Тема 8 – корпоративный миф

ЭТАЖИ ОРГАНИЗАЦИИ И ВНУТРЕННИЙ ПИАР

Корпоративный миф становится необходимым, когда в организации наряду с исполнителями, миддл-менеджментом и руководителем образуется топ-менеджмент.

То есть когда в компании появляются менеджеры, управляющие менеджерами, которые управляют непосредственными исполнителями.

Обычно это происходит, когда фирма либо разрастается, либо когда открываются территориально удаленные филиалы, когда за один день вы не в состоянии увидеть всех ков компании.

Если наша фирма состоит только из руководителя и испол­нителей, это сложно назвать топ-менеджментом. Это, по сути, хо­роший, грамотный миддл-менеджмент, задача которого — организовать других на выполнение работ. В этом случае привычка к руководству является лишь привычкой орга­низовывать работу чужими руками.

Когда у нас возникает необходимость организовать самих организаторов (менеджеров) на выполнение обязанностей — это уже топ-менеджмент: его задача — натянуть вожжи не только исполнителей, но и управляющих.

Учитывая, что мы по-прежнему настаиваем на том, что на работу можно брать только Умных-и-бедных, возникает вопрос: как же сделать гак, чтобы они выполняли работу по эксплуатации других Умных-и-бедных?

Есть одно очень любопытное, на наш взгляд, наблюдение. Люди честные, лояльные, преданные, которые ради себя му­хи не обидят, способны стать жесткими эксплуататорами, если думают, что это нужно ради хорошего дела. Ради идеи!

В крайних случаях это уже фанатики. Это самое место, где Умные-и-бедные любопытным образом смыкаются с Силовиками-Беспределъщиками.

Например, для себя рубля лишнего к зарплате не попросят, но ради друга пойдут бастовать и громить фабричное добро. Для себя им не интересно напрягаться, но ради большого дела — с удовольствием! Ночи напролет без сна!

Такими по воспоминаниям были Королев и Туполев.

Думающие именно так люди годятся в топ-менеджеры.

Поэтому если для миддл-менеджмента нам нужны Умные и бедные с еще большими умозрительными ограничениями, чем простые исполнители, то для топ-менеджмента мы ищем людей с уже вовсе очень сильными «заморочками». То есть тех, кто склонен верить в высокие идеи, принципы и тому подобные вещи — все то, что отличает людей глубоко преданных, искрение верящих и абсолютно лояльных.

Кроме того, различия в требованиях к каждому следующему уровню менеджмента нам нужны для расслоения исполнителей, миддл- и топ-менеджмента. Нам нужно, чтобы каждый следующий уровень руководства считал себя лучше, умнее, справедливее предыдущего.

 

Миддл-менеджеры считают себя более развитыми, чем низовые исполнители, потому что они способны понимать намеки и улавливать настроение шефа. А топ-менеджеры относят себя к числу избранных благодаря служению высокой идее. Уже не просто фирме, а чему-то большему, что «зовет и тревожит». И поэтому каждый из них не склонен дружить с «более низким уровнем развития». Это расслоение обеспечивает нормальную, эффективную эксплуатацию нижестоящих сотрудников.

Если обратите внимание, нам, владельцам, вовсе не нужны люди «психически здоровые». Они слишком независимы и плохо управляемы. Чем больше у человека «заморочек», тем лучше он внушаем и управляем – значит, тем выше он сможет продвинуться в нашей фирме по карьерной лестнице. Это и есть основной критерий, по которому, в идеале, мы отбираем финансового директора, исполнительного директора и главного бухгалтера. Нам нужны люди, кото­рые будут считать работу здесь, у нас, служением чему-то высокому Которые в принципе способны подобным образом заморачиваться и этакое считать.

Пусть это служение не нам лично. Пусть высокой идее, кото­рую мы олицетворяем. Которой служит наша фирма, компа­ния, наш бизнес.

Возрождению России, счастливому будущему всех детей, защите редких видов животных, защите сил света против тьмы, сил тьмы против света, силы против бессилия и на­оборот.

В защиту детей младше четырех лет от детей старше четырех лет. (Спектакль «День радио» — кстати, очень веселая и трезвая иллюстрация того, как делаются дела в медиабизнесе.)

