потребности в денежных средствах для развитая привлекательных рынков, характеризующихся высокими темпами роста. Кроме того, многие лидеры с большой долей рынка все-таки должны интенсивно защищать свои позиции, в частности и на больших, стабильных рынках потребительских товаров, а цели получения прибыли должны быть скоординированы с целями сохранения доли рынка.
Разработчиками матрицы указывается, что ресурсы должны быть инвестированы в продукты и товары категорий «звезды» и «трудные дети» для расширения их доли рынка. Тем не менее нет никакой уверенности, что вложение больших ресурсов приведет к увеличению доли рынка, ведь возможность ее увеличения или сохранения зависит не только от вложения соответствующих ресурсов, но и от существования конкурентного преимущества.
Многофакторные подходы к моделированию бизнес-портфеля
Ввиду значительной критики матрицы BCG, особенно из-за использования в ней только одного параметра для оценки привлекательности рынка и одного параметра — для оценки конкурентной позиции, стали появляться и другие методы матричного анализа, учитывающие большое количество критериев и называемые многофакторными. Так, компании «General Electric» и «McKinsey» совместно разработали многофакторный подход, основанный на тех же функциональных идеях, что и метод BCG. В качестве основных осей используются привлекательность отрасли по вертикали и сила бизнеса — по горизонтали.
Привлекательность рынка — это оценка его потенциала, а также способности обеспечить плодотворный рост продаж и прибылей. Оценка должна быть объективной (с использованием внешних для компании данных). Критерии устанавливаются самой компанией, проводящей оценку. Они должны быть важны для достижения целей, но не должны зависеть от положения компании на рынке.
Сильная бизнес-позиция — это оценка реальной силы позиции компании на рынке (т.е. степень, в которой компания может использовать преимущества рыночных возможностей), а способности компании удовлетворять потребности рынка по сравнению с конкурентами.
Чтобы определить положение в матрице бизнес-единицы или товара, необходимо вычислить взвешенную оценку по параметрам «привлекательность отрасли» и «сила бизнеса». Она рассчитывается как сумма единичных оценок по этим параметрам с учетом важности каждого единичного параметра для предприятия.
Модель GE(McKinsey) представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и направлений хозяйственной деятельности корпорации. Главной особенностью модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы, такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.д., но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.д.
В качестве одного из основных достоинств модели GE(McKinsey) можно отметить то, что различным факторам (оси X и Y) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной. Определение степени важности каждого единичного фактора и присвоение оценки каждому из них осуществляется экспертным путем.
Структуру модели GE(McKinsey) характеризует то, что в центре ее внимания находятся будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены предприятием. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. На этом основании виды бизнеса ранжируются с точки зрения их перспективности.
Матрица GE представлена в виде табл. 2
Конкурентная позиция | ||||
Высокая | Средняя | Низкая | ||
Привлекательность рынка | Высокая | «Победитель 1» (инвестировать) | «Победитель 2» (расти) | «Сомнительный бизнес» (извлекать доход) |
Средняя | «Победитель 3» (расти) | «Средний бизнес» (извлекать доход) | «Проигравший 1» (извлекать доход и сокращаться) | |
Низкая | «Производитель прибыли» (извлекать доход) | «Проигравший 2» (извлекать доход и сокращаться) | «Проигравший 3» (уходить из бизнеса) |
В матрице выделяются три области стратегических позиций: область победителей; область проигравших; средняя область, в которую входят позиции, производящие прибыль, средний бизнес и сомнительный бизнес (выделена серым цветом).
Виды бизнеса, которые попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние (по сравнению с остальными) значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято решение по поводу дополнительных инвестиций. Подобные виды бизнеса обещают в ближайшем будущем дальнейшие развитие и рост.
Для позиции, которая условно названа «победитель 1», характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества компании на нем. Компания, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только
возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому
стратегия компании, находящейся в такой позиции, должна
быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.
Для позиции с условным названием «победитель 2» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ компании. Такая компания не является лидером в своей отрасли, но в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой компании является прежде всего определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.
Позицию «победитель 3» занимают компании с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать средства именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и таким путем добиваться увеличения прибыльности своего предприятия.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют «проигравшими». Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и Y. Дополнительные инвестиции корпорации в подобные виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли компании отсутствует.
Для «проигравшего 1» характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно улучшать положение в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего из этого осуществить нельзя, то просто покинуть данную бизнес-область.
Для «проигравшего 2» характерна низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на нем. Отрасль бизнеса, скорее всего, можно назвать непривлекательной. Компания, очевидно, не является лидером в этом виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении компании целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться с их предложением.
Позиции «проигравшего 3» определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыли, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций или выходить из данного бизнеса.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными». Это такие виды бизнеса, которые могут расти при определенных условиях или, наоборот, сокращаться.
