Цели организации

Если миссия определяет основные ориентиры функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то желаемое состояние организации на определённый момент времени, исходящее из миссии, выражается в ее цели. Цель, как и менеджмент, характеризуется структурным и процессуальным подходами, имеет свои принципы и методы реализации.

Процессуальный подход к цели подразумевает централизованные и децентра­лизованные, авторитарные и демократические модели. В основе целеполагания, как и управления, лежит поведенческий подход.

Трудно переоценить значение цели в жизни человека, тем более в деятель­ности организации. Правильно поставленная цель уже является залогом успеха. Все элементы системы управления организацией, так или иначе, зависят от цели. Исходя из целей, строятся соответствующие концепции управления (например, программно-целевое управление или управление по результатам).

В основе структурного или процессуального подходов также лежат цели. Цели как научная категория классифицируются по видам и типам (табл. 1.2).

Цели ставятся на различные периоды времени. На самый длительный пери­од ориентируются стратегические цели, из них выводятся конкретизирующие среднесрочные и краткосрочные цели. Такую декомпозицию целей представляют как «дерево целей», а если производство диверсифицировано, то эти «деревья» объединяются в «рощу целей».

Таблица 1.2 Классификация целей организации

Кроме декомпозиции целей по времени выделяют также декомпозицию по иерархии — иерархию целей. Такая декомпозиция связана с иерархической структурой организации по ступеням или уровням управления. Иерархия целей играет в организации очень важную роль, так как она обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на цели вышестоящих уровней. То есть можно сказать, что все листья, веточки и ветви дерева целей работают на его рост. Если продолжить «растительные» сравнения, следует также выделить корни, обеспечи­вающие дерево капиталом. Все дерево в целом реализует основную цель, выделяя благотворный кислород (прибыль), а свой жизненный цикл заканчивает деловой древесиной.

Иерархия свойственна целям и по некоторым другим критериям классификации. Например, иерархию имеют цели по содержанию, функциям и среде. Приоритетность целей — уже есть иерархия.

Исходя из критерия повторяемости выделяют цели постоянные и разовые. Следует подчеркнуть, что большинство целей по форме и по времени повторяются, поэтому сохранение технологий выработки и установки целей позволяет за счёт стандартных технологий экономить время.

Этап жизненного цикла самой организации или продукта, по которому опреде­ляется цель, имеет существенное значение. Этапы цикла не являются заданными навсегда и требуют управления. Например, на базе анализа соотношения темпов объёма продаж и прибыли организации к соответствующим показателям отрасли осуществляется выбор целей: быстрый, стабильный рост или сокращение произ­водства.

Быстрый рост — наиболее предпочтительная цель, в то время как реализация такой цели является наиболее сложной. Стабильный рост предполагает, что ор­ганизация развивается такими же темпами, как и отрасль в целом, сохраняя свой сегмент рынка. Иногда организация осознанно ставит целью сокращение или за­медление темпов развития. Такая ситуация не всегда является следствием кризиса.

Все три рассмотренных цели реализуются в разных сочетаниях и последова­тельности на всех этапах жизненного цикла организации. Рассмотрение видов це­лей по различным критериям, на различных этапах развития организации позволя­ет сформулировать ряд основных требований к правильному установлению целей.

Цели бывают оптимистические и пессимистические, явные и неявные, определяемые, в конечном счёте, степенью достижения. Достижимость целей является одним из основных требований. Цели не должны быть легко достижимы, но, в то же время, они должны быть реалистичны. Достижимость целей является показателем мотивированности сотрудников. Так, нереальные цели приводят к потере ориентиров и негативно сказываются на результатах деятельности организации. Чтобы избежать ложной удовлетворённости, пассивности и несогласованности действий, руководство должно ставить трудные, но достижимые цели.

Результативность достижения цели может быть объективной, если она была конкретной, т. е. количественно и качественно определённой. Конкретность под­разумевает определённость цели. Система целей должна чётко ответить на вопросы: кто, что, как, когда и где должен делать, чтобы получить необходимый результат. Конкретность цели позволяет большинству сотрудников правильно ее понимать, а значит, и целенаправленно способствовать её достижению.

Конкретность цели требует её стабильности, неизменности. В то же время в российской экономике и внутренняя, и, в особенности, внешняя среда настолько нестабильны, что даже опытным руководителям трудно предусмотреть все изменения. Такая нестабильность выдвигает требование гибкости цели. Цели необходимо устанавливать таким образом, чтобы они предусматривали возможность их корректировки в соответствии с изменениями во внешней среде. Степень гибкости цели также зависит от её места в иерархии. Ясно, что цели более высокого уровня являются более стабильными и их не желательно корректировать при незначительных изменениях окружающей среды. Но, если произошла существенная корректировка цели высокого уровня, вся цепь целей также должна изменяться, для чего необхо­димо проводить разъяснительную работу. Это возможно, если при изначальной установке целей было выполнено требование их совместимости.

