Характеристика та динаміка структури персоналу ТОВ «Полтава-Еко» за статтю за 2009-2011 роки

КУРСОВА РОБОТА

З ДИСЦИПЛІНИ «МЕНЕДЖМЕНТ І АДМІНІСТРУВАННЯ (ОПЕРАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ)»

на тему:

ПІДХОДИ ДО УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ: ТЕОРІЯ ТА ПРАКТИКА

Студентки 4 курсу МО – 42 групи

напряму підготовки менеджмент

спеціальності менеджмент організацій

Лисак М.С.

Керівник: Шимановська–Діанич Людмила Михайлівна

(посада, вчене звання, науковий ступінь, прізвище та ініціали)

Національна шкала ________________

Кількість балів: __________Оцінка: ECTS _____

Члени комісії ________________ ___________________________

(підпис) (прізвище та ініціали)

________________ ___________________________

(підпис) (прізвище та ініціали)

________________ ___________________________

(підпис) (прізвище та ініціали

Полтава - 2014

ЗМІСТ

ВСТУП…………………………………………………………………………….3

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНІЗАЦІЇ…………………........................................7

1.1 Зміст поняття управління персоналом організації. Його завдання та функції......................................................................................................................7

1.2 Методологічні та організаційні аспекти управління персоналом організації…………………………..............................................……………….12

1.3 Планування роботи з персоналом, його професійний розвиток..………17

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ПЕРСОНАЛУ ТОВ «ПОЛТАВА-ЕКО» ЯК ОБ’ЄКТУ УПРАВЛІННЯ………………………………………………..………………23

2.1 Характеристики ТОВ «Полтава-Еко» як соціально-економічної системи…………………………………………………………………………...23

2.2 Аналіз персоналу ТОВ «Полтава-Еко» як об’єкту управління……….26

РОЗДІЛ 3. МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У ТОВ «ПОЛТАВА-ЕКО»…….........37

3.1 Рекомендації по підвищенню ефективності управління персоналом………………………………………………………………….37

3.2 Сучасні методи управління персоналом і можливість їх використання у діяльності ТОВ «Полтава-Еко»…………………………………. ……….40

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ……………………………………...............43

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………………..46

ДОДАТКИ

ВСТУП

Теоретично та на практиці менеджменту протягом ХХ століття використовувалася низка термінів, що відображають участь людей у виробництві: робоча сила, кадри, персонал, праця, людські ресурси. Терміни розкривають різні аспекти управління персоналом, зміни громадських поглядів.

Розвиток менеджменту в XX столітті супроводжувався стрімкою зміною громадських поглядів, усвідомленням ролі людини у сфері виробництва. Практичний досвід минулого і наукових досліджень дозволили сформулювати концепції управління персоналом [1, с. 4].

Концепція управління персоналом – систематеоретико-методологічних поглядів, розуміння й визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів, і методів управління персоналом, і навіть організаційно-практичних підходів до формування механізму його реалізації за умов функціонування організації.

Технологія управління персоналом передбачає організацію найму, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його ділової кар'єрою і службово-професійним просуванням, мотивацію й організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, та ін. Сюди слід віднести питання керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безпекою персоналу.

Основу концепції управління персоналом організації тепер складають: зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і давати відповідно до завдань, що стоять перед організацією.Зміни у економічнійта політичній системах нашої країні одночасно несуть як великі можливості, і серйозні небезпеки для кожної особи, стійкості її існування, вносять значну ступінь невизначеності у життя практично кожної людини. Управління персоналом у такій ситуації набуває особливої значимості, оскільки це дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, обліку особистого чинника у будівництві системи управління персоналом організації.

Узагальнено можна назвати три чинника, що впливають на людей в організації. Перший – ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу – взаємини «влади – підпорядкування», тиск на людину згори за допомогою примусу, контролю за розподілом матеріальних благ.

Другий – культура, тобто вироблювані суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушують індивіда поводитисятак, а не інакше без видимого примусу.

Третій – ринок, мережу рівноправних відносин, заснованих на виключно купівлі-продажі продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця та покупця. [4, с.18]

У даній ситуації необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації – працівники, а за її межами – споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі та ринку.

Проблемам менеджменту персоналу присвячено праці вітчизняних та зарубіжних вчених: Т.Ю. Базарова, А.П, Бовтрука, Б.М. Герасимова, Ю.Ф. Гордієнка, А.Я. Кібанова, А.М. Колот, А.І. Кочеткова, Є.В. Маслова, М.Х. Мескона, В.В. Морозова, М.І. Соколова, Ф. Хедоури, В.О. Храмова, Ю.А. Ципкіна, В.И. Шкатулла, Г.В. Щокіна, та інших дослідників. Ринкові перетворення в Україні викликали об'єктивну необхідністьподальшого розвитку теоретичних і методико-прикладних засад утворення і функціонування дієвих систем управління персоналом з урахуванням особливостей розвитку промислового виробництва, стану та динаміки ринку праці на Україні, що і обумовлює актуальність теми та доцільність проведення досліджень.

В результаті опрацювання наявного наукового матеріалу та проведених досліджень повинно бути виокремлено основні моменти управління персоналом, що мають визначальний вплив на успішне функціонування підприємства, визначено найсуттєвіші принципи планування, організації, регулювання, контролю та оцінки трудових ресурсів.

Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатної багаторазово підвищити її ефективність. Систему керування персоналом забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами та використанням досягнень вітчизняної і закордонної науки, найкращого виробничого досвіду.

Мета дослідження полягає в обґрунтуванні та поглибленні теоретичних, методичних, організаційно-економічних аспектів та систематизації вже існуючих наукових здобутків у сфері управління персоналом. А також у розробці рекомендацій, по удосконаленню системи управління персоналом на об’єкті дослідження – підприємстві ТОВ «Полтава-Еко».

