2015-05-20
5249
Управленческий учет – система сбора и группировки финансовой и нефинансовой информации, на основе которой менеджеры принимают решения для достижения целей организации.
Колин Друри в книге "Управленческий и производственный учет" определяет управленческий учет как предоставление руководителям организации "информации, на основе которой они могут обоснованно принимать решения и повышать эффективность и производительность текущих операций. Информация по управленческому учету позволяет измерять экономические показатели операционных структур организации, действующих децентрализованно, таких как ее отдельные подразделения, цехи и отделы. Управленческая отчетность является в полной мере факультативной, то есть такая информация готовится только в том случае, если предполагается, что выгоды от нее будут выше расходов на ее подготовку".
Необходимость принятия управленческих решений, связанных с функционированием и развитием бизнеса, рано или поздно заставляет руководителя предприятия задуматься о создании такой системы учета и отчетности, которая позволила бы ему без проблем и, желательно, не покидая кабинета, решать несколько задач:
- получать необходимую для принятия стратегических решений информацию о своем бизнесе в финансовых и натуральных показателях;
- следить за финансовыми последствиями управленческих решений;
- наблюдать за эффективностью деятельности как всего предприятия, так и каждого структурного подразделения, а в некоторых случаях оценивать и эффективность отдельных операций.
Управленческий учет на предприятии – это развернутая система учета и обработки информации, включающая в себя элементы математического анализа.
Система управленческого учета – это "система управления организацией, предполагающая реализацию управленческих функций в отношении:
- совокупности процессов, составляющих деятельность организации;
- участвующих в процессах структурных единиц организации;
- используемых в процессах ресурсов;
- показателей, отражающих характеристики всех других категорий объектов управления, для достижения текущих и стратегических целей организации".
Основа управленческого учета - структурированная информация, собираемая и анализируемая в мониторинговом режиме. Хорошо известно, что поиск и анализ данных - одна из прямых обязанностей службы маркетинга. Но очень часто маркетологи ограничиваются сбором только внешней информации - о конкурентной среде, ценах на отраслевом рынке и т. д. Цель управленческого учета - так называемый внутренний маркетинг, подразумевающий кропотливую работу по изучению самого предприятия. С его помощью можно составить полную картину финансово-экономического состояния компании в любой момент времени, выяснить запас ее прочности, определить потенциал и перспективы развития.
Управленческий учёт внедряется именно для повышения эффективности управления предприятием, а не для отчёта перед контролирующими инстанциями, например налоговой инспекцией. Это принципиальное отличие. Поэтому нельзя поручать вести управленческий учёт бухгалтерии. Эту работу должен возглавлять планово-экономический отдел или финансовый директор компании. Бухгалтерский и управленческий учет используют разные подходы и служат для различных целей. Основные отличия управленческого учета от бухгалтерского представлены в таблице.
Таблица 1
Отличия управленческого учета от бухгалтерского учета
В отличие от бухгалтерского учета, который ведется на предприятиях в соответствии с законодательством, управленческий учет служит исключительно для принятия управленческих решений. Преимущества системы управленческого учета следующие:
- она написана конкретно "под предприятие";
- система гибкая и при необходимости легко адаптируется к новым процессам, возникающим в рамках осуществления основной деятельности;
- она включает в себя как натуральные, так и финансовые показатели;
- при должном внедрении системы все принципы учета понятны сотрудникам и руководителям структурных подразделений, а промежуточная отчетность используется ими для более эффективного решения повседневных задач.
Существует мнение, что управленческий учет - штука непомерно сложная и потому доступная и необходимая только крупным компаниям. Но это не совсем так. Действительно, "по-настоящему" такие системы внедряют не более 10% предприятий. Но даже владелец небольшой сети ларьков в какой-то момент может обнаружить, что записывать данные о продажах в тетрадку уже недостаточно.
Допустим, индивидуальный предприниматель торгует парфюмерией и косметикой. В каждом из ларьков – более тысячи наименований духов, губной помады, кремов и другой мелочевки. Всего "в портфеле" фирмы около 10 тыс. позиций. Пока работает одна-две точки, работа строится на доверии: продавец записывает название проданного товара в тетрадку, а потом время от времени отчитывается о продажах. Но когда бизнес начинает расти, руководство вводит практику проведения инвентаризации, например, раз в две недели, чтобы анализировать ход торговли. И в этот момент предприниматель понимает, что получить достоверные данные почти невозможно.
