Конфликты в деятельности менеджера

Теорию и практику менеджмента можно рассматривать с различных сторон. При этом общим является понимание деятельности менеджера как деятельности по организации взаимодействия между людьми. Из этого следует, что важнейшей составляющей управленческой системы и самого процесса управления является поведение человека, человеческие ресурсы коммуникации, в том числе такие формы, как споры, напряжения и конфликты, поэтому существует необходимость работы с конфликтом.Менеджер - организатор совместной деятельности людей. Кроме того, он работает во вполне конкретной организации, имеющей свою специфику, свой характер деятельности и его управленческие функции направлены на достижение целей данной организации. При этом характер межличностного взаимодействия в интересах выполнения общих и частных задач оказывает существенное влияние на специфику возникновения, развития и разрешения конфликтов. Менеджер с неизбежностью вовлекается в конфликты, вынужден управлять ими, испытывать их последствия.Общим при рассмотрении деятельности менеджера в связи с конфликтами является то, что всякая организация в своём развитии проходит рад внутренних разногласий и напряжений. Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей, групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности. Типичными для организации будут следующие конфликты: o между менеджерским персоналом и подчинёнными по поводу способовo управления и выполнения функциональных обязанностей (вертикальные);o между персоналом в связи с принятием новых членов, распределением работ,o оплатой труда и т.д. (горизонтальные);o между самими управленцами при распределении целей, способов и направлений совместной деятельности.Все они тесно связаны с личностными особенностями, кадровыми перестановками, практикой морального и материального стимулирования, влиянием внешней среды. [4]

Когда менеджер объективно вступает в конфликты? В чем их содержание?

· При определении системы мотивации для исполнителей. В любой из них есть вознаграждения за «достижение», и отсутствие вознаграждений (а иногда и штрафы) за «недостижение». Любая система мотивации конфликтна по своей сути.

· При постановке задачи, выборе исполнителей. Кому-то поручили не то, что он хотел делать. Кого-то отстранили от работы, о которой он мечтал. Сроки выполнения часто кажутся нам нереальными, жесткими. Нам не выдают всех запрошенных ресурсов.

· При контроле. Любой контроль конфликтен, ибо в нем заключена «проверка». Приемка результатов. Вынесение вердикта «сделано – не сделано». Перечень замечаний, требований к доработке. А контроль за финансовой дисциплиной! Тут еще и постоянные требования к «обоснованности» затрат, уже почти обвинения в растрате или присвоении.

Известно, что менеджер, избегающий конфликтов, – непрофессиональный менеджер. Хотя бы потому, что менеджер постоянно занимается решением новых задач, а «новое» всегда вступает в конфликт со «старым», «привычным».

Смешно говорить об этом, но даже пересадка сотрудников в комнате провоцирует локальные конфликты – кто-то привык смотреть в окно, у кого-то теперь за спиной сидят люди, а барышне неудобно ставить сапоги.

Смешно, если не понимать, что «конфликт» – не способ выяснения отношений или «доказательства правоты», а именно инструмент менеджера. Поэтому необходимо учиться пользоваться им.

Чаще всего конфликты используются для следующего:

· для обострения проблематики (ее актуализации);

· для вскрытия аргументов сторон;

· для выявления «заинтересованных» сторон, всех участников конфликта;

· для выявления мотивации участников;

· для оценки перспектив и возможностей решения проблемы.

Конфликт – инструмент для работы с проблемами, не с задачами. Задача, как правило, имеет внятную постановку, круг возможных решений, оценку рисков и т.п. Задачи с использованием конфликтов решают истерики и слабые руководители.

Решение проблемы требует от менеджеров привлечения как новых знаний, методов, так и в определенной степени экстраординарных ресурсов человека.

Конфликты часто помогают высвободить этот ресурс, привлечь эмоциональную составляющую.

Все то, что мешает конструктивной рутинной деятельности, в решении возникшей проблемы может сослужить хорошую помощь.

Классическая схема формирования конфликта проста: «Предложение» + «Возражение» = «Конфликтная ситуация».

Или, как еще точнее определяют специалисты формальной логики: «Тезис» + «Антитезис» = «Противоречие».

«Конфликтная ситуация» совершенно не обязательно перерастет в конфликт. Пока она лишь чревата им. Вопрос в том – будем ли мы дальше управлять этой ситуацией или отпустим ее «на самотек».

Для перехода «конфликтной ситуации» в «конфликт» нужна субъективная воля, внешнее воздействие или инцидент. Иногда это бывает действительно «внешним» по отношению ко всем участникам конфликта, но чаще кто-то осознанно (или интуитивно) поворачивает руль в сторону обострения конфликта.

Конфликт, как одна из форм общения, имеет свои правила. Нарушающий их, как правило, проигрывает.

Правила достаточно простые, но именно в конфликтах они чаще всего нарушаются:

· Не грубить, не хамить, не нарушать элементарных правил этики;

· Не переходить на личности;

· Не бросать общение, не закончив его;

· Не привлекать к конфликту посторонних – без согласия всех участников.