Для досягнення поставленої мети були поставлені та вирішені такі завдання:

- узагальнити теоретичні аспекти управління персоналом, розкрити сутність поняття «управління персоналом» як управлінської категорії;

- дослідити процеси планування, відбору і оцінки продуктивності персоналу організації для створення умов більш ефективної праці;

- здійснити аналіз методів підвищення продуктивності діяльності управлінського персоналу, виділити основні внутрішні чинники, які вирішально впливають на рівень ефективності його діяльності;

- визначити шляхи удосконалення системи мотивації управлінського персоналу через забезпечення її гнучкості та відображення індивідуального вкладу працівника в досягнення поточних і кінцевих результатів роботи підприємства;

- дослідити вітчизняний та іноземний досвід управління персоналом.

- дослідження основних теоретичних аспектів управління персоналом

- проаналізувати діючу систему управління персоналом в досліджуваному підприємств

- розробити рекомендації по удосконаленню управлінням і розвитком персоналу.

Об'єктом дослідження є система менеджменту персоналу організації, орієнтована на підвищення її економічного успіху і конкурентоспроможності на прикладі підприємства ТОВ «Полтава-Еко».

Предметом дослідження є організація управління персоналом на даному підприємстві.

Робота налічує 47 сторінок. До складу роботи входять: вступ, три розділи, висновки та рекомендації, список використаних джерел, додатки.

В першому розділі досліджено теоретичні аспекти управління і розвитку персоналу. Звернено увагу на: сутність, функції, методи і задачі управління персоналу, технологію управління персоналу і його розвитком, планування роботи з персоналом, професійний розвиток персоналу.

У другому розділі проведено аналіз та оцінку управління і розвитку персоналу об’єкта дослідження – ТОВ «Полтава-Еко». У третьому - розроблено рекомендації по удосконаленню управління персоналом.

Методи дослідження – збір, узагальнення і систематизація інформації використані у першому розділі де виявлено теоретичні основи управління персоналом організації; у другому розділі основними методами дослідження були аналіз стану і синтез. Порівняльний метод дав змогу виявити недоліки наявної системи управління персоналом у даній організації та надати пропозиції щодо вдосконалення системи управління персоналом.

Корінні зміни, що сталися в системі функціонування вітчизняних підприємств та всього народного господарства України в цілому, створили велику потребу в нових управлінських знаннях, посилили інтерес до системи формування персоналу з високими професійно-кваліфікаційними характеристиками, орієнтованого на досягнення кінцевої мети.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Зміст поняття управління персоналом організації. Його завдання та функції

Одним із сукупності складових підприємства, як цілісної виробничо-господарської системи, поряд з управлінням діяльності є управління персоналом.

В літературі можна зустріти приклади різного тлумачення поняття «управління персоналом». Одні автори у визначенні оперують ціллю та методами, за допомогою котрих можна досягти цієї цілі, тобто акцентують увагу на організаційному аспекті управління. Інші у визначенні найбільшого значення надають змістовій частині, що відображає функціональний бік управління.

«Управління персоналом – це комплекс взаємопов’язаних економічних, організаційних та соціально психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоспроможності підприємств»

«Управління персоналом – область діяльності, найважливішими елементами котрої являються визначення потреби у персоналі, залучення персоналу, задіяння в роботі, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, та структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, політика участі в досягненні успіху, управління затратами на персонал та керівництво співробітниками.» [22, c.9]

Цілями управління персоналом підприємства є:

- підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;

- підвищення ефективності виробництва та праці, а саме досягнення максимального прибутку;

- забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

Успішне виконання поставлених цілей потребує виконання таких задач, як:

- забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідній кількості та кваліфікації;

- досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;

- повне та ефективне використання потенціалу робітника та виробничого потенціалу в цілому;

- забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, виробітки у робітника звички до взаємодії та співробітництва;

- закріплення робітника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що тратяться на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

- забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників по відношенню до змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного та посадового просування;

- узгодження виробничої та соціальних задач (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);

- підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скорочення витрат на робочу силу. [10, c.22]

Функції управління персоналом являють собою основні напрямки цього роду діяльності, орієнтовані на задоволення визначених потреб підприємств.

Ми можемо виділити такі функції управління персоналом:

- планування персоналу;

- визначення способів рекрутування, прибавлення персоналу;

- маркетинг персоналу;

- підбір, оцінка, добір і прийняття на роботу співробітників;

- адаптація, навчання і підвищення кваліфікації працівників, їхній розвиток;

- планування кар’єри, забезпечення професійно-посадового росту працівника;

- мотивація персоналу;

- управління персоналом;

- управління витратами на персонал;

- організація робочого місця, що дозволяє оптимально використовувати потенціал співробітника і дає йому можливість проявити себе в трудовій діяльності;

- забезпечення оптимального розпорядку;

- звільнення персоналу;

- кадрове діловодство: збір, збереження й облік анкетних даних, стажу, підвищення кваліфікації і т.д.;

- управління інформацією;

- оцінка результатів діяльності і трудового потенціалу персоналу;

- контроль за персоналом, забезпечення дисципліни й організаційного порядку;

- управління конфліктами;

- правове регулювання трудових відносин;

- налагодження партнерських відносин і співробітництва з профспілками, радами трудових колективів і інших організацій, що впливають на персонал;

- забезпечення безпеки, охорони праці і здоров’я співробітників;

- соціальне забезпечення співробітників;

- планування і розвиток організаційної культури, що забезпечує інтеріоризацію співробітниками етичних норм, цілей і цінностей підприємства, повага його традицій, розвиток між працівниками відносин взаємної поваги, доброзичливість, співробітництва і підтримки і т.д.;

- забезпечення репутації фірми, її позитивного сприйняття клієнтами, громадськістю й інститутами влади. [22, c.14]

Переховані функції не вичерпують усього їхнього переліку, вони часто накладаються одна на одну. Однак уже перераховані функції дають уявлення про зміст управління персоналом як специфічного виду управлінської діяльності.