У этих людей для спокойной жизни должна быть морально-нравственная ориентация. Для Умных-и-бедных важно жить не столько хорошо, сколько правильно!

Есть люди, мыслящие приземленно: дети сыты, муж дово­лен, телевизор работает. А нам нужны люди, думающие о вечном и видящие в каждом камне будущий храм и по­этому склонные не просто таскать булыжники с большим энтузиазмом. А еще и заставлять других это делать. Нужны Павки Корчагины, но с мозгами. Нужны люди, верящие в пирамиду Маслоу.

Стив Джобс, основатель компании Арр1е, переманил к се­бе высокопоставленного менеджера компании «Пепси-Кола» при помощи небольшого спектакля и лихого во­проса: «Вы хотите закончить свою жизнь, продавая сладкую воду? Или вы хотите изменить мир?» И тот перешел из «Пепси» на весьма сомнительную тогда стихийную и авральную Apple и — плакал, когда его увольняли через несколько лет.

Главное — найти людей, желающих изменить мир. И приспособить к их напору передаточные ремни на прибыль.

Изначально нас интересует только способность человека верить, а не его конкретная вера. Поэтому нам важно отбирать только Умных-и-бедных, склонных верить в идею.

 

Пока мы думаем, что все это — игрушки, мы несем убытки. И боимся потерять свой бизнес. Пока мы не подготовим серьезный миф, на высокий уровень контроля своего наемного руководства мы не выйдем. «Игрушки правят миром» утверждал вполне серьезный человек Наполеон Бонапарт.

Миф для высшего руководящего звена делается строго по тем же, описанным выше законам и требованиям. Простая идея, убедительные интерпретации, практические выводы — и вперед.

Встраивается корпоративный миф не через прямую агита­цию и тупые лобовые требования, а — как еще одно неписа­ное правило, о которых мы говорили в конце первой части. Не надо лезть на броневик, тут речь не о широких массах. Все аккуратно и технично.

= = =

Теперь о том, что такое корпоративная культура — как инст­румент управления сотрудниками компании.

Корпоративная культура — это естественное отношение к компании и отношения внутри компании ее сотрудников. Отношения, которые призваны обеспечить слаженную ра­боту и двигать людей к общей цели.

 

Рис с. 439!!!!!

 

«Совместный труд для моей пользы — он объединяет», — говаривал голосом Олега Табакова кот Матроскин.

 

Корпоративная культура опирается на неписаные правила и миф, который объединяет, сплачивает и организует. Заставляет гордиться принадлежностью к компании. Вызывает желание действовать. Делает компанию от­личной от других.

Напомним, что такого отношения мы хотим не от всех подряд, а только от высшых чинов. От тех, от кого многое зависит.

Для остальных есть просто неписаные правила и четкие инструкции.

Кстати: миссий компании не существует! Это плод вообра­жения, фикция. Тоже миф, в общем. Миссия создается для управления подчиненными.

 

Каждый консультант, который заявляет, что руководитель должен в самом деле верить в миссию, — просто вредитель! Идеология — отличный инструмент управления, пока управляющий понимает ее КАК ИНСТРУМЕНТ.

Если он сам сдвинется в том же направлении, то с катушек поедет вся честная компания.

Но — за его деньги!

 

Если в миссию начинает верить хозяин и руководитель, то корпоративный миф будет работать не так, как должно. Не на прибыль, а на убытки. Верить — задача сотрудников, служа­щих, - наемных работников. В определенной степени и миддл-менеджмента, лучших из них, пригодных для продвижения.

Работа руководителя — этот миф построить и поддерживать, а не верить в него!

 

Культура, идея, миф — это доплата сотрудникам.

Почему ты­сячи людей выбирают работу менее оплачиваемую, но более престижную? Престижем они добирают невыданную зарпла­ту. Какая блажь заставляет сотрудников гордиться своей фирмой и своим шефом, которые так или иначе делают на них деньги? Откуда берется досада, если кто-то обругает их место работы, их продукт? С чего вдруг работники задержи­ваются по своей воле, чтобы доделать, додумать, довести до ума? Из страха? Нет. Из страха люди отсидят, отпишутся — абы как. Но откуда берется работа не за страх, а за совесть? Откуда берется лояльность своей фирме? Из корпоративно­го мифа!