Такая ситуация типична для любого вида бизнеса. Кустарная учетно-финансовая технология тормозит развитие любого предприятия. Ведь если товаров или торговых точек становится много, приходится тратить уйму времени на инвентаризацию. Кроме того, при такой системе нельзя оперативно анализировать то, как меняется спрос на отдельные товары. А это, в конечном счете, сказывается на прибыли.
Поэтому необходимо наладить управленческий учет по всем правилам. Но просто установить на торговых точках компьютеры, чтобы сканировать штрих-код на упаковке товаров и таким образом автоматизировать контроль за ходом продаж недостаточно для того, чтобы считать внедрение управленческого учета законченным.
Чтобы действительно эффективно управлять предприятием, необходимо оперативно получать информацию по трем позициям, а именно: себестоимость товаров, ассортимент товаров и движение денежных средств.
Эти три раздела управленческого учета тесно связаны друг с другом, между ними постоянно происходит информационный обмен. Если вести учет только по одному из направлений, то никогда не будет объективной и, главное, целостной картины. Если составить только финансовый отчет о продажах, то, глядя в него, все равно не ясно, как изменялся спрос на конкретные товары, и какое их количество было продано.
Управление ассортиментом
Рынок или процессы внутри предприятия постоянно находятся в движении. Изменяется спрос на продукцию, темпы производства, уровень издержек, производительность оборудования. И каждая из этих ситуаций требует своего набора решений.
Под влиянием этих изменений компания может столкнуться с затовариванием сырьем и товарами.
Скажем, готовой продукции на складе может не хватить всем, кто желает ее купить. И тогда клиенты пойдут к конкурентам. А если перебои с поставками в фирме будут повторяться регулярно, то многие из них распрощаются навсегда. Другая крайность - затоваривание сырьем или продукцией. "Замороженные" таким образом средства не участвуют в обороте и не приносят дохода.
Не допустить таких перекосов позволяет внедрение системы учета ассортимента.
Управление ассортиментом предусматривает решение двух задач.
Во-первых, это стратегическое планирование. Ведь для любой компании важно эффективно распределить средства с учетом изменений и возможностей рынка и возможностей предприятия.
Во-вторых, это текущее управление. В ходе текущего управления необходимо вести постоянное наблюдение за ассортиментом. И в случае необходимости проводить коррекцию своих планов, учитывая складывающуюся ситуацию и то, как она может измениться в ближайшее время.
Для управления ассортиментом необходимо разработать свой собственный классификатор товаров. Это особенно важно для предприятий, ассортиментный перечень которых насчитывает сотни и тысячи наименований. В процессе классификации можно разделить товары на взаимозаменяемые и невзаимозаменяемые.
В каждом разделе классификатора не должно быть слишком много позиций, скажем, более десяти. Иначе будет очень трудно анализировать информацию. Кроме этого, необходимо учитывать, что объемы продаж по позициям каждого раздела классификатора должны быть сопоставимы. К примеру, при сравнении оборота в 400 000 рублей с оборотом в 7 млн. рублей предпочтение, скорее всего, будет отдано производству или продаже второго товара. Это может привести к исключению первого товара из ассортимента, что окажется стратегической ошибкой. Так как в нем, возможно, нуждаются постоянные клиенты, которыми компания очень дорожит.
На основе собранной и проанализированной информации можно составить планы продаж и необходимых закупок на любой период времени.
Для управления ассортиментом нужно знать
- Динамику цены на товар.
- Динамику продаж товара.
- Динамику складских запасов.
- Динамику средневзвешенной закупочной цены сырья.
- Динамику себестоимости.
- Динамику прибыли (как бухгалтерской, так и экономической).
- Средневзвешенный срок оборачиваемости продукции.
- Динамику доли данного товара в обороте группы товаров.
Управление затратами и себестоимостью
Владелец любой компании стремится к наибольшей прибыли. Один из путей для достижения этой цели - постоянно выявлять и сокращать издержки. Однако на основе бухгалтерской информации работать над сокращением издержек практически невозможно. Ведь бухгалтерский учет регистрирует все произведенные траты по факту.
