Слайд 1. Матрица эволюции бизнеса

Эволюция управления в организации

Преподаватель проанализировал, что с течением времени происходит с компанией в целом – как она эволюционирует, какие стадии проходит. При этом он опирается на модель эволюции Е. Емельянова и С. Поварницыной, которые выделяют четыре стадии жизненных циклов. Выводы представлены на слайде 1. Преподаватель разобрал, в чем отличия каждой стадии и что происходит при переходе от одной стадии к другой. Анализ каждой стадии идет в четырех разрезах:

– как меняется отношение собственника к прибыли;

– что происходит с клиентами и продуктом;

– что происходит со структурой компании;

– что происходит с управленческими кадрами.

Преподаватель отметил, что, как правило, переход с одной стадии на другую сопровождается кризисной ситуацией, поэтому на следующую стадию переходят не все компании.

Слайд 1. Матрица эволюции бизнеса

Стадия 1. Тусовка. Бизнес только запущен, у него есть идеолог. Управление идет на расстоянии «вытянутой руки», формализованных процессов нет. Есть базовая идея продуктов. У бизнеса прибыли нет. Все расходы организации – это расходы собственника. Структура очень простая – создается юрлицо, может быть ИП. На этом этапе, как правило, собственники формируют вокруг команду исполнителей. И хотя собственники декларируют, что формируют команду на перспективу, однако на первой стадии важно, чтобы исполнители четко делали задачи, поставленные собственником. В противном случае может возникнуть конфликт идей самого основателя и наемных работников.

Стадия 2. Механизация. Компания работает, продукт развивается, объем продаж растет, штат увеличивается, возникает потребность формализовать процессы, поэтому возникают регламенты, происходит разделение труда. В системе управления появляются супервайзеры, которые руководят исполнителями. Компания начинает генерировать доход. На этой стадии собственник считает, что доход компании и его доход – это одно и то же. При этом собственники начинают создавать много юридических лиц, считая, что так можно минимизировать риски, налоги или что так удобнее. В какой-то момент расходы юридических лиц «перемешиваются», возникает ситуация, которую преподаватель обозначил «спагетти из структур». Дальше происходит кризис, поскольку процессов так много, что они начинают «поедать» другу друга.

Стадия 3. Внутреннее предпринимательство. Данная стадия предполагает изменение модели управления. Компанией начинают интересоваться портфельные инвесторы. Появляются субпродукты и каждая бизнес-единица, которая производит субпродукт, понимает, что она может продать его не только внутри компании, но и на внешнем рынке.

Бизнес-процессы формализуются и разделяются на самостоятельные подразделения, которые выстраивают отношения по модели «клиент – поставщик». Задача – разделить ответственность за центры прибыли, которые отвечают не только за процесс, но и за результат. С точки зрения восприятия прибыли важно, чтобы собственники осознали: доход собственника и прибыль компании – это не одно и то же. Процесс строится так: дочерние компании зарабатывают прибыль, головная компания изымает процент прибыли, акционеры забирают часть прибыли в виде дивидендов. Именно на этой стадии компания сталкивается с задачей формирования полноценной стратегии.

Структура компании должна соответствовать логике бизнеса. Финансовая структура показывает центры прибыли, функциональная структура – набор подразделений, которые в рамках центра прибыли генерируют прибыль, юридическая структура соответствует финансовой структуре, когда на одном юрлице размещен один центр прибыли.

Руководители на этой стадии должны быть комбинаторами – они должны уметь из нескольких процессов формировать единый продукт, обеспечить его реализацию клиентам, понимать, как продукт развивается на рынке. Преподаватель отметил, что на данной стадии многие компании допускают ошибку: они назначают руководителями супервайзеров, то есть администраторов.

Стадия 4. Управление качеством. Искусство компании в том, чтобы подчинить набор субпродуктов единому результату для клиентов. Как правило, это крупные компании. Задача руководителей – быть интеграторами, на этом уровне руководители занимаются не процессами, а интегрируют различные продукты, различные направления в единую структуру, чтобы клиенту предоставить наилучший комплексный сервис, наилучшие комплексные решения. На этой же стадии, как правило, появляется стратегический инвестор, так как появляется стоимость компании.

Вывод. Стратегия возникает на третьей стадии. Как только компания делит продукты по бизнес-единицам, то возникает вопрос – куда движется вся корпорация? Здесь возникают вопросы стратегии, видения, миссии.