 

Корпоративный миф — это рычаг, который придает дополни­тельную ценность рабочему месту, добавляет людям столько раз помянутой мотивации, облегчает управляемость и создает рабочую атмосферу.

Корпоративная культура (при грамотном управлении) — это среда, которая воспроизводит корпоративный миф.

А внут­ренний пиар — это технология выстраивания, внедрения и поддержания корпоративного мифа и корпоративной куль­туры.

И те, кто внутренний пиар делает, кто заставляет его работать, — в стратегическом смысле и занимаются руко­водством. Если одного босса уже на все не хватает.

 

«НАШИ ЛЮДИ»

Он, конечно, сукин сын. Но он — НАШ сукин сын.

Президент Рузвельт о диктаторе Самосе

 

Профессионалов мало, но выбор среди них все-таки существует. И квалификацию уникальных мастеров заменяет умело построенный конвейер. Но вот «на­ши люди» — истинная ценность, которая есть у компании. Потому что профессионалов можно сделать и из них. На­учить. А вот сделать «наших людей» из «не наших» профес­сионалов — гораздо сложнее. Насильно мил не будешь.

 

«Не наши люди» работают за деньги, на основе сделки и счи­тают себя отдельной фирмой, которая подрядилась работать на нашу. «Наши люди» так не считают. Деньги для них важ­ны, но они работают не только ради денег.

«Не наши люди» требуют прибавок к зарплате, стараются ра­ботать поменьше, залезть повыше, урвать свой кусок и пере­бежать к конкуренту. «Наши люди» гордятся своей компани­ей, хранят верность и презирают отступников и предателей. Ну, может, не так мелодраматично. Скажем так, «наши люди» проявляют по отношению к своей фирме порядочность.

 

И дело не просто в том, что есть люди такие и не такие. Служ­ба внутреннего пиара предназначена для отбора в фирму лю­дей, наиболее предрасположенных быть «нашими». Это во- первых. А во-вторых, даже самых предрасположенных надо еще обработать. До кондиции. А потом в кондиции под­держивать. И это основная работа службы.

Может быть, вы замечали, что люди, работающие в хорошо построенной сетевой компании, теряют адекватность в об­щении, как только заходит разговор о товаре фирмы. И если они слышат возражения, то либо обижаются, либо терпеливо продолжают объяснять. Мы задумались — как такое полу­чается?

Как-то автору довелось общаться с парнем, прошедшим обучение в одной крупной сетевой компании. Парень в целом вполне разумен. Ему задали вполне логичный вопрос: что ты получил на этом обучении за свои в общем-то немалые деньги?

Великолепное общение, изумительные перспективы, роскошные люди, очень интересное общество!

Получил-то чего?

Великолепное общение, изумительные перспективы, роскошные люди, очень интересное общество!

А конкретнее?

Я же говорю: великолепное общение, изумительные перспективы, роскошные люди, очень интересное обще­ство!

Человек совершенно не понимает, что не отвечает по су­ществу. Мы расспрашивали его больше часа, пока он не начал обижаться на нас за непонимание, но суть ответов не изменилась.

 

Ответ, как добиться такого чуда, мы нашли совсем в другом месте. Однажды в разговоре с нами один из тренеров руко­пашного боя рассказал, что очень трудно заставить одного человека ударить другого. Нормальный человек знает, что ни за что ни про что другого человека бить нельзя! Тренер объ­яснил буднично, что этот запрет обходится, если объяснить, что — да! — человека бить нельзя. А быдло — можно.

И стало понятно: в психологию серьезной сетевухи встраи­вается точно такое же миропонимание. Все стоящие люди — в нашей компании. То есть те, кто понимает истинную цен­ность большой идеи (идеи различаются в зависимости от того, что продает компания). Поэтому все остальные люди - вне компании — делятся на две группы.

Первая, неболь­шая, — те, кто против нас. Это враги, с ними надо бороться. Вторая, побольше, — те, кто просто не понимает. Обижаться на вопросы этих людей не стоит, надо продолжать объяснять и проповедовать.

Как только в головах появляется деление на «мы» и «они», безопасность бизнеса обеспечена. Никто из посторонних к обсуждению вопросов не допускается, а свои смотрят сквозь «правильные очки». Именно поэтому приличная сете­вая компания не берет посторонних тренеров.

