Алгоритм работы руководителя отдела продаж

Работа руководителя отдела продаж заключается в управлении процессом продаж. Это значит, что руководитель ОП должен обеспечивать компании стабильный сбытовой результат. Для этого необходимо понимать, какие факторы влияют на требуемый результат, и уметь воздействовать на эти факторы.

Процесс управления далеко не прост. Он требует умелого выполнения многих задач, причем задач совершенно разных. Руководитель отдела продаж должен быть успешен по многим направлениям: начиная с построения взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, заканчивая проблемами документооборота. При этом, работа руководителя ОП требует совмещать энергию, творчество и эмоции с четкостью, системностью и порядком. Как же руководителю отдела продаж организовать свою сложную и важную деятельность таким образом, чтобы по-настоящему управлять процессом продаж, а не утопать в «текучке»?

В этой статье предлагаю один из возможных способов систематизировать свою деятельность и разработать для себя алгоритм эффективной работы.

Поскольку руководитель ОП занимается управлением, при построении алгоритма его работы логично оттолкнуться именно от этого. Нужно понять, что такое «система управления». Ответ на этот вопрос можно найти в большинстве общепризнанных учебников по менеджменту, в соответствии с которыми управление складывается из четырех основных функций: планирование, организация, мотивация и контроль. Думаю, что реализацию этих функций очень удобно брать в основу алгоритма работы руководителя ОП. Кроме того, предлагаю отдельно рассмотреть такие важные составляющие, как работа с сотрудниками, а также маркетинг и PR. Все эти важные составляющие деятельности руководителя ОП представлены на схеме 1.

Схема 1. Основные составляющие деятельности руководителя отдела продаж

Итак, перед нами представлены в систематизированном виде важнейшие направления деятельности руководителя отдела продаж.

Прежде всего, руководитель понимает, что такое система управления и выполняет 4 функции менеджмента. Во-первых, он осуществляет планирование, ведь деятельность его отдела должна осуществляться ради достижения конкретных целей. Соответственно, руководитель ОП ставит эти цели, разбивает их на конкретные задачи, определяет и привлекает необходимые ресурсы для достижения целей (например, кадровые ресурсы). Причем, важны цели разного уровня: сотрудникам должно быть понятно, какие результаты должны достигаться каждый день, за неделю, за месяц, квартал, и к чему движется отдел и компания в более долгой перспективе (например, от года до 3 лет).

Функция организации подразумевает, что вся деятельность, направленная на достижение цели, осуществляется именно таким образом, как это определено руководителем отдела. А значит, устанавливаются правила, принципы, описываются процессы, назначаются ответственные лица, сроки и т.д. Другими словами – отдел является не разрозненной группой людей, а единым организмом, с налаженным взаимодействием как внутри отдела, так и с другими подразделениями компании.

Выполняя функцию мотивации, руководитель отдела продаж должен добиться эффекта большой заинтересованности сотрудников в конечном результате. Это многогранная задача. Это и понимание того, насколько эффективна действующая система оплаты труда сотрудников, и умение создавать дополнительные материальные стимулы для достижения сверхрезультатов, и способность применить нематериальные способы сбытовой активности (внутрикорпоративные рейтинги, конкурсы и т.д.)

И, наконец, функция контроля реализуется через установление целевых показателей как по отделу в целом, так и по каждому сотруднику индивидуально. Достижение или недостижение установленных целевых показателей не просто фиксируется руководителем. Это инструмент для дальнейшего анализа и немедленной реакции руководителя на сложившуюся ситуацию.

В процессе выполнения всех управленческих функций руководитель, безусловно, всегда взаимодействует со своими сотрудниками. Мне кажется нужным уделить отдельное внимание вопросу работы с сотрудниками, поэтому на схеме этот вопрос представлен отдельным блоком. Для успешного достижения своих кадровых целей руководителю необходимо понимать, каких сотрудников он хочет видеть в своей команде и четко отслеживать, выполняются ли установленные критерии. На схеме 1 приводится пример таких критериев. Каждый руководитель, конечно, формирует их по-разному, в соответствии с требованиями компании, рынка и действующей системой управления.