Если бизнес относится к «сомнительным», что связано с относительно незначительными конкурентными преимуществами компании, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный бизнес, то возможны следующие стратегические решения: развитие компанией преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; выделение компанией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие или уход из бизнеса.
«Средний бизнес» характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Виды бизнеса компании, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой компании в данной отрасли, называют «производителями прибыли». В таком положении главным является получение эффекта в краткосрочной перспективе, так как рынок находится в стадии спада. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.
В качестве параметров привлекательности рынка авторы модели рассматривают следующие: доступность рынка, темп роста, длительность цикла жизни, потенциал валовой прибыли, острота конкуренции, возможности неценовой конкуренции, концентрация клиентов.
К факторам конкурентной силы предприятия относятся:
относительная доля рынка, издержки, относительные свойства, степень освоения технологий, метод продаж, известность, имидж.
Для создания и анализа матрицы GE необходимо выполнить следующие этапы:
• определить, какие товары (услуги), присутствующие на рынке, будут использованы при анализе;
• определить критерии привлекательности рынка;
• определить, какие товары (услуги) значимы: для рынка;
• определить относительно сильные стороны для каждого товара (услуги);
• проанализировать позицию каждого товара (услуги) на рынке, сделать выводы;
• сформировать на основании анализа цели и стратегии развития товара на будущее;
• расположить окружности в матрице так, как если бы не предполагалось никаких изменений в существующей политике;
• переформировать портфель таким образом, чтобы окружности оказались на тех позициях, на которых их хотела бы видеть компания. Это будет изображением целей, которых стремится достичь компания по каждому товару, рынку;
• детализировать стратегии, которые должны быть применены для достижения целей;
• детализировать соответствующие финансовые результаты в показателях темпа роста для каждого товара (услуги) на рынке, а также рентабельность продаж.
Критика матрицы связана с присутствием значительного субъективного элемента в определении перечня факторов конкурентного положения на рынке и привлекательности отрасли, а также присвоения им веса. Кроме того, конкурентное положение в квадранте матрицы может представлять различную комбинацию факторов. Необходимо учитывать большое количество ситуационных факторов, окружающих каждый бизнес, попавший в данную категорию.
Другой многофакторной моделью является разработка компании Shell «Матрица направленной политики» (Shell/DPM), позволяющая оценить перспективы секторов бизнеса наряду с конкурентной позицией компании.
По сравнению с моделью GE в модели Shell/DPM сделан упор на количественные параметры бизнеса. Модель Shell/DPM предполагает учет долгосрочных (будущая отдача от инвестиций) и краткосрочных показателей (текущие объемы прибыли) в качестве критериев оценки.
Особенность модели также состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования при помощи Shell/DPM.
Но, несмотря на видимые преимущества модели как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких как химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая.
Основополагающая идея модели заимствована из модели BCG и состоит в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом. Это происходит путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Выглядит матрица Shell/DPM следующим образом (табл. 5).
Удвоение объема производства или свертывание бизнеса | Стратегия усиления конкурентных преимуществ | Лидер бизнеса | 100 Перспективы отрасли 0 |
Продолжение бизнеса с осторожностью или частичное свертывание производства | Продолжение бизнеса с осторожностью | Стратегия роста | |
Стратегия свертывания бизнеса | Стратегия частичного свертывания | Стратегия генератора денежных потокок | |
0 Конкурентоспособность бизнеса 100 |
Как и прочие модели стратегического планирования, модель Shell/DPM представляет собой двумерную таблицу, где оси X и У отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность.
В матрице имеется девять позиций, охарактеризуем каждую из них.
Позиция «лидер бизнеса». Отрасль привлекательна и предприятия имеют в ней сильные позиции, являясь лидерами; потенциальный рынок велик, темпы его роста высоки; слабых сторон предприятия, а также очевидных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии: а) продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, чтобы защитить свои ведущие позиции; б) увеличить капиталовложения до уровня большего, чем они могли быть обеспечены за счет собственных активов.
Позиция «стратегия роста». Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящихся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Возможные стратегии: а) сохранить занимаемые позиции; б) обеспечить необходимые финансовые средства для самофинансирования и инвестировать в другие перспективные виды деятельности.
Позиция «стратегия генератора денежных потоков». Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно если не лидер, то один из лидеров. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли — снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высокая, а издержки низкие. Возможная стратегия: при незначительных инвестициях извлекать максимальный доход.
Позиция «стратегия усиления конкурентных преимуществ». Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно Высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем как нести какие-либо издержки, необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли. Возможные стратегии: а) инвестировать, проводя необходимый детальный анализ инвестиций; б) пытаться занять лидирующую позицию и усиливать конкурентные преимущества.