У внутреннего тренера компании две задачи: выдрессиро­вать на выполнение инструкций и компостировать мозги. На выполнение НАШИХ инструкций. Компостировать НАШИМ МИФОМ. При чем тут посторонние гастролеры?

И первую, и вторую задачу посторонние тренеры сделают не так, как следует. Промоют мозги не «про то». Научат «не то­му». Придется потом, как мужу из анекдота, опять пере-трахивать по-своему.

Важно: если нет объяснения тому, почему мы лучше, — наши сотрудники могут уйти к другому. Если есть — наши люди будут с нами долго.

 

 

СЛУЖБА

Если между нацией и правительством образуется пропасть, газеты должны засыпать ее за одну ночь.

Наполеон Бонапарт

 

Как вы помните, задачи первого руководителя, хозяина, описываются четырьмя понятиями: цели, правила игры, люди, отношения. Именно руководитель преобразует хаос окружающего мира в четкие цели для испол­нителей. Именно руководитель должен задать и потом под­держивать писаные и неписаные правила — как у нас все работает, кто и за что поощряется, как оценивается резуль­тат, как в нашей фирме делается карьера, какие сотрудники ценятся и т.д.

 

Если руководитель всерьез занят подбором лучших людей и специалистов, множества проблем с лояльностью и моти­вацией сотрудников потом может попросту не возникнуть. А если в сферу внимания руководителя входят еще и отно­шения, то собственно производством, продажей и текущим управлением могут заниматься уже люди нанятые.

Все и так хорошо, пока компания маленькая и руководитель знает всех сотрудников в лицо и видит их в процессе работы. Однако чем лучше идут дела (или просто чем больше фирма), тем реже первый руководитель занимается тем, чем ему нуж­но заниматься. Вместо этого он делает чужую работу: ту, кото­рую бы качественно делали его подчиненные, если бы он зани­мался своей. Потому что своей работой, работой первого лица, он уже один заниматься не в состоянии. Организовать же соответствующую службу обычно ему не приходит в голову.

 

Модное нынче словосочетание «корпоративная культура» отдают на откуп маркетинговому департаменту или отделу кадров, при этом руководители справедливо отмечают, что пользы от деятельности в этой сфере не больше, чем от козла молока.

 

 

Но систему можно не просто заставить работать в маленьком бизнесе, на нее можно опираться в деле интенсивного управления большими организациями. Если правильно выстроить службу, которая будет продолжением первого руководителя и займется людьми, правилами игры и отно­шениями.

Служба, которая и занимается внутренним пиаром, может и должна встречать сотрудников еще при устройстве на работу, наблюдать за ними, поддерживать выполнение пра­вил игры, выдвигать на поощрения и заносить в «черные списки» нелояльных. Ее же задача — тренировать и обучать, устраивать внутрифирменные мероприятия, фильтровать информацию и подавать ее в нужном свете, «продавать» слу­жащим решения руководства, разъяснять и двигать в массы генеральную линию — словом, заниматься пропагандой внутри организации.

В качестве аналога можно вспомнить министерство внут­ренних дел в империи Наполеона Бонапарта. Министер­ство это занималось и газетами, и полицией, не находя в таком положении вещей никакого противоречия.

 

Не находим противоречия и мы: и пропаганда, и слежка слу­жат одному и тому же — управлению. Пистолет и доброе слово делают больше, чем просто доброе слово. Поэтому служба внутреннего пиара — это больше чем пропаганда. Это и очень серьезный кадровый надзор на основе идеи ло­яльности организации. Это — руки, глаза, уши и язык перво­го руководителя, которые по-прежнему позволяют ему дер­жать под контролем всю свою компанию.

 

Это не было новостью для товарища Сталина в борьбе за власть с Троцким.

 

Можно без преувеличения сказать, что задача службы внут­реннего пиара — «продать» фирму ее сотрудникам. Причем не разово, а долгосрочно. В идеале — сделать фирму частью личной культуры, частью человеческой судьбы сотруд­ников.