«Правила», как и в любом виде спорта, это не то, что помогает выиграть, а то, что надо выполнять. Иначе – дисквалификация, отстранения от соревнования. Выиграть помогает тактика, мастерство. А правила – это просто данность.

Признаки конфликта достаточно просты. Мы их прекрасно знаем по нашей обычной жизни:

· эмоциональное поведение, излишнее возбуждение;

· повышенные «тона общения» (громкость голоса, интонации, позы, движение, жесты и т.п.);

· неприятие рациональных подходов;

· нелогичные обобщения («вообще», «никогда», «никто», «любой» и т.п.);

· неуместные «переходы на личность» собеседника (вместо обсуждения проблемы).

Эти признаки надо запомнить – они же являются и «индикаторами» конфликтов: как только что-то похожее появляется на горизонте нашего общения, можно с большой долей вероятности ожидать конфликт. Конечно, это – субъективные признаки. Это – проявление поведения участников.

Конфликтологи говорят, что «Решение конфликта – устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта». [1]

В управлении конфликтами необходимо знать несколько секретов:

ü Никогда нельзя врать. Прибегать к помощи лжи или некоторых преувеличений – соблазн великий. Но конфликт так не выиграть. Если же вскроется наше, мягко скажем, некорректное поведение, потом выигрыша нам не видать. Придется быть честным, даже в мелочах. Лучше используйте «гипотезы»: любой факт можно подать в виде гипотезы или версии. Вы не несете ответственности за ее достоверность, вы ничего не утверждаете, но провоцируете оппонента на необходимость оправданий, ответа, аргументации и на выход в эмоциональное поле.

ü Нельзя обижаться. Обида сосредоточивает наше внимание на нас самих, незаслуженно обделенных, задетых и т.п., к тому же – активизирует субъективное, эмоциональное восприятие, придирчивость к любым словам. Помните, когда нам кажется, что наш собеседник не слушает нас, а «дуется»? Неэффективное поведение. Себя любимого, может быть, мы и защитим, но конфликт проиграем.

ü Нужно уметь отступать. Мы должны точно знать, до каких позиций мы готовы отступить. И если придется это делать – отступать легко, на радостном эмоциональном фоне. Радостном – хотя бы потому, что общение идет по нашему сценарию. Не бойтесь показаться слабым, уступая в чем-то.

Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслуженных оскорблений, которые неизбежно порождают расстройство, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции.

3. Закономерности взаимоотношений и модели поведения людей в конфликтных ситуациях Любой конфликт вызывает и сопровождается определенным поведением его участников. Оно представляет собой взаимодействие человека с окружающей средой в виде внешней (двигательной, выразительной) и внутренней (психической) активности.

Первая модель поведения: человек злится, обижается, раздражается и это подталкивает его к активным действиям. (Что-о-о? Как можно? Да пошёл ты).

Вторая модель: человек злится, обижается, но ничего не делает. (Молчит и пыхтит). И если в первом случае у него растет ненависть к другим, то во втором - вспыхивает ненависть к себе, наваливается уныние, начинается депрессия (и болячки).

Третья модель поведения: уход от конфликта. ничего не делает. Человек не злится, не обижается и ничего не делает (полная отмороженность, натуральная или натренированная).

Четвертая модель поведения: человек не злится, не обижается, но предпринимает активные действия для изменения ситуации (не рассердившись, правильно понимая, что ситуация дает внешний отпор. Если надо и жесткий, но без зла).

Пятая модель поведения: человек понимает, что сразу ситуацию изменить невозможно, поэтому в первую очередь он начинает менять себя (это первое, что надо сделать в любом случае - вдох-выдох и успокоиться, привел себя в порядок, сообразил, что к чему и можно спокойно или внешне жестко ответить).

Как вы понимаете, самая лучшая модель поведения - это активные действия по изменению окружающего мира при внутреннем добродушии. На более высоком уровне мышления для нас становится возможным быть агрессивным внешне и добрым внутри. Тогда агрессия и подавление другого человека превращаются в его воспитание. Тогда в конфликтной ситуации мы уже не давим другого и не подавляем себя - мы воспитываем себя и воспитываем его.

При плоскостном (примитивном) мышлении мы можем выбирать только из двух позиций: либо обидеться на хамоватого человека и подавить его, защищая себя и отстаивая свои интересы, либо подчиниться и уступить, постепенно лишая себя сил и энергии. Человек с плоскостным мышлением может быть либо господином, либо рабом - либо сверху, либо снизу.

Любой процесс общения людей - это всегда процесс воспитания. И в конфликте, без которого невозможно развитие, энергия должна идти не на разрушение другого или себя, а на воспитание. Причем надо всегда помнить, что воспитание возможно только с добром в сердце, иначе внешняя жесткость превратится в жестокость внутреннюю. [5]