Склад персоналу будь-якої організації неоднорідний, оскільки люди різняться природними й набутими ознаками – стать, вік, освіта, стаж роботи, професія, спеціальність, кваліфікація, займана посада.

На їх основі виділяють групи працівників, що утворюють структуру персоналу. Інакше її ще називають соціальної структурою. Вона поділяється на статистичну та аналітичну.

Статистична структура персоналу відображає його розподіл і спрямування у розрізі категорій і груп посад. Наприклад, можна назвати персонал основних видів діяльності (особи, що працюють у основних та допоміжних підрозділах, апараті управління, зайняті створенням продукції, послуг чи здійснюють обслуговування цих процесів), і неосновних видів діяльності (працівники ремонтного, житлово-комунального господарства, підрозділи соціальної сфери). Усі вони у своїх підрозділах обіймають посади керівників, фахівців, інженерно-технічних працівників, службовців, робочих.

Аналітична структура визначається з урахуванням спеціальних досліджень, і розрахунків й поділяєтьсяна загальну та приватну. Що стосується загальної структури персонал розглядається за такимиознаками, як стаж роботи, освіта, професія; приватна ж структура відображає співвідношення окремих категорій працівників.

Отже, які б креативні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови не існували, без добре підготовленого персоналу високої продуктивності домогтися неможливо. Саме люди роблять роботу, генерують ідеї, й дозволяють підприємству існувати. Без людей не може бути організації, без кваліфікованих кадрів жодна організація не зможе досягти своєї мети.

Що стосується завданьдач управління персоналом, то можна виділити економічну ефективність, виробничу діяльність і вкладення в загальний успіх організації, досягнення з мінімальними витратами на персонал цілей організації – економічних результатів, стабільності, високої гнучкості й адаптації до середовища, що змінюється, ефективністі результатів діяльності, матеріальної ефективності виробничого процесу, нематеріальної ефективності виробництва. Важлива задача управління персоналом полягає не тільки в підвищенні ефективності, а й в оптимізації їхніх взаємин на базі організаційних цілей.

Достатня забезпеченість підприємств потрібними трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці забезпечують збільшення обсягів продукції і підвищення ефективності виробництва. Зокрема, від забезпеченості підприємства трудовими ресурсами та ефективності їх використання залежать об'єм і своєчасність виконання усіх фізичних робіт, ефективність використання устаткування, машин, механізмів.

Підготовка компетентного персоналу, здатного до продуктивної роботи в ринкових умовах, його раціональне структурне і просторове розміщення, зміна культури управління підприємства, врешті-решт, залежить від ефективності функціонування служби управління персоналом і є запорукою досягнення успіху підприємством. Без мотивованих і кваліфікованих співробітників жодна організація не в змозі створити добре працюючі системи маркетингу, продажу, фінансів або бухгалтерського обліку. Управління персоналу особливо важливий у сучасних умовах глобальної конкуренції і стрімкого науково-технічного прогресу, коли продукти, технології, операційні методи і навіть організаційні структури старіють з нечуваною швидкістю, а знання та навички співробітників компанії стають головним джерелом тривалого розквіту будь-якої компанії.

1.2 Методологічні та організаційні аспекти управління персоналом організації

Головне, що являє сутність управління персоналом – це системний, організований вплив за допомогою організаційно-економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника в цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства и всебічного розвитку зайнятих на ньому робітників.

Засади управління персоналом– правила, основні тези і норми, яким мають слідувати керівникита спеціалісти у процесі управління персоналом. Таких принципів безліч, наступні традиційно ствердились у організаціях, принципи:

· науковості, демократичного централізму, плановості, першої особи, єдності розпорядження;

· відбору, підбору і розстановки кадрів; поєднання єдиноначальності і колегіальності, централізації і децентралізації;

· лінійного, функціонального і цільового управління, контролю виконання, прийняття рішень та ін.

Ряд американських і японських корпорацій широко використовують такі принципи управління персоналом: довічного найму, контролю виконання завдань, заснованого на довірі; поєднання такого контролю з корпоративною культурою, прийняття рішень з урахуванням консенсусу, тобто, обов'язкове схвалення прийнятих рішень більшістю працівників.

Ефективність управління персоналом та найбільш повна реалізація поставлених цілей у великій мірі залежать саме від принципів та методівуправління персоналом. Слід зауважити, що чим більшою є компанія та чим більше підрозділів і філіалів вона має тим більше значення має узгодження загальних принципів здійснення єдиного управління.

Засоби управління забезпечують процес управління персоналом. Існує три групи основних засобів управління: прямі засоби управління, опосередковані та особлива група – квазізасоби управління, котрі не можна включити до попередніх двох.