 

Да, это серьезная работа. Но это — и игра, игрушки для кото­рой делает внутренний пиар. Миссия и цель, этика и идея, термины и «факты», мнения и домыслы, мода и стандарты, слухи и примеры. Звания и награждения, ритуалы и поощре­ния, известность и слава, значки на униформе и фирменные именинные пироги. Книги от лица первых руководителей, тщательно продуманные скандалы, встречи с известными людьми, громогласные празднования достижений и пере­живания неудач. На этом фоне банальные материальные ме­тоды стимулирования отходят на второй план. Иногда (не всегда) их можно исключить вовсе. Шеф, проходя через офис, случайно узнает о новом решении или рождении чьего-то сына и по-человечески тут же находит возможность поддер­жать сотрудника. Менеджер средней руки спонтанно прини­мает решение в пользу фирмы, когда мог этого не делать, и его тут же в приватном разговоре благодарит Самый Боль­шой Босс. И об этом быстро расходятся слухи по всему офи­су. Известная личность благодарит компанию за блестящее обслуживание.

Все это не происходит случайно. Этот день не настанет сам по себе. Это — делается. Повседневно и технично.

Это своего рода шестеренки, которые, сцепляясь, проворачи­вают маховик раз за разом, пока он не разгонится. Набрав обороты, уже сам маховик своей инерцией проворачивает все свои шестеренки. В критической ситуации он может доста­точно долго вращаться без поддержки, обеспечивая работу всех связанных с ним механизмов. Однако рано или поздно он остановится, если ничто извне не будет его подталкивать.

 

Это такая игра, которая приносит деньги. Как минимум, изрядно их экономит. Экономит на воровстве, нелояльности, распространении конфиденциальной информации, плохой работе, срыве сроков и т.д.

Работа службы затыкает такие дыры, которые не предусмотришь ни одной инструкцией.

 

Правительство объявит дефолт. Или передумает насчет мол­давских вин и боржоми. Или заставит вакцинировать всех кур, и они передохнут. Ну, какие тут инструкции…

 

Эти и подобные ситуации не просто замечаются. Они — делаются службой внутреннего пиара. Готовятся и вопло­щаются.

 

Миф состоит из фикций. Но эти фикции становятся жизнью для тех, кто погружается в миф.

Не забудем, что людям, кото­рые делают корпоративный миф, нельзя в него верить. Они должны оставаться за пределами системы. Именно они будут ее раскручивать и поддерживать. Чтобы вовремя подхватить, помочь и раскрутить миф, служители внутреннего пиара, по крайней мере, самые высокие из них, включая первого ру­ководителя, должны быть свободны от ВЕРЫ.

Те, кто верит в миф, считают его незыблемым. Им не нужно и даже вредно знать его устройство. Но кто-то же должен организовывать чудеса. Кто-то должен обслуживать машину. Конечно, если она есть.

 

ЛИЧНЫМ МИФ РУКОВОДИТЕЛЯ

Лидером становится тот, кто берет на себя смелость преобразовать неизвестность в уверенность.

Г. Шлосс

Допустим, у нас в компании уже все хорошо и отлаже­но. Есть отобранные сотрудники, которые держатся за свои рабочие места, у нас есть рабочие процессы для исполнителей, миддл-менеджмента и топ-менеджмента. Есть неписаные правила и корпоративный миф.

И тогда руководитель может уже не заниматься этими делами сам, он может это поручить своему аппарату. Но для этого надо собрать вокруг себя еще более «замороченных» и завя­занных лично на вас людей. Это последний этаж управляю­щей иерархии компании.

 

Про таких людей Эйзенхауэр говорил: «Я вас держу, чтобы мерзавцами были вы, а не я».

 

Это денщики и адъютанты, секретари и референты, совет­ники и помощники — все те, кто не имеет отдельного статуса в компании и при падении шефа рухнет вместе с ним. Они должны быть привязаны лично к нему и считать своим долгом беречь его положение.

 

Помните доктора Ватсона? Или миссис Хадсон?

Их счастье — быть рядом с великим.

 

Это те люди, которые для вас пишут рабочие процессы, придумывают мифы и компостируют мозги другим сотрудникам. Но сами ничего ни в коем случае не решают. Они делают черную работу!

 

= = =

 

Личный внешний пиар может понадобиться, когда чело­век — лицо компании, и нам надо продвигать его для того, чтобы он тащил за собой всю компанию.