Любые значительные изменения миссии, стратегии или политики следует доводить и объяснять сотрудникам организации, чтобы они смогли воспринять и правильно исполнять свою роль. Одна из основных задач менеджеров — обеспечить соответствие структуры организации её целям и правильно распределять людей по должностям, на рабочих местах. Совместимость целей предполагает, что стратегические, долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а среднесрочные и краткосрочные — долгосрочным. Вся иерархия целей должна быть совместима не только по времени, но и по направленности и содержанию.

Таким образом, рассмотрение различных видов целей в зависимости от выбранных критериев, основных требований показывает, насколько сложно пространство целей, где переплетаются многочисленные интересы собственников, персонала, поставщиков, покупателей, различных общественных, политических организаций и, наконец, всего общества, и насколько важно менеджерам эффективно координировать и направлять эти интересы.

Направления, по которым устанавливаются цели, ориентируют менеджеров в огромном пространстве целей на балансирование интересов участников этого пространства. Следует подчеркнуть, что координация векторов интересов и, со­ответственно, целей имеет не линейную, а гораздо более сложную зависимость, которую трудно формализовать. Каждая организация характеризуется множеством целей, ценностей и интересов. Увязать цели каждого индивида с целями других и более общими целями организации практически невозможно. Политические дискуссии, разъяснительная работа, убеждение, переговоры, согласования мнений, компромиссы — таков длительный и сложный путь преодоления разногласий и успешной работы организации. Все это требует от менеджеров не только знания современных технологий управления, но и интуиции, искусства управления.

При рассмотрении целей, которые реально ставит организация, необходимо исходить из основного направления её деятельности (коммерческая или некоммерческая). Сколько бы организация не выделяла прочие внешние цели на первый план (забота о нас как потребителях, забота о сотрудниках, социальная, экологическая ответственность и др.), коммерческая организация все же преследует и видит единственную внутреннюю цель — получение прибыли. Остальные цели скорее являются способом получения еще большей прибыли. Как не прискорбно, всякие рассуждения коммерческих организаций про заботу о потребителе, окружающую среду, справедливые и доступные цены и др., действуют, пока организация имеет прибыль. Если организация не получает прибыль, она не выживает. Таковы требования рыночных отношений.

Ясно, что в отдельные моменты деятельности организации у нее могут быть другие, но временные цели в отличие от цели получения прибыли. Например, период выживания и/или коренной реструктуризации. На данный период времени речь может идти даже об огромных убытках. Сегодняшняя реальность ярко иллюстрирует указанный тезис.

Если руководство коммерческой организации понимает, что она создана и су­ществует, чтобы делать деньги, другие цели рассматриваются с точки зрения их влияния на прибыль в условиях конкуренции. Осознание такой цели стимулирует работу всего персонала, повышая инициативность и ответственность.

Другая ситуация складывается в некоммерческих организациях. Эти организации, по сути, существуют за счёт системы налогов, прибыли коммерческих организаций.

Рассмотрим ситуацию на примере государственного (муниципального) образовательного учреждения — высшей школы. Основная ее миссия определяется учредителем, что не исключает существования индивидуальной миссии. Так, Государственный университет управления (Москва) как основоположник управ­ленческого образования в России видит свою миссию в подготовке управленческой элиты в общем, объектном и функциональном управлении. Основная же цель университета — образование. Каковы могут быть критерии эффективности реализации этой цели: количество отличников, будущая средняя заработная плата выпускников, спрос на выпускников у работодателей? Можно усложнить задачу, рассмотрев выбор основной цели с точки зрения целей различных участников обра­зовательного процесса: студента, профессора, руководства, учредителя, различных финансирующих, а значит, и контролирующих органов, в том числе и родителей. Многочисленные участники образовательного процесса имеют собственные многочисленные интересы, что усложняет руководителю задачу определять однозначные цели и формализовать их. Трудно оценить неоценимое.

Опытные руководители некоммерческих организаций стараются объединить политические и межличностные подходы с определённым набором ценностей. Определённость целей позволяет оценить интересы участников образовательной среды и выявить конфликтующие интересы конкретных групп.

Процесс установления целей, как и сам процесс управления в целом, в каждой организации осуществляется и реализуется по-разному. Тем не менее, есть и общие требования к технологии целеполагания. Целеполагание прошло значительный путь теоретического осмысления, поведенческий аспект целеполагания главным образом связан с исследованиями и работами Э. Локка и его коллег. Проблемы влияния установленных целей на рациональное поведение в организации, взаимосвязи ценностей, целей и управленческих решений наиболее полно были рассмотрены Г. Саймоном, Дж. Марчем. В этих трудах подчёркивается, что ценностные предпосылки являются предположениями о том, какие цели наиболее предпочтительны или желаемы. Чем точнее и специфичнее обозначены ценностные предпосылки, тем сильнее их влияние на вытекающие управленческие решения.