До найважливіших прямих засобів безпосереднього управління належать такі:

- делегування повноважень і завдань, тобто передавання співробітникам не тільки виконання чітко сформульованих завдань, а й певних компетенцій, а отже разом з самостійністю і додаткової відповідальності;

- обговорення в колективі, бесіди з підлеглими, під час котрих – прийнчття рішень. Це допоможе не тільки налагодити інформаційний потік, відбувається не тільки узгодження дій та рішень працівників та керівника, а й підвищення мотивації підлеглих через залучення їх до рішення управлінським керівництвом та персоналом, це створить атмосферу довіри у колективі, допоможе оперативному визначенню проблематики та пошуку рішень;

- критика та заохочення, тобто форми оцінки людської праці, але підлеглі не повинні сприймати критику як покарання, а лише як сигнал для покращення якості своєї праці. Керівник завжди має вислухати пояснення та вибачення працівника та прийняти їх, якщо вони виправдані;

- службовий нагляд і контроль за результатами праці, що мають співвідноситися з нормами та плановими завданнями і порівнюватися з фактичним станом справ;

- інформація та комунікація, тобто кожний працівник повинен мати доступ до необхідної для його сфери діяльності інформації, окрім того необхідно забезпечити безперешкодний потік інформації в середині підприємства як у вертикальному, так і в горизонтальному напрямку. Окрім того обізнаність працівника є одним з факторів його вмотивованості в своїй праці;

- директиви та вказівки, перші мають стосуватися основних, стратегічних напрямків діяльності та розвитку підприємства, а вказівки вже конкретизують їх та приписують як діяти в конкретних ситуаціях. Основною функцією директив та вказівок є узгодження діяльності всього підприємства.

Другу групу засобів управління, так званих непрямих, чи опосередкованих засобів управління персоналом складають:

- характеристика посади, тобто опис ї мети, завдань, компетенцій і співвідношення з іншими посадами, вимог до працівника. З одного боку це є основою для контролю, з іншого допомога працівнику адаптуватися на даній посаді;

- оцінка робочого місця, котра частково здійснюється на основі характеристики посади, але тут враховуються і складність діяльності, і умови роботи, і т.д.;

- оцінка співробітника, тобто оцінка його особистого внеску. Таким чином, за допомогою оцінок і балів, можна виявити здібності та можливості робітника та необхідність підвищення його кваліфікації, звільнення та підвищення. В деякій мірі така оцінка являється одним з факторів мотивації робітника.

До квазізасобів застосовують неформальні групи та робочу атмосферу. Причини створення неформальних груп криються у самій природі людини, її особистих та суб’єктивних уподобань, потребі у спілкуванні. Розрізняють такі соціологічні та організаційні причини створення неформальних груп:

- соціальна відмінність (робітники – службовці, місцеві жителі – іноземці);

- чітко окреслені централізація та формалізованість організаційної структури (анонімність);

- наявність неформальних лідерів на певних рівнях організації;

- брак інформації та виникнення чуток.

Неформальні групи можуть спричиняти як позитивний так і негативний вплив на організацію. Завдання керівництва полягає лише в сприянні розвитку груп, що позитивно впливають на діяльність організації, оскільки попереджати утворення майже неможливо. Робоча атмосфера, психологічний фон та умови праці робітників вагомо впливають на якість їх трудової діяльності, а відсутність напруження та конфліктів робить працю більш легкою та радісною.

Методи управління персоналом – способи на колективи і окремих працівників з єдиною метою здійснення координації своєї діяльності у процесі функціонування організації. Їх можна розділити на адміністративні, економічні та соціально-психологічні.

Адміністративні методи базуються на владі та стягненнях, і відомі у історії як «методи батога». Економічні методи грунтуються на правильному використанні економічних законів і з способам впливу відомі як «методи пряника». Соціально-психологічні методи походять від мотивації й моралі загальновідомі як «методи переконання». Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, відчуття обов'язку, прагнення людини працювати, певної організації, культури праці.

Психологічні методи відіграють істотне значення регулярно працюють з персоналом, оскільки спрямовані на конкретну особистість робітника і, зазвичай, суворо персоніфіковані й індивідуальні. Головною їх особливістю є звернення до внутрішнього світу людини, її особистості, інтелекту, образів і поведінки, щоб направити внутрішній потенціал особи на розв'язання конкретних завдань організації [16 c.23].

Методи управління персоналом класифікуються також із ознакою приналежність до функцій управління: нормування, організації, планування, регулювання, мотивації, контролю, аналізу, обліку.

За цією ж ознакою виділяються методи:

· найму, добору, і прийому персоналу;

· ділової оцінки персоналу;

· соціалізації, профорієнтації та найменшою трудовою адаптації персоналу; мотивації праці персоналу;

· організації системи навчання персоналу;

· управління конфліктами і стресами, управління безпекою персоналу, організації праці персоналу, управління ділової кар'єрою і служебово-професійним просуванням персоналу;

· звільнення персоналу [28 c.76].

Повертаючись до методів менеджменту персоналу слід сказати, що цілі цих методів часто збігаються з цілями та змістом управлінських стилів, але у методах управління персоналом містяться окремі елементи концепції управління персоналом. Існує чотири основних методи (концепції) менеджменту персоналу.

Визначення виняткових ситуацій. Ця концепція полягає у тому, що кожний відділ самостійно виконує тільки конкретну частину роботи, що входить до його компетенції.Основна ідея цього методу полягає у звільненні управлінського апарату від зайвих робочих операцій.

Визначення цілей. Мається на увазі побудова чіткої та взаємопов’язаної системи цілей, відповідно до структури компанії, за умови, що цілі є сумісними та актуальними навіть для найнижчих інстанцій компанії. За умов такого управління персоналом керівництво має лише формувати цілі, а персонал, що виконує ці цілі таким чином розширює свою свободу дій, що безперечно є одним із факторів його мотивації.

Делегування, тобто передача певних завдань та відповідальність за їх виконання на нижчий рівень. За таких умов роботи керівництво має можливість присвятити більше часу власне управлінню, але делегується відповідальність лише за виконання певної роботи, а відповідальність за управління й надалі лежить на керівникові. [21 c.64].

Концепція мотивації є чи не найголовнішою серед усіх інших і має досить складну підструктуру. Вмотивовані робітники, котрі мають можливість самореалізації та відчувають важливість свого вкладу у діяльність всієї організації, є найбільш продуктивними для виконання будь-якої роботи. Мотивація передбачає цілу систему стимулів: грошові заохочення, надійна соціальна політика, обладнання робочих місць і т.д.