Например, на складе предприятия хранится продукция. В бухгалтерском понимании после того, как товар был произведен, его себестоимость остаётся без изменений. То, что надо оплачивать склад, где он лежит, не учитывается. Не берется в расчет и зарплата, которую получают кладовщики и работники отдела сбыта, реализующие этот товар. И, наконец, если сырье для производства товара было закуплено в кредит, то, пока он не продан и не произведен расчет с кредитором, по кредитной сделке набегают проценты.
Все эти дополнительные расходы в бухгалтерских документах не учитываются. Их показывает только управленческий учет. Ведь он определяет себестоимость каждого товара не в целях налогообложения, а для того, чтобы менеджеры имели полную информацию о затратах и могли управлять ими.
Для эффективного управления затратами необходимо разработать логичную схему расчета себестоимости, в которой учитываются все детали. Затем требуется создать "дерево" затрат (на разных предприятиях, в зависимости от специфики отрасли и продукции, оно будет иметь разную "крону"). При этом затраты необходимо классифицировать так, чтобы их было удобно сравнивать между собой. Ведь если на одном уровне такого "дерева" типов затрат слишком много и они различаются между собой в десятки раз по абсолютным величинам, то учет будет неэффективным.
Основой динамического метода расчета себестоимости, то есть ее изменений во времени, является классификация процесса по этапам: снабжение, производство и реализация продукции. Базовая себестоимость товара включает в себя стоимость сырья, полуфабрикатов, возможные акцизы и таможенные налоги на сырье и некоторые другие расходы. В ходе производства прибавляются производственные расходы. Затем себестоимость растет в процессе реализации продукции. А после продажи появляются еще и дополнительные затраты - например, налоги.
Если представить процесс формирования себестоимости таким образом, появляется возможность принять меры, чтобы снизить затраты на каждом этапе этого цикла. Хорошо работающая система управленческого учета позволяет руководителю в любой момент времени знать, как меняется себестоимость по любой товарной позиции, по группе наименований товаров или по всей продукции.
Проанализировав, из каких затрат складывается себестоимость товара на каждом уровне, можно определить, как сильно снижаются накладные расходы, как изменяется разница между ними и маржинальной прибылью. Маржинальная прибыль - это разница между отпускной ценой и переменными издержками. В итоге с помощью управленческого учета можно сделать вывод об эффективности производства в целом и по отдельным его направлениям.
Учет движения денежных средств
Внедряя управленческий учет, важно распределить все денежные средства между структурными подразделениями, которые будут отвечать за их движение. Эти подразделения называют центрами финансовой ответственности (ЦФО).
Каждый центр имеет свой бюджет, а его менеджеры - возможность самостоятельно принимать решения в рамках бюджета. Такая децентрализация управления финансами повышает оперативность работы отдельных подразделений и компании в целом. И кроме того, это помогает добиться "прозрачности" бизнеса: руководителям предприятия становится легче контролировать его отдельные участки и видеть все источники возникновения доходов и расходов.
Для каждого ЦФО определяется свой плановый бюджет доходов и расходов. А затем оценивается эффективность их работы путем сравнения плановых и фактических показателей.
Таблица 2
Центры финансовой ответственности
Разделение на ЦФО хорошо работает на практике по трем причинам:
- Во-первых, линейные менеджеры имеют больше информации о положении дел в своем подразделении и поэтому способны принимать более адекватные "сиюминутные" решения, чем руководитель компании.
- Во-вторых, у сотрудников повышается заинтересованность в результатах своего труда, они становятся более инициативными.
- Но самое главное, что топ-менеджмент освобождается от необходимости ежедневно решать мелкие вопросы и может сосредоточиться на стратегических задачах.
Впрочем, у децентрализации управления есть и недостатки. Например, руководитель подразделения может принять решение, которое соответствует целям его ЦФО, но не учитывает цели всего предприятия. Кроме того, линейные менеджеры могут невнимательно относиться к деятельности других подразделений и даже тормозить их работу.