Маркетинг и продажи настолько тесно взаимосвязаны, что одно направление без другого просто не существует. Поэтому для руководителя отдела продаж очень важно постоянное взаимодействие с отделом маркетинга. При отсутствии маркетологов в компании функции маркетинга может частично брать на себя руководитель отдела продаж. Итак, мы определили самые важные составляющие в работе руководителя отдела продаж. Имея подобную систему собственных задач и функций, можно сформировать алгоритм, который сделает работу четкой и последовательной. Один из вариантов – расположить свои действия по выполнению основных задач на определенном временном отрезке. Возьмем, к примеру, месяц, и изобразим алгоритм действий на схеме 2.

Схема 2. Алгоритм работы руководителя ОП

Итак, в конце месяца руководитель отдела подводит его итоги: определяет все достигнутые показатели и сравнивает их с плановыми (количество и качество продаж, количество звонков и встреч с клиентами, эффективность звонков и встреч, результативность маркетинговых разработок и мероприятий и др. установленные в отделе показатели). Независимо от того, успешен был месяц или неудачен, нужно детально проанализировать все причины успехов и неудач. В чем были проблемы: возможно, в отделе продаж не хватает сотрудников; или было проведено недостаточное количество деловых встреч; или они проводились неэффективно; или в отделе есть слабые сотрудники, не выполняющие своих индивидуальных планов; или не было победного настроя? Все ли сотрудники соответствуют критериям, определенным для данной компании? В случае успешного месяца – из чего сложился полученный успех, какие факторы особенно на него повлияли? Какие были успехи и неудачи у каждого сотрудника отдела? Все ли поставленные задачи были выполнены?

После качественного анализа составляются планы на будущий месяц. Устанавливаются планы по звонкам, встречам, продажам в отделе. Устанавливаются индивидуальные контрольные точки для каждого сотрудника. В зависимости от индивидуальных успехов и неудач сотрудников составляется график личной работы с ними. Для личных встреч с сотрудниками заранее устанавливаются цели, в соответствии с их результатами за прошедший месяц. Индивидуальные занятия с сотрудниками должны быть направлены на их мотивацию, развитию их сильных сторон и устранение факторов, мешающих показывать высокий результат. Отдельно планируются действия по мотивации отдела, обучающие мероприятия, мероприятия по повышению настроя. Разрабатываются акции и специальные предложения для клиентов на будущий месяц (совместно с отделом маркетинга или самостоятельно). Если проведение акций для клиентов, или какие-то меры по мотивации сотрудников (например, дополнительное премирование) требуют согласования с руководством компании, то руководитель отдела продаж обосновывает свою позицию перед руководством и согласовывает все эти действия.

В первый рабочий день следующего месяца руководитель отдела продаж уже обладаем полным анализом прошедшей работы и четким планом на будущий месяц. Все его действия уже согласованы с руководством. Ему остается только разобрать ситуацию с коллективом на общем собрании, утвердить все планы и мероприятия на будущий месяц и внести их в свое расписание. В течение месяца руководитель ОП в первую очередь выполняет все важные задачи, изначально запланированные и внесенные в график. А вся текущая работа строится вокруг основных планов. Это очень важный момент, позволяющий по-настоящему управлять своей деятельностью, а не тонуть в «текучке». Конечно, в течение месяца некоторые мероприятия тоже должны быть четко установлены и упорядочены.

Примеры таких мероприятий следующие:

• «каждый понедельник в 9.00 – общее собрание с подведением итогов прошедшей недели и установлением планов на текущую неделю» (на схеме это блок «подведение промежуточных итогов»);
• «каждый день в 9.00 со вторника по пятницу 15-минутное собрание для повышения общего настроя»;
• «каждый день в 17.30 контроль выполнения сотрудниками текущих задач на сегодня» (на схеме это «ежедневные мероприятия») и т.п.

Если вдруг в работе возникает такая ситуация, что приходится выбирать между запланированным в начале месяца важным делом (возникшим после качественного анализа ситуации!) и решением текущей проблемы (например, срочно выставить счет клиенту), я считаю, что руководитель должен уметь взять себя в руки и не бросаться на срочное дело, а все-таки сосредотачиваться на главном! Простые текущие дела лучше уметь делегировать.

Предложенный в данной статье алгоритм – это только один из способов систематизировать работу руководителя. Он требует индивидуальной доработки в зависимости от принятой системы продаж, особенностей бизнеса, особенностей личности руководителя и многих других факторов. Но подумать о нем стоит каждому руководителю, который хоть иногда чувствует, что занимается больше решением текущих проблем, чем управлением. И я уверена, что результат не заставит себя долго ждать!