Позиция «продолжение бизнеса с осторожностью». Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особо сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует, рынок растет медленно, также медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии: а) инвестировать осторожно и небольшими частями при уверенности скорой отдачи; б) постоянно проводить тщательный анализ экономического положения.
Позиция «стратегия частичного свертывания». Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких сильных сторон, никаких возможностей для развития у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая доля капитала в отрасли). Стратегия в этом случае заключается в сворачивании данного вида бизнеса путем распродажи имеющихся товарных запасов, вложении полученных средств в освоение более перспективного бизнеса.
Позиция «удвоение объема производства или свертывание бизнеса». Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли, поэтому стратегическим решением будет уход из данного бизнеса. Инвестировать рекомендуется только при наличии сильных сторон предприятия после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции, то необходимо осуществить удвоение объемов инвестирования, в противном случае стратегическим должно быть решение оставить данный бизнес.
Позиция «продолжение бизнеса с осторожностью или частичное свертывание производства». Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Поэтому не следует инвестировать, а необходимо сориентировать управление на получение краткосрочных прибылей. Целесообразным может оказаться и удержание в данной позиции, пока она приносит прибыль, затем следует переходить к сворачиванию бизнеса
Позиция «стратегия свертывания бизнеса». Поскольку компания, занимающая эту позицию, теряет деньги, необходимо все усилия направить на то, чтобы избавиться от такого бизнеса.
Для характеристики конкурентоспособности предприятия в модели могут быть использованы такие переменные, как относительная доля рынка; охват сетью распределения и ее эффективность; технологические навыки; ширина и глубина товарного ассортимента; эффективность производства; качество продукции; уровень послепродажного обслуживания; наличие производственных запасов, научно-исследовательского потенциала; возможность использования эффектов опыта и масштаба производства.
Переменными оценки привлекательности отрасли являются: темпы ее роста; относительная отраслевая норма прибыли; цена покупателя; приверженность покупателя марке; значимость конкурентного упреждения; стабильность отраслевой нормы прибыли; технологические барьеры для входа в отрасль; значение договорной дисциплины в отрасли; влияние поставщиков и государства в отрасли; уровень использования отраслевых мощностей; заменяемость продукта; имидж отрасли в обществе.
Для определения положения бизнес-единиц в матрице так же, как и в матрице GE, необходимо определение взвешенных оценок по 100-балльной шкале конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли.
Принимаемые на основе модели стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера — жизненный цикл вида бизнеса или денежные потоки компании. В первом случае (направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций компании: от позиции удвоения объема производства или свертывания бизнеса — к стратегии усиления конкурентных преимуществ, к позиции лидера бизнеса, к стратегии роста, к стратегии генератора денежной наличности, к стратегии частичного свертывания, к стратегии свертывания бизнеса.
В случае усиленного внимания к потоку прибыли (направление 2) оптимальной считается траектория развития позиций компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная компанией на стадиях генератора денежной наличности и частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции удвоения объема производства и усиления конкурентных преимуществ [35].
В качестве ошибок, присущих модели, следует указать слишком буквальное понимание рекомендуемых стратегий и попытки оценить как можно больше факторов, что приводит к размещению всех видов бизнеса в центральной части матрицы.
54. Сущность, задачи и значение бизнес-плана.
Успех деятельности любого субъекта хозяйствования зависит не только от влияния рыночных механизмов, но и от того, насколько субъект успешно планирует свои действия. Этап предварительного анализа а последующего планирования будущей деятельности всегда должен предшествовать этапу внедрения и функционирования.
В рыночной экономике бизнес-план(БП) представляет собой инструмент менеджмента. Этот документ является детальной финансово-экономической программой хозяйственной деятельности организации. Он обеспечивает процесс функционирования организации и достижение его целей и задач.
С помощью БП можно заранее предвидеть будущие проблемы, выработать меры по их успешному преодолению, дать целостную оценку имеющегося потенциала и определить перспективы дальнейшего развития бизнеса.
Основная цель БП – спланировать хозяйственную деятельность организации на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
На основе этой общей цели БП решает следующие задачи:
1. Обоснование эффективности будущего бизнеса.
2. Выбор новых видов деятельности в уже существующем предприятии.
3. Совершенствование производства и определение направлений снижения затрат и улучшения финансового состояния предприятия.
4. Обоснование возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов и возврата заемных средств.
5. Обоснование проекта по созданию совместного предприятия (задача объединяет задачи №1 и №4).
6. Обоснование целесообразности оказания мер государственной поддержки предприятий.
Формы госуд. поддержки:
- предоставление льгот по налогам
- льготная арендная плата
- рассрочка кредитной задолженности предприятия по налогам, обязательным отчислениям в фонд социального страхования на определенный период.
Такая господдержка оказывается только для градообразующих предприятий, предприятий-экспортеров, предприятий с большой долей государства.