 

Джон По был руководителем собственного банка — «Ло и компания», одного из крупнейших банков Франции в 1716 году. Его банк имел полномочия выпускать соб­ственные банкноты, обеспеченные как казной, так и зе­мельными угодьями. Ло публично объявил, что банкир, печатающий недостаточно обеспеченные банкноты, за­служивает смерти. В результате его банкноты момен­тально выросли в цене и стали приниматься на один про­цент дороже металлических денег. В течение года стоимость банкнот Ло выросла на пятнадцать процентов, тогда как облигации, пущенные в обращение правитель­ством, обесценились до семидесяти восьми с половиной процентов от номинала. Сравнение было настолько в поль­зу Ло, что он привлек к себе внимание всего королевства, и его репутация росла день за днем (Маккей Ч. Наибо­лее распространенные заблуждения и безумства толпы. М., 2003. С. 29).

 

Или он — ключевой сотрудник или продукт компании.

 

Ли Якокка может служить ярким примером эмоциональ­ного лидера в то время, как Chrysler находился на грани банкротства в конце 70-х — начале 80-х. Всегда оптимис­тичный, всегда обещающий будущее процветание, даже когда это казалось совершенно необоснованным. Когда журналист Wall Street Journal в своей статье посоветовал Chrysler «умереть с достоинством», Якокка ответил: «Да пошел ты Wall Street Journal!» Столь заразительный оп­тимизм заставил людей поверить в себя (Лутц Роберт А. 7 законом Крайслер. М., 2003. С. 245).

 

Или человек и его пиар важны для управления самой ком­панией.

 

Джузеппе Франческо Борри — наиболее выдающийся член братства розенкрейцеров в Италии. Молва о его святости шла впереди него, и он понял, что многие люди готовы к нему присоединиться. Все изъявившие желание вступить в новый орден давали обет бедности и сдавали свое имущество на общее благо членов братства. Борри говорил им, что он получил от архангела Михаила свя­щенный меч, на рукояти которого выгравированы имена семи небожителей. - Все, кто откажется, — изрекал он, — вступить под мою длань, будут уничтожены папскими армиями. Те, кто последует за мной, удостоятся всех мир­ских благ» (Маккей Ч. Наиболее распространенные за­блуждения и безумства толпы. М., 2003. С. 259).

Во всех случаях, когда руководитель руководит фирмой, от­носясь к категории гуру или по принципу «делай, как я», то его персональный пиар обеспечивает не только подчине­ние сотрудников и их управляемость, но и продажи.

У личного пиара руководителя есть три варианта. Первый — личный пиар как часть пиара организации вовне. Второй — личный пиар как инструмент менеджмента, то есть как способ управления внутри организации. Третий — личный пиар как промоушен лично себя среди своих партнеров, клиентов, коллег.

А в остальном личный миф не отличается от любого друго­го. Результатом всякого пиара является желаемое поведение окружающих. Поэтому заранее важно продумать, какое поведение вы хотите вызвать. Иначе все усилия будут на­прасны.

 

Приятно было хоть раз заставить иностранцев считать нас хорошими ребятами. Обаяние Клинтона позволяло нам многократно выходить сухими из воды: в странах «третьего мира» американские компании использовали детский труд и увеличивали число полулегальных произ­водств, эксплуатирующих местное население, экологи­чески небезопасный мусор вывозился в бедные страны, а Голливуд экспортировал фильмы еще более низкого качества, чем обычно.

Вообще-то Клинтон делал многое из того, чем сейчас за за­нимается Буш, просто экс-президент не рассказывал о своих деяниях народу. Понимаете, Клинтон был клас­сным — классным настолько, что лишь немногие догады­вались о его планах (Мур М. Глупые белые люди. М., 2005. С. 192)

 

Изменить поведение окружающих можно тремя способами. Первый — своим собственным предвосхищающим уверен­ным поведением.

Это самое простое.

 

Если вы подходите к человеку и не знаете, как себя с ним вести, то по его поведению вы это понимаете. С другой сто­роны, вы можете успеть показать ему образец первым. Лю­бое поведение - это взаимодополняющая коммуникация. И значит, нужно выстроить свою часть такой, чтобы дополнение к ней было желаемым вами поведением.