Чтобы устранить эти недостатки в компании должна быть создана сбалансированная система показателей. Необходимо в цифрах описать общие стратегические цели, которые перед ней стоят (например, увеличить за год продажи в два раза) и составить план действий по достижению заданных ориентиров, которым будут руководствоваться все подразделения.
Для того чтобы успешно осуществлять подготовку информации для принятия проблемных решений, ведение счетов, ориентацию менеджеров на отклонения, необходимо всегда применять три главных правила управленческого учета:
- использовать подход с точки зрения эффективности (затраты–выгода);
- относиться к поведенческим аспектам так же внимательно, как к техническому обеспечению;
- использовать различные затраты для разных целей.
Подход с точки зрения эффективности ("затраты–выгода")
Бухгалтеры зачастую сталкиваются с необходимостью подготовки информации для принятия решений по наиболее рациональному распределению ресурсов: например, приобрести новый комплект программного обеспечения или нанять специалиста? При решении подобных вопросов необходимо руководствоваться подходом с точки зрения эффективности "затраты–выгода", т. е. "ресурсы должны быть направлены на те из альтернативных вариантов, которые в наибольшей степени способствуют достижению главных целей организации и в то же время менее затратные". Главным критерием выбора альтернативы является превышение ожидаемой прибыли над ожидаемыми затратами.
Предположим, компания собирается внедрить у себя новую систему бюджетирования. До этого в организации использовалась модель, состоящая из системы учета фактических данных, и малоформализованная система планирования. Основным преимуществом внедрения системы бюджетирования является то, что менеджеры смогут осуществлять формализованное регулярное планирование. Появится возможность принимать более рациональные, более выгодные для компании решения. Таким образом, в данном случае выгода, полученная от внедрения системы бюджетирования, превысит затраты на ее внедрение, т.е. затраты на соответствующее оборудование, на подготовку кадров и т.д.
Поведенческий и технический аспекты
Подход с точки зрения эффективности ("затраты–выгода") является основным критерием выбора наиболее оптимального управленческого решения. Однако необходимо отметить и важность фактора человеческого поведения при решении той или иной проблемы. Система управленческого учета одновременно выполняет две функции:
- помогает менеджерам в принятии верных решений;
- мотивирует поведение менеджеров и других работников на достижение главных целей организации.
Не стоит недооценивать роль отдельных личностей и коллектива в эффективности планирования и контроля. Как бухгалтерам, так и менеджерам следует всегда помнить, что системы управления не ограничиваются только техническими параметрами, как, например, тип используемого программного обеспечения или частота, с которой готовятся отчеты. Менеджмент прежде всего — это деятельность человека (менеджера), направленная на то, чтобы помочь другим работникам сделать их работу лучше и эффективнее. Например, очень часто для достижения общих целей организации намного полезнее ситуация, когда менеджер персонально общается с подчиненным ему работником, объясняя, что следует изменить в работе, на что обратить внимание и т.д., а не просто посылает работнику указания.
Различные затраты для разных целей
Главное, что необходимо помнить, — это то, что для различных целей используются различные пути группировки и расчета затрат. Концепция учета затрат, используемая для составления внешней отчетности, может абсолютно не соответствовать концепции, применяемой для составления внутренней отчетности предприятия. Рассмотрим в качестве примера расходы на рекламу, связанные с запуском нового программного продукта Microsoft. Срок полезного использования продукта составляет 2 года и более. Для внешней отчетности (например, для акционеров) затраты на телевизионную рекламу полностью относятся на уменьшение прибыли именно в том году, в котором они имели место. Это является обязательным требованием общепринятых принципов бухгалтерского учета. И наоборот, для целей управления организацией (для составления внутренней отчетности организации) затраты на рекламу могут быть капитализированы и списаны на уменьшение прибыли в течение нескольких последующих лет.
Финансовые отчеты могут предназначаться как для внешних пользователей, так и для использования внутри самой организации. Поэтому специальные методы ведения бухгалтерского учета могут быть различны. Если в одной ситуации будет применяться один метод, то в другой ситуации, возможно, будет целесообразнее применить абсолютно другой метод.
1.2. Формирование центров ответственности
В управленческом учете под центром ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, - показатель, определяемый для данного подразделения руководством.
В управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности [3]:
- центры затрат;
- центры доходов;
- центры прибыли;
- центры инвестиций.