7. Для получения статуса резидента СЭЗ. Цель – активизировать предпринимательскую деятельность, инновационное развитие этих субъектов, расширение экспорта, привлечение иностранных инвестиций. Льготы предоставляются только тем субъектам, которые получили статус резидента СЭЗ, а для его получения представляется БП.
8. Получение разрешения на приватизацию предприятия.
9. Для обоснования мероприятий по совершенствованию организационно-производственной структуре предприятия.
10. Обоснование мер по улучшению финансового состояния предприятия. Для этого разрабатывается БП развития на 1 год. Особенность такого БП – они представляются в комитеты экономики областных и районных администраций для обоснования достижения целевых показателей социально-экономического развития республики в целом.
Значение БП состоит в следующем: Он является основой управления как предпринимательским проектом, так и самим предприятием, осуществляющим этот проект. От правильности расчетов, обоснования экономической эффективности инвестиций зависит не только прибыль, подученная от этого проекта, но и финансовое состояние организации в целом.
Хорошо разработанный БП помогает предприятию развиваться, завоевывать новые позиции на рынке, где оно функционирует, осваивать производство новых товаров и услуг и выходить на новые рынки.
БП является постоянным документом в организации. Он систематически обновляется, в него вносятся коррективы, связанные как с изменениями, происходящими внутри предприятия, так и с изменениями на рынке в целом и в экономике страны. БП увязывает внутрифирменный и макроэкономический анализ. Его составляет каждая организация как своими силами, так и с привлечением консалтинговых организаций для разработки.
Правовой базой для составления БП является Постановление Министерства экономики № 158 и №186.
В рыночной экономике существует множество версий БП по форме, содержанию и структуре.
Для подробного изучения особенностей БП можно использовать следующую типологию БП:
БП
по предприятию по продуктовым линиям(товарным группам)
по новому производству по действующему производству
БП развития инвестиционный БП
БП всего предприятия БП производств. подразделения
БП инвестиционного проекта разрабатывается в следующих случаях:
1. Для обоснования возможности привлечения инвестиций в основной капитал организации.
2. Для обоснования возможности возврата долгосрочных кредитов и займов.
3. Для обоснования целесообразности оказания мер гос. поддержки для организации, реализовывающей инвестиционный проект.
Разработка и реализация инвестиционного проекта включает следующие стадии:
1. прединвестиционная стадия
- исследование рынков сбыта и их сегментов, поствщиков сырья и выбор наиболее привлекательных
- определение источников финансирования инвестиционного проекта
- поиск инвесторов
На прединвестиционной стадии принимается окончательное решение о целесообразности реализации инвестиционного проекта.
2. инвестиционная
- инженерное, строительное и техническое проектирование
- строительство зданий и сооружений
- приобретение оборудования и ввод проектируемого объекта в эксплуатацию
3. Эксплуатационная
- предусматривает функционирование объекта
- выполнение работ по его реконструкции, модернизации, а также финансово-экономическому и экологическому оздоровлению.
4. Ликвидационная
- ликвидация или консервация объекта.
Особенностью БП развития является то, что он составляется в целях финансового оздоровления организации. (для неплатежеспособных организаций)
В настоящее время белорусские организации, которые имеют хорошее состояние, также должны разрабатывать эти планы.
Цель БП развития – обосновать достижение целевых показателей социально-экономического развития. Эти целевые показатели доводятся Советом Министров до концернов, а также до комитетов экономики областных администраций и г. Минска в рамках прогноза социально-экономического развития экономики Беларуси на 5-летку в разрезе по годам.
К целевым показателям относятся следующие:
- темпы роста объемов производства и реализации продукции
- уровень рентабельности производства и рентабельности продукции
- целевой показатель по энергосбережению и др.
БП может разрабатываться двумя способами:
1.самостоятельно
2.с привлечением специалистов.
В Витебске официальным разработчиком признано Государственное научное учреждение «Витебский научно-исследовательский центр регионального развития»
56.. Анализ рынков сбыта в бизнес-плане и формирование стратегии развития организации
Цель - убедить заинтересованное лицо, т е внешних аудиторов (кредитора, инвестора) в благоприятных условиях внешней среды для реализации данного проекта
Для проведения анализа нужны различные источники информ о внешн макро- и микросреде.
Источники: 1) Интернет, органы стат-ки, торгово-пром палаты, бизнессправочники,
2) информ, полученная в полевых исследованиях(на рынках, в маг),
3) отр концерны,
4) информ, полученная на выставках, ярмарках,
5) информ о внутренней среде предпр, полученная из отчетности предпр, от работников, маркетинговых служб,экслужб, внешнеэк связей
Методы получения информ:
кабинетные исследования;
полевые исследования, где инструментом сбора явл-ся анкета или вопросники для проведения углубленного интервью;