1.3 Планування роботи з персоналом, його професійний розвиток

Головні завдання структури управління персоналом:

- визначення потреби в персоналі з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;

- формування чисельного та якісного складу персоналу;

- кадрова політика (взаємозв’язок із зовнішнім та внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);

- система загальної та професійної підготовки кадрів;

- адаптація працівників на підприємстві;

- оплата та стимулювання праці, система матеріальної та моральної зацікавленості;

- оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення та просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;

- система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування трудової кар’єри);

- міжособистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та суспільними організаціями;

- діяльність багатофункціональної кардової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою та за надійну соціальну захищеність працівника.

Оцінка потреби організації в персоналі носить кількісний та якісний характер. Визначити необхідну кількість робітників та їх професійний та кваліфікаційний склад дозволяють: виробнича програма, норми виробітку, запланований ріст підвищення продуктивності праці та структура робіт.

Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним та довгостроковим чи перспективним. Якісна оцінка в потребі персоналу – спроба відповісти на питання «кого?». Це найбільш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, котрий необхідний організації. [13 c.43]

Внутрішні джерела – це люди, що працюють в організації. В ряді іноземних країн при появі вакансії в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади кимось із власних співробітників і тільки потім, у випадку негативних результатів, запрошувати до участі у конкурсі спеціалістів із зовні. Вважається, що це покращує моральний клімат в колективі, укріпляє віру співробітників у свою організацію.

До зовнішніх джерел можна віднести ту невизначену кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюючих в ній на даний момент. Допоміжними інструментами в цих випадках є центри зайнятості, агентства з найму, кадрові агентства, а також і самостійний пошук через засоби масової інформації.

Далі проходить другий етап – це добір і розстановка працівників.

На цьому етапі керівництво добирає найпридатніших кандидатів із створеного під час набору резерву. При цьому оцінюють освіту, рівень професійних навичок, досвід роботи, особисті якості претендента. У процесі добору кадрів використовують такі методи: випробування, тестування, моделювання, співбесіди. Змістом добору кадрів є визначення професійної придатності працівника.

Далі відбувається обговорення та оформлення контракту.

Адаптація персоналу – це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери. Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Розрізняють професійну адаптацію, психофізіологічну (адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку); соціально-психологічну адаптацію (адаптацію до колективу, керівництва та колег).

Оцінка персоналу. Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, підвищення, винагороду, стимулювання, тощо.

Процедура оцінки класифікується по таких ознаках:

1. По об’єкту оцінювання:

- діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

- досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;

- наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираженості.

2. По джерелах даних, на яких базується оцінка:

- документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);

- результати кадрових співбесід;

- дані загального та спеціального тестування;

- підсумки про участь у дискусіях;

- звіти про виконання виробничих завдань;

- графологічна та фізіономічна експертиза;

- астрологічні прогнози.

3. По способах виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.

4. По оціночних критеріях.

5. По суб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).

6. По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в даній організації, тощо.

Використовуються такі методи оцінки:

- метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод простий та його легко досягнути, але носить суб’єктивний характер;

- метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;

- метод вимушеного вибору – полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису з заданого набору (наприклад: досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);

- описовий метод – послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об’єднують з попереднім;

- метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;

- метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;

- метод шкали рейтингів поведінкових настанов – заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;

- метод комітетів – працівника обговорюють в групі;

- метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі «перехресного опитування»;

- метод інтерв’ю-оцінки – цілеспрямовані співбесіди, в рамках яких перевіряються інтелект, мотивація, темперамент, досвід; в рамках структурованого інтерв’ю задаються питання безпосередньо пов’язані з роботою, в рамках ситуаційного – розглядаються кілька ситуацій, задаються питання щодо можливих дій;

- метод моделювання ситуації – створення штучних але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки в цих ситуаціях;

- метод групових дискусій – обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;

- метод інтерв’ювання. Людині, що проходить випробування, пропонують провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення. [15 с.34]

По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу. На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.

Планування кар’єри. Кар’єра – це результат усвідомленої позиції та поведінки людини в області трудової діяльності, пов’язаний з посадовим чи професійним ростом. Професійна кар’єра – ріст знань, умінь та навичок. Професійна кар’єра може йти по лінії спеціалізації (заглиблення в одній, вибраній на початку професійного шляху, лінії руху) чи транспрофесіоналізації (опанування інших областей людського досвіду, пов’язане з розширенням інструментарію та областей діяльності). Внутрішньо-організаційна кар’єра пов’язана з напрямком руху в організації.

Вона може йти по лінії:

- вертикальної кар’єри – посадовий ріст;

- горизонтальної кар’єри – просування всередині організації, наприклад роботі в різних підрозділах одного рівня ієрархії;

- центронапрямленої кар’єри – просування до ядра організації, центру управління, все більше занурення в процеси прийняття рішень.

Планування кар’єри – один з напрямів кадрової роботи в організації, орієнтований на визначення стратегії та етапів розвитку і просування спеціалістів. Це процес співставлення потенційних можливостей та цілей людини з вимогами організації, стратегією та планами її розвитку, котрий виражається в складанні програми професійного та посадового росту. Досить часто для більш ефективного просування по службовій драбині потрібна додаткове навчання кадрів, чи їх перекваліфікація.

Розвиток персоналу – центральна сфера діяльності менеджера персоналу. Розвиток персоналу традиційно засновано на навчальних процесах, що фінансуються тим підприємством, для якого ці навчальні процеси призначені. Професійний розвиток являє собою процес підготовки співробітника до виконання нових для нього виробничих функцій, заняттю нових посад, рішенню нових задач, тобто розвитку нових компетенцій.