Обычно участники, занимающие в иерархии более высокое положение, принимают решения с более крупными ценностными составляющими, в то же время нижестоящие по рангу участники принимают решения, имеющие большие фактические основания и непосредственное практическое значение. Те, кто находятся ближе к руководству, принимают решения о перспективах организации; те, кто занимают более низкие должности, выбирают наилучшие пути для более эффективного выполнения задач. Г. Саймон считает, что в основе этих двух классов ре­шений лежат совершенно разные критерии: выбор целей должен быть утверждён и декларирован; выбор средств может стать действенным эмпирическим путём.

Таким образом, управленческие решения по поводу целей, целеполагания являются наиболее существенными в деятельности организации. Классификация решений при целеполагании приведена в табл. 1.3.

Управленческие решения должны соответствовать общим требованиям, которые предъявляются к ним при выработке, принятии и выполнении.

Исходя из целеполагания управленческие решения должны быть:

- действенными и прагматичными, чётко определёнными;

- выработанными в интересах достижения целей организации;

- осуществляемыми эффективно, т. е. их реализация должна приносить орга­низации определённую выгоду.

Таблица 1.3 Классификация решений при целеполагании

Известно, что процесс управления включает ряд стадий: цель, ситуация, про­блема, решение. Процесс целеполагания как часть всего процесса управления также имеет свои стадии, этапы, операции и др., т. е. определённую технологию.

Такая технология обычно предусматривает следующие стадии:

1. Анализ окружающей среды и осмысление его результатов.

2. Выработка соответствующей миссии и/или стратегической цели.

3. Процесс выработки системы целей (целеполагание).

Каждая стадия процесса выработки системы целей (целеполагание) преду­сматривает следующие этапы: во-первых, анализ и выявление тенденций, про­исходящих в окружающей среде (внутренней и внешней); установление целей организации в целом; построение иерархии (дерева, рощи) целей; установление индивидуальных целей.

Окружающая организацию среда влияет не только на установление миссии. Цели организации сильно зависят от её состояния, поэтому своевременное выяв­ление тенденций в развитии экономики, политики, права, науки, техники и др. по­зволяет руководству предвидеть, в каком состоянии окажется среда при реализации соответствующих целей. Менеджеры на стадии целеполагания должны учитывать ситуационные составляющие среды. Ясно, что все предусмотреть невозможно. Менеджеры должны быть готовы и к непредусмотренным ситуациям, особенно на стадии неопределённости развития российской экономики.

На втором этапе необходимо установление целей для организации в целом. Из множества направлений деятельности организации необходимо выбрать основополагающие. Далее технология целеполагания должна предусматривать инструментарий качественной и количественной формализации целей по определённым критериям. Критерии определяются миссией организации, состоянием, тенденциями развития окружающей среды. Процесс целеполагания зависит от положения организации в этой среде, в особенности от ресурсообеспеченности.

Третий этап связан со структуризацией целей или построения их иерархии. Иерархия важна по всем направлениям и видам цели.

На четвёртом, тоже очень важном этапе, структуризация должна приобрести логическую завершённость. Цели должны быть доведены до каждого сотрудни­ка. Необходимо, чтобы каждый исполнитель осознанно, через индивидуальные интересы и цели включился в процесс совместного достижения конечных целей организации, реализации ее миссии. Наиболее важным и решающим фактором яв­ляется переход исполнителя, обладающего ценностными ориентациями, эмоциями, желаниями, своими и установленными целями, к действиям (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Процесс целеполагания (по Э. Локку)

Процесс целеполагания характеризуется непрерывностью, дискретностью, цикличностью, динамичностью, эффективностью и др.

Мотивация и приверженность — основа эффективной деятельности как чело­века, так и организации. Сформулировать миссию, поставить цель, затрагивающую интересы организации, — большое дело, но слова останутся словами, если люди им не поверят. Дело в том, что приверженность, сопричастность не возникают по указанию и не очень, поддаются воздействию.

Определяющим звеном между целью и личной приверженностью каждого яв­ляется доверие, которое может возникнуть только в формальном и неформальном общении. Таким образом, определение миссии организации, видение ее стратегиче­ского развития, установление системы целей всегда было и есть наиболее важным фактором для достижения успеха в любой области деятельности человека. Недостаточное внимание руководителей к этим важным составляющим управления приводит к потере ориентации, за которой следует снижение работоспособности, результативности и производительности.