Аль-Фараби жил в начале 10-го века и пользовался сла­вой одного из самых образованных людей своего време­ни. Возвращаясь из Мекки, он остановился при дворе султана Сейфеддулета, известного покровителя наук. Он появился перед ним в одежде странника и без приглашения резко сел с ним рядом на диван. Султан приказал вы­гнать нахального незнакомца из комнаты; но аль-Фараби, не шелохнувшись, позволил себя схватить и, спокойно обратившись к султану, сказал, что тот не знает, кто его гость, иначе бы он обращался с ним почтительно. Султан восхитился хладнокровием незнакомца и вступил с ним в долгую беседу о науке и богословии. Все придворные были очарованы чужестранцем (Маккей Ч. Наиболее рас­пространенные заблуждения и безумства толпы. М., 2003. С. 142).

 

Лидеры внешне могут быть и привлекательными, и оттал­кивающими. Что отличает их от других, рядовых людей — так это манера держать себя, осанка, позы, жестику­ляция. Эта манера — не задиристая, не агрессивная, а спокойная и уверенная. Выражение лица — не восторженно-дружелюбное, как у щенка... но и не вызываю­щее. Взгляд — спокойный и сосредоточенный, уважи­тельный, но решительный.

...Все эти манеры поведения являются отражением внут­ренних качеств лидера: уверенности в себе, которая основана на подготовке, опыте, внутренней гармонии, по­казывающей, что человек живет в мире с самим собой, и спокойствия, поскольку ему незачем лгать и нечего скрывать. Человек, который обладает такими качествами (а они не являются врожденными), привлекает к себе благосклонное внимание в любом окружении... Скром­ность и ирония по отношению к себе при первом контакте усиливает впечатление. Подчиненный думает: «Этот че­ловек действительно очень уверен в себе, разве он смог бы иначе так смеяться над собой?» (Лутц Роберт А. 7 за­конов Крайслер. М., 2003. С. 248).

 

Второй способ изменить поведение людей — примерами по­ведения других.

 

Короля играет свита. Король может ничего из себя не представлять. Мы время от времени проводили экспери­менты: организовывали две шеренги. Люди кланяются. Кричат: «Да здравствует король!», провожая взглядом того, кто как будто бы между ними идет. Между ними ник­то не идет. Пустой коридор. Просто договорились, что как будто бы видят кого-то, кто идет. Потом опрашиваем людей, они говорят, что действительно есть эмоциональ­ный подъем, слезы аж наворачиваются.

Третий — ореолом, репутацией, внешним имиджем, что, впрочем, не совсем то же самое, что собственное поведение. Это то, что о человеке либо говорят (репутация), либо что однозначно понимается (ореол). Репутация, ореол, имидж несколько вторичны по отношению к первым двум элемен­там, но позволяют гораздо легче создать и собственное пред­восхищающее поведение.

Например, «лауреат Нобелевской премии», если мы узнаем это про человека до того, как мы узнаем его самого.

 

У нас как-то на семинаре в Минске был человек. Прият­ный, раскованный. Нормально одетый. Вел себя как все.

И вдруг мы узнаем, что Вася — настоятель йоговского мо­настыря. Оп-па. Вася все тот же, но мы на него смотрим уже по-другому. Уже все его реплики по-другому слышат­ся и оцениваются. Гуру все-таки говорит, не кто-нибудь.

А потом мы узнаем, что он при этом бывший подполков­ник то ли ФСБ, то ли КГБ. И Вася предстает в третьем свете Вася по-прежнему тот же, но наше отношение к нему меняется. Потом кто-то добавляет, что Васю вы­гнали, потому что он спился...

 

Ореол в повседневной жизни обычно создают вещи вроде тех, что встречаются у многих в резюме: занимался тем-то, столько лет там-то, награды такие-то, ссылки такие-то. Это все, для чего у людей уже готовы мифологические интерпретации.

 

Если человек академик, значит, наверное, что-то в этом есть. А доцент — уже другое, ассистент — третье. Люди могут го­ворить одни и те же вещи, даже выглядеть одинаково, но восприниматься будут по-разному.

 

Слепая вера в авторитет во все времена порождала мно­жество заблуждений. Иногда дело доходило до абсурда.

К примеру, некогда Аристотель написал, что