Внутренние рынки в организации

Концепция внутренних (организационных) рынков характеризуется
перенесением закономерностей и принципов социально-экономических
рыночных отношений во внутреннюю деятельность организации. Такие
революционные преобразования должны охватывать все подразделения
(руководящие, функциональные, дивизиональные, проектные,

вспомогательные и др.). Данные «рыночные» подразделения становятся автономными звеньями, которые покупают и продают товары и услуги внутри организации, объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой [14].

Необходимо отметить, что при таких условиях организация не обязана осуществлять полный набор производственной деятельности - от исследований и разработок до маркетинга и продвижения. Организация и ее подразделения могут заключать договоры с другими организациями для реализации определенных функций посредством перераспределения ресурсов [14].

Преимущества организации внутренних рынков:

повышение творческого потенциала руководителей

подразделений;

«выпрямление» операций, когда для установления отношений не требуется проходить длительную цепочку согласований и учета; обеспечение конкурентной среды во внутренней жизни организации;

отсутствие возможности «прикипания» к должности, когда занятие тoго или иного поста достаточно для «почивания на лаврах» В условиях внутренней конкуренции такого руководителя или специалиста легко обойдут более динамичные коллеги; - выявление реальной «рыночной» ценности работы каждого

подразделения или лица по вкладу в общий продукт. Внутренние (организационные) рынки в организации - это способ построения производственного процесса, основанный на внутренней творческой и управленческой свободе и конкуренции в рамках производства продуктов организации.

Таким образом, составляющими системы внутренних (организационных рынков) организации являются творческая и управленческая свобода руководителей подразделений, обеспечение конкуренции и рыночных отношений между подразделениями внутри организации, концентрация внимания на работе подразделений, непосредственно производящих продукцию (рис. 16.2).

Рис. 16.2. Составляющие системы внутренних (организационных) рынков

в организации

Безусловно, необходимым условием формирования внутренних рынков является воля высшего руководства организации, намеренного не устанавливать военную диктатуру в организации, а создать творческую и предпринимательскую атмосферу в подразделениях своего объединения. Такой способностью обладают далеко не все лидеры и руководители, а только очень уверенные в себе менеджеры.

Рассмотрим составляющие данной системы.

1. Творческая и управленческая свобода руководителей подразделений в рамках функций и предназначения данных подразделений организации

Данная составляющая говорит о том, что руководитель подразделения в рамках своих полномочий и ответственности (которые должны быть достаточно широкими) самостоятельно решает следующие задачи:

- принимает оперативные управленческие решения;

- участвует в формировании стратегических целей и приоритетов организации;

- устанавливает и осуществляет горизонтальные отношения с руководителями других подразделений и организаций;

- несет полную ответственность за работу своего подразделения;

- имеет собственные механизмы мотивации своих сотрудников, вплоть до принятия решений о найме или увольнении.

Таким образом, руководитель подразделения организации становится самостоятельным субъектом внутренних управленческих и производственных отношений.

2. Конкуренция и рыночные отношения между подразделениями внутри организации

Данная составляющая говорит о том, что внутри организации должны установиться конкурентные рыночные, фактически товарно-денежные, отношения между подразделениями в рамках процесса производства продукции, характеризующиеся следующим:

подразделение организации и его руководитель - полноправные рыночные игроки внутри организации, представляющие на рынке тот или иной продукт (элементы общего продукта организации -сырье, информация, полуфабрикаты, комплектующие и др.);

- выход каждого подразделения, участвующего в производстве продукции - товар, который имеет внутреннюю рыночную ценность и который покупают другие подразделения для дальнейшей работы;

- в организации может быть установлена система, при которой одну и ту же продукцию могут производить различные подразделения или проектные и рабочие группы, что установит между ними конкурентные отношения в рамках дальнейшей продажи произведенных ими товаров.

3. Концентрация внимания на работе подразделений, непосредственно производящих продукцию

В данной составляющей речь идет о необходимости особого статуса в организации подразделений, непосредственно производящих продукцию, что выражается в следующем:

- внутренний рынок строится в производственном процессе, то есть внутриорганизационные рыночные отношения устанавливаются именно в производственных подразделениях;

- ценность, эффективность и значимость организации определяется именно работой данных подразделений;

- остальные подразделения признаются, грубо говоря, вспомогательными.

Попытаемся определить производственный цикл в организации с выявлением ключевых производственных подразделений и тех товаров, услуг и полуфабрикатов, которые они предлагают друг другу в рамках внутренних организационных рынков (рис. 16.3).

Как представлено на рисунке, каждое подразделение производит какую-то свою часть общего продукта, который получается на выходе. При этом продвижение данного продукта также необходимо включать в производственный процесс внутреннего рынка организации в силу того, что доведение до потребителя своей продукции есть часть профессиональной деятельности.

Рис. 16.3. Цикл производства продукции в организации

Вариант компенсации за произведенную часть продукции между подразделениями можно отработать на практике. При этом важно уточнить, какую часть ценности в общем продукте произвело то или иное подразделение. Традиционные подходы (время работы, трудозатраты и др.) здесь не подходят, так как творческий процесс нельзя измерить часами. Вариантом может быть способ подробного описания продукта по нескольким десяткам характеристик, включая не только его содержательное наполнение, но и выявление механизмов производства, продвижения и воздействия на потребителей. После определения всевозможных характеристик продукта методом экспертных оценок определяется ценность каждой характеристики и с обозначением лица или подразделения, выступающего производителем данной характеристики. Таким образом, можно довольно точно определить вклад всех в производство общего продукта.

Несколько слов необходимо сказать об остальных, условно вспомогательных, подразделениях. Безусловно, роль таких подсистем, как управление персоналом, управление финансами или управление инновациями крайне важна. В условиях внутреннего рынка их роль в организации, а именно вклад в общую деятельность, должен также определяться экспертным путем, дабы, увлекшись производством продукции, не забыть и о других важнейших составляющих. В целом реализация принципов внутреннего рынка уже сейчас может повысить эффективность деятельности современных организаций.

В заключение в качестве примера рассмотрим модель реализации внутреннего рынка в компании Hewlett-Packard (HP):

- внутренняя конкуренция: подразделениям предоставлена почти полная свобода в управлении своими делами, включая конкуренцию с другими подразделениями HP и ведение дел с конкурентами компании. Например, лазерный принтер HP конкурирует со струйным принтером, и одно из подразделений решило купить 1 млн чипов у конкурентов, потому что его цена ниже, чем цена HP;

- внутреннее лидерство и целенаправленное стимулирование синергии: когда это выгодно, подразделения сотрудничают друг с другом, предлагая свой опыт, делясь технологиями, организуя совместные внутренние предприятия. Корпоративные управляющие избегают принятия оперативных решений, которые затрагивают автономию подразделений, и сосредоточиваются на организации взаимоотношений и сотрудничества. Корпорация HP стала крупнейшей корпорацией по производству компьютерной техники, создав предпринимательскую организацию, которая дает ей возможность быть постоянным лидером в области технологических инноваций. Доходы HP ежегодно увеличиваются на 30%. Внутренней организации компании присущи многие элементы рыночной модели;

децентрализованная структура: около 100 тыс. работников компании организованы в небольшие функциональные подразделения, численность которых не превышает 1500 человек. При этом создаются децентрализованные, постоянно меняющиеся структуры, производящие тысячи видов продукции;

- внутренние предприятия: каждое подразделение представляет
собой предприятие, которое «владеет свои бизнесом». Подразделения имеют
собственную структуру, работают со своими поставщиками и клиентами,
реинвестируют доходы в свое предприятие и имеют собственные
финансовые отчеты [14].