Найважливішим засобом професійного розвитку персоналу є професійне навчання – процес безпосередньої передачі нових професійних навичок чи знань співробітникам організації. [24 с. 71]

Мотивація праці. Необхідно так організувати працю, щоб кожний робітник прикладав максимум зусиль для виконання поставлених задач, не зважаючи на свої особисті проблеми. Сучасні теорії мотивації праці засновані на двох основних поняттях: потреби (первинні та вторинні) і винагорода (внутрішня та зовнішня). Мотивацію можна умовно розділити на матеріальну та нематеріальну.

Система оплати праці має створювати у людей почуття захищеності та впевненості, включати дієві засоби стимулювання та забезпечувати процес відтворення затраченої енергії.

Звільнення персоналу – вид діяльності, що передбачає комплекс заходів щодо дотримання правових норм і організаційно-психологічній підтримці з боку адміністрації при звільненні співробітників.

Можна виділити три види звільнень: [12 с.57]

- звільнення з ініціативи співробітника;

- звільнення з ініціативи роботодавця;

- вихід на пенсію.

Саме персонал зараз являється однією з найголовніших запорук успіху будь-якого підприємства. Побудова ефективної системи управління персоналом, вдалий вибір концепції, методів та стилю управління, все це проектується на результат діяльності підприємства та отримання ним прибутків.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ПЕРСОНАЛУ ТОВ «ПОЛТАВА-ЕКО» ЯК ОБ’ЄКТУ УПРАВЛІННЯ

2.1 Характеристики ТОВ «Полтава-Еко» як соціально-економічної системи

ТОВ «Полтава-Еко» є юридичною особою і має право від свого імені укладати договори, набувати майнових та особистих немайнових прав та виконувати обов’язки, пов’язані з його діяльністю, бути позивачем та відповідачем у суді, господарському та третейському суді і виступати від свого імені.

Підприємство має свій самостійний баланс, потомні та інші, включаючи валютний, рахунки в банківських установах, печатку з власним найменуванням, кутовий та інший штампи, знак для товарів та послуг та інші реквізити. Підприємство керується у своїй діяльності чинним законодавством України, статутом та рішеннями засновника.

Місцезнаходження ТОВ «Полтава-Еко» - Україна, м. Полтава, вул. Садовського, 14.

Підприємство створено для задоволення потреб населення в безпечних та якісних послугах пасажирських перевезень, послугах на основі найбільш раціонального використання власного та залученого капіталу.

Пасажирський транспорт відноситься до найважливіших галузей життєдіяльності міста, від його функціонування залежить як робота господарського комплексу, так і життя населення.

Основною метою діяльності ТОВ «Полтава-Еко» є: досягнення високого рівня обслуговування споживачів; отримання прибутку.

Предмет та основна напрямки діяльності ТОВ «Полтава-Еко»:

- перевезення пасажирів;

- технічне обслуговування і поточний ремонт рухомого складу;

- забезпечення транспортного підприємства всіма видами ресурсів;

- надання швидкого, комфортного і безпечного пересування по місту за прийнятою вартістю проїзду;

- придбання об’єктів нерухомості та товарно-матеріальних цінностей, оренда та передача в оренду об’єктів нерухомості, товарно-матеріальних цінностей;

- операції з цінними паперами;

- зовнішньоекономічна діяльність;

- зайняття іншими видами діяльності, що незабороняються законодавством України.

ТОВ «Полтава-Еко» засновано і діє згідно з чинним законодавством України відповідно до установчого договору про створення товариства. Товариство в праві займатися будь-якою підприємницькою діяльністю, не забороненою чинним законодавством України, а також може створювати на території України та за її межами дочірні підприємства, філії, представництва та інші відокремлені підрозділи.

Згідно і статутом, ТОВ «Полтава-Еко» створене з метою здійснення виробничої діяльність, а також отримання прибутку за надання послуг і задоволення громадських потреб та реалізації, на основі здобутого прибутку, соціальних та економічних інтересів засновника та трудового колективу.

Кожна соціально-економічна система складається перш за все з двох підсистем – керуючої та керованої (суб’єкт та об’єкт управління). До керуючої системи належать всі елементи і підсистеми, що забезпечують процес управління, тобто процес цілеспрямованого впливу на колективи людей і ресурси керованої системи.

Разом, всі вище означені системи складають внутрішнє середовищу організації.

Об’єктом управління ТОВ«Полтава-Еко» є матеріальні, фінансові і трудові ресурси. Суб’єкт управління – це орган управління, апарат управління працівників та керівників (дирекція).

Система управління є формою реального втілення управлінських взаємозв’язків. Вона виступає у вигляді реально існуючих об’єктів, за допомогою яких, управління має конкретний зміст та прояв, а функція управління – практичну реалізацію.

Система управління складається і діє не тільки у відповідності зі змістом функції управління і характеру відносин, які засновують управлінські взаємозв’язки, а й у відповідності з умовами, в яких формується система управління, а також притаманними системі управління принципами її побудови, функціонування, перетворення.

Вищим органом ТОВ «Полтава-Еко» є загальні збори учасників. Виконавчим органом ТОВ «Полтава-Еко», який здійснює керівництво поточною діяльністю, є директор, що є підзвітним загальним зборам акціонерів. Директор призначається засновниками і наймається на підставі контракту, який укладається з ним. У контракті обумовлюється срок призначення директора, розмір та умови оплати праці директора, умови збільшення чи зменшення оплати, інші питання.

ТОВ «Полтава-Еко»

Керуюча підсистема (суб’єкт управління) Керована підсистема (об’єкт управління)

Громадський Професійний Трудові Матеріальні Фінансові

суб’єкт суб’єкт ресурси ресурси ресурси

Загальні збори Апарат

учасників управління

Рис. 2.1. Система управління ТОВ «Полтава-Еко»

Дуже важливим елементом у оцінці системи управління підприємства є аналіз його організаційної структури управління. Структура підприємства – це логічно побудовані взаємовідносини рівнів управління і функціональних підрозділів в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективним шляхом досягти цілей, які поставлені підприємством.

