Функции руководителя

Лидерство и руководство — понятия близкие. Различают формальное и неформальное лидерство, отмечая связь терминов с понятием руководства.

Формальное лидерство — это приоритетное влияние определенного лица на членов организации, основывающееся на руководящем положении данного лица в общественной иерархии.

Руководство — это всегда формальное лидерство.

Неформальное лидерство интерпретируется как субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны группы. Неформальный лидер далеко не всегда является руководителем по статусу.

Выделяют следующие различия между лидером и руководителем:

1. Лидер в своей деятельности в основном регулирует межличностные отношения (психологические, личностно-эмоционально окрашенные). Руководитель регулирует официальные отношения группы как определенной социальной организации.

2. Лидерство проявляется в условиях микросферы, к которой относится малая группа. Руководство больше проявляется в макросфере (больших социальных группах) и связано со всей системой общественных отношений.

3. Лидер выдвигается стихийно. Руководитель либо назначается, либо избирается, его выдвижение сопровождается различными в данной группе процедурами.

4. Лидерство характеризуется меньшей стабильностью, выбор лидера в значительной степени определяется настроениями группы. Руководство более стабильно.

5. Лидер в отличие от руководителя не обладает определенной системой официально признанных санкций.

6. Лидер принимает решения, касающиеся групповой деятельности, непосредственно. Руководитель, принимая решение, должен учитывать множество различных обстоятельств, в том числе и выходящих за рамки его группы.

Профессионально подготовленного руководителя называют менеджером. Слово «менеджер» первоначально обозначало умение объезжать лошадей и править ими. Английский глагол «to manage» (управлять) исходит от латинского «manus» (рука). Отсюда термин «менеджмент», который буквально означает «руководство людьми». Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения цели организации руками (и головой) других людей. Субъектом данного процесса и является менеджер.

Современный менеджер выступает в системе общественного производства как управляющий, дипломат, лидер, воспитатель, организатор-инноватор, человек.

Основные требования к личности менеджера — компетентность, владение навыками делового общения и ораторской практики, педагогические, консультативные и психологические умения.

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности: 1) стратегическая (планирование); 2) администраторская (организация); 3) коммуникативно-регулирующая; 4) мотивационная; 5) контролирующая и т.д.

1) Функция «стратегического планирования» предполагает выбор целей и стратегий развития предприятия и коллектива, планирование методов реализации поставленных целей, выбора и внедрения необходимых новшеств, инноваций.

Успешное выполнение руководителем стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст: 1) проблема принятия решений; 2) проблема ограниченности времени; 3) проблема инновационной активности.

2) Администраторская функция предполагает директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX века твердо стоит на том, что «пряник» предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в управлении людьми.

Методы наказания конфликтогенны: 1) снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие; 2) порождают страх совершения ошибок, не способствуют устойчивому росту производительности; 3) плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать правильное поведение.

Поощрения действуют эффективнее, они лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

Поощрение требует соблюдения определенных правил: 1) вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;.2) вознаграждение должно быть безотлагательным; 3) вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде»; 4) вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми; 5) малые награды иногда оказываются эффективнее больших. Наказание требует соблюдения определенных правил: 1) реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной; 2) наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков»; 3) постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось; 4) наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения;

3) Коммуникативно-регулирующая функция заключается в установлении благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении.

Общие принципы взаимоотношений с подчиненными: 1) старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям», т.е. замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично; 2) создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности; 3) оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность; 4) больше просите, чем приказывайте; 5) будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных; 6) не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.; 7) не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными.

4) Мотивационная функция предполагает создание заинтересованности в результатах и качестве труда.

Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу.

К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе, сексе. Потребность в безопасности и защищенности — это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Таким образом, структура потребностей надстраивается мотивационной психологической структурой. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы».

Иерархический характер мотивационного воздействия потребностей оборачивается для руководителя важными практическими рекомендациями. В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

5) Контролирующая функция предполагает осуществление контроля над подчиненными, который должен быть постоянным, объективным, оперативным, открытым. Контроль не должен быть тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Вопрос № 20