В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.
Рассмотрение вопроса начнем с такого сегмента предприятия, как центр затрат. Его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять их либо невозможно, либо не нужно.
Другими словами, центром затрат является то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет Издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.
Определение центра ответственности как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность только за управление затратами. Например, начальник отдела снабжения также ответствен за оценку и выбор поставщиков, качество поставляемых материалов и т.д.
При определении структурного подразделения как центра затрат в условиях промышленного производства рекомендуется учитывать следующие моменты:
а) каждый центр затрат, возглавляемый мастером или начальником
отдела, который оказывает помощь руководству предприятия в планировании и контроле затрат, должен являться отдельной сферой ответственности;
б) центр затрат должен объединять приблизительно однотипные машины и рабочие места, обусловливающие издержки однородного характера. Это облегчает определение совокупности факторов, оказывающих
влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным факто
ром, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в центрах затрат;
в) все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления предприятия на такие центры возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким центрам затрат, что вызывает необходимость их распределения.
Центр затрат может быть как достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы), так и малым (рабочее место). Следовательно, крупные центры затрат могут состоять из более мелких. Степень детализации центров затрат от предприятия к предприятию различна и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности.
Иногда требуется укрупнение центров ответственности, и тогда несколько рабочих мест можно объединить в цех (отдел), также представляющий собой центр затрат.
Формирование центров затрат следует осуществлять на основе изучения и анализа организационных и технологических особенностей предприятия. Как правило, предприятия с централизованной организационной структурой управления представлены несколькими центрами затрат.
Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет решение, позволяющее реализовать одну из двух задач:
- получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений;
- довести до минимума вложения, необходимые для достижения заданного результата.
Однако руководителям центров затрат не разрешено самостоятельно определять цены и объемы производства.
Издержки, учитываемые и планируемые для данных центров затрат, являются для них прямыми. Подобным образом организованный учет дает представление о горизонтальной структуре затрат и создает предпосылки для контроля за их формированием и их целесообразностью.
Для оценки деятельности центра затрат недостаточно лишь финансовых показателей. Такой подход может, например, стимулировать менеджеров к уменьшению затрат за счет снижения качества продукции. Поэтому, формируя структуру организации исключительно как совокупность центров затрат, в системе управленческого учета необходимо наладить дополнительное наблюдение за качеством продукции, выпускаемой структурными подразделениями.
Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является разделение его затрат на две категории - контролируемые и неконтролируемые.
Центр доходов - это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за расходы. Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве и т. д.
Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе.
……..
Для иллюстрации рассмотренной выше классификации центров ответственности можно воспользоваться формулой расчета рентабельности активов (РА), широко используемой в экономическом анализе:
РА = Р/А= (N-S)/A,
где РА - рентабельность активов сегмента бизнеса;
N - доходы (выручка) сегмента бизнеса;
Р - прибыль сегмента бизнеса;
S - расходы сегмента бизнеса;
А - стоимость его активов.
В бюджете рабочего времени руководства организации предусматриваются определенные затраты на сбор, систематизацию, интерпретацию данных, полученных от работников всех ровней управления. Несмотря на то, что вышеуказанные работы представляют основную функцию аппарата управления, необходимо обеспечить условия для исключения затрат рабочего времени на обработку бесполезной или неверной информации о различных объектах управленческого учета.
В заключение необходимо отметить, что содержание управленческой отчетности должно соответствовать целям анализа и оперативного контроля, что делает необходимым наличие в отчетах первичной аналитической информации (отклонения от целей, норм и смет доходов, ранжирование отклонений и т.д.). Оптимальные сроки представления отчетности находятся в прямой зависимости от назначения информации и возможности принятия решения, т.е. от факторов, определяющих использование отчетов в управлении. Частота представления периодических отчетов определяется, прежде всего, периодом, в течение которого содержащаяся в них информация может быть актуальной и полезной для принятия оперативных управленческих решений. Анализ отчетов о выявленных отклонениях по различным параметрам деятельности организации показывает, что информация об отклонениях, их виновниках и причинах, как правило, опаздывает на 10 - 15 дней, что, несомненно, снижает ее полезность. В этом случае составление таких отчетов приводит только к избыточности информации.