2.2 Аналіз персоналу ТОВ «Полтава-Еко» як об’єкту управління

ТОВ «Полтава-Еко» має досить поширену і типову, як для своєї організаційно-правової форми господарювання, лінійно-функціональну структуру управління, тобто управління здійснюється за основними функціональними напрямками.

Попередній аналіз структури управління підприємством вказує на недоліки цієї структури, що спостерігаються. Це – ускладнені службові зв’язки, множинність у підпорядкуванні, дублювання розпоряджень різними керівниками, тенденція до централізації в організації управлінського процесу.

Аналіз ТОВ «Полтава-Еко» як системи управління проводиться на основі даних Звітів з праці за 2009-2011 роки (додаток Б).

У табл. 2.1 надана характеристика та динаміка загальної структури персоналу ТОВ «Полтава-Еко» по категоріях зайнятих за 2009-2011 роки.

На основі даних табл. 2.1 можна зробити висновок, що найбільша чисельність персоналу за аналізований період спостерігалась в 2011 році. В 2011 році в порівнянні з 2009 роком загальна чисельність персоналу ТОВ «Полтава-Еко» збільшилась на 9 осіб, а в порівнянні з 2010 роком – на 3 особи.

Протягом 2009-2011 років в кількості керівників ТОВ «Полтава-Еко» відбуваються деякі зміни. Так, в 2009 році на підприємстві працює 2 керівника, в 2010 – 3, в в 2011 році кількість керівників збільшується на 2 особи і складає 5 осіб. Кількість спеціалістів в 2011 році в порівнянні з 2010 роком зменшилась на одного працівника, а в порівнянні з 2009 роком залишилась незмінною і склала 5 осіб. Кількість технічних службовців протягом трьох років залишилась незмінною і склала 2 особи. Частка виробничого персоналу від загальної кількості працівників ТОВ «Полтава-Еко» в2009 і 2011 році відповідно 43,75% і 45,95%, а в 2010 році питома вага цієї категорії працівників склала 35,48%.Таким чином, протягом 2009-2011 років кількість сумісників ТОВ «Полтава-Еко» збільшилась на 2 особи. За даний період часу працюючих за договорами цивільно-правового характеру не виявлено.

Таблиця 2.1

Характеристика та динаміка загальної структури персоналу ТОВ «Полтава-Еко» по категоріях зайнятих за 2009-2011 роки

Категорія зайнятих	2009р.	2010 р.	2011 р.	Відхилення питомої ваги у % 2011 р. від
кількість, осіб	питома вага, %	кількість, осіб	питома вага, %	кількість, осіб	питома вага, %	2009р	2010р.
Управлінський персонал		25,71		26,83		27,27
У тому числі: Керівники Спеціалісти Технічні працівники		5,71 14,29 5,71		7,32 14,63 4,88		11,36 11,36 4,55	5,65 -2,93 -1,16	1,55 -3,27 -0,33
Виробничий персонал		74,29		73,17		72,72	-1,57	-0,45
Разом
Виробничий персонал на одного управлінського, осіб					8,8	6,4	-6,6	-3,6
Частка управлінського персоналу, %	25,71	26,83	27,27	1,56	0,44

Наступним кроком необхідно проаналізувати соціальну структуру персоналу ТОВ «Полтава-Еко». Зробимо оцінку чисельності окремих категорій працівників за 2009-2011 роки (табл. 2.2)

Таблиця 2.2

Оцінка чисельності окремих категорій працівників ТОВ «Полтава-Еко» за 2009-2011 роки

Показники	2009р.	2010 р.	2011р.	Відхилення (+,-) 2011 р. від
2009 року	2010 року
Середньооблікова чисельність штатних працівників облікового складу, осіб
З них: - працівники основного складу, осіб
Крім того:
- сумісники, осіб
- працюючі за договорами цивільно-правового характеру, осіб	-	-	-	-	-

Спочатку охарактеризуємо загальну вікову структуру персоналу ТОВ «Полтава-Еко» за даними 2009-2011 років (табл. 2.3).

Отже, в цілому на підприємстві працюють люди віком від 29 до 40 років. В 2009 році їх чисельність склала 57,14% від загальної чисельності персоналу ТОВ «Полтава-Еко», в 2010- 53,66%, а в 2011 році – 54,55 %.

Кількість працівників віком від 41 до 50 років протягом трьох років практично не змінюється. Так, в 2009 і 2010 роках у ТОВ «Полтава-Еко» працювало 9 осіб зазначеної вікової категорії, в 2011 році – 11 осіб, що становить 25% від загальної чисельності персоналу.

Що стосується вікової структури управлінського персоналу, то слід зазначити, що протягом 2009-2011 років значних змін не відбулось. Кількість управлінців віком від 15 до 28 років зменшилась з 11% до 8% (1 особа).

Таблиця 2.3

Характеристика та динаміка вікової структури персоналу ТОВ «Полтава-Еко» за 2009-2011 роки

Вікові категорії	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Відхилення питомої ваги у % 2011р. від
кіль-кість, осіб	питома вага, %	кіль-кість, осіб	питома вага, %	кіль-кість, осіб	питома вага, %	2009р.	2010р.
Персонал підприємства в цілому
Молодь віком 15-28 років		14,29		21,95		18,18	3,89	-3,77
29-40 років		57,14		53,66		54,55	-2,59	0,89
41-50 років		25,71		21,95			-0,71	3,05
Передпенсійні роки		2,86		2,44		2,27	-0,59	-0,17
Пенсійні роки	-	-	-	-	-	-	-	-
Разом							-	-
Управлінський персонал
Молодь віком 15-28 років		11,11		9,09		8,33	-2,78	-0,76
29-40 років		66,27		63,64		66,67		3,03
41-50 років		22,22		27,27			2,78	-2,27
Передпенсійні роки	-	-	-	-	-	-	-	-
Пенсійні роки	-	-	-	-	-	-	-	-
Разом							-	-
Виробничий персонал
Молодь віком 15-28 років		15,38		26,67		21,88	6,5	-4,79
29-40 років		53,85					-3,85
41-50 років		26,92					-1,92
Передпенсійні роки		3,85		3,33		3,12	-0,73	-0,21
Пенсійні роки	-	-	-	-	-	-	-	-
Разом							-	-

Серед управлінського персоналу ТОВ «Полтава-Еко» переважають працівники віком від 29 до 40 років. Кількість управлінців зазначеної вікової категорії протягом 2009-2011 років збільшилась на 2 особи, але питома вага в загальній кількості управлінського персоналу залишилась незмінною і становила 66,67%. Кількість управлінців віком від 41 до 50 років збільшилась з 22% до 25 %.

Виробничий персонал ТОВ «Полтава-Еко» представлений в основному працівниками віком від 29 до 40 років. Протягом 2009-2011 років питома вага цієї категорії працівників в загальній кількості виробничого персоналу зменшилась з 54% до 50 %. На кінець 2011 року кількість працівників віком від 15 до 38 років і від 41 до 50 років практично однакова і становить близько 23%. Також серед виробничого персоналу існують працівники передпенсійного віку (1 особа).

Наступним етапом дослідження необхідно охарактеризувати освітню структуру персоналу ТОВ «Полтава-Еко» (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Характеристика та динаміка освітньої структури персоналу ТОВ «Полтава-Еко» за 2009-2011 роки

Рівень освіти	2009р.	2010р.	2011р.	Відхилення питомої ваги у % 2011р. від
кількість, осіб	питома вага,%	кількість, осіб	питома вага, %	кіль-кість, осіб	питома вага, %	2009р.	2010р.
Середня освіта, з них: - управлінський персонал - виробничий персонал	-	31,43 - 31,43	-	29,27 - 29.27	-	29,55 - 29,55	-1,9 - -1,9	-0,28 - -0,28
Спеціальна професійна підготовка, з них: - управлінський персонал - виробничий персонал		25,71   2,86 22,85		24,38   2,44 21,95		2,27 22,73	-0,7   -0,6 -0,1	-0,61   -0,17 0,78
Неповна вища освіта з них: - управлінський персонал - виробничий персонал		17,14 5,71 11,43		21,95 7,32 14,63		9,09 15,91	7,86 3,38 4,48	3,05 1,77 1,28
Базова вища освіта з них: - управлінський персонал - виробничий персонал		5,71 2,86 2,86		7,32 2,44 4,88		6,82 4,55 2,27	1,1 1,69 -0,6	-0,5 2,11 -2,61
Повна вища освіта з них: - управлінський персонал - виробничий персонал		20,01 14,29 5,71		17,07 14,63 2,44		13,63 11,36 2,27	-6,3 -2,9 -3,4	-3,44 -3,27 -0,17
Відносний рівень кваліфікованостіпрацівників апарату управління	0,56	0,55	0,42	0-0,2	-0,13
Разом							-	-

За отриманими даними табл. 2.4. можна зробити висновки, що освітній рівень працівників ТОВ «Полтава-Еко» є досить високим.

Більшість працюючих на підприємстві мають середню освіту.

Практично весь управлінський персонал має повну вищу освіту. Виробничий персонал представлений працівниками з середньою освітою і спеціальною професійною підготовкою. Відносний рівень кваліфікованості управлінського персоналу досить високий. Проте протягом 2009-2011 років цей показник знизився з 0,56 до 0,42. Практично всі управлінці, які не мають вищої освіти, здобувають її у вищих навчальних закладах.

В цілому рівень кваліфікації і освіти працівників дозволяють виконувати роботу тієї чи іншої складності, що здійснюється в організації.

Якісна характеристика освітнього рівня управлінських працівників (табл. 2.5), що здійснена за допомогою аналізу професійно-кваліфікаційного рівня, свідчить про повну відповідність освітнього фаху та спеціальності конкретній посаді, яку займає працівник.

Таблиця 2.5

Якісна характеристика освітньо-кваліфікаційного рівня персоналу ТОВ «Полтава-Еко» станом на 1.01.2012 р.

№	Посада	Спеціальність працівника, який займає цю посаду
	Директор	менеджер
	Начальник служби сервісу і логістики	фінансист
	Спеціаліст відділу управління кадрами	економіст
	Головний бухгалтер	бухгалтер
	Спеціаліст відділу корпоративного управління	менеджер

З даних, наведених в таблиці, простежується відповідність займаної посади працівників і їх спеціальності.

Таблиця 2.6

Характеристика виробничого персоналу ТОВ «Полтава-Еко» по групах робітників за рівнем класифікації за 2009-2011 роки

---

---

Кваліфікаційні групи робітників	Основні роботи, що виконуються	Термін підготовки, стажування, досвід	Питома вага у загальній кількості працівників, %
2009 р.	2010 р.	2011 р.
Висококваліфіковані	Особливо складні і відповідальні роботи	Більше 2-3 років. Періодичне стажування. Великий досвід роботи	6,33	6,44	6,84
Кваліфіковані	Складні роботи	1-2 роки. Чималий досвід роботи.	71,15	72,79	72,26
Малокваліфіковані	Нескладні роботи	Декілька тижнів. Певний довід роботи	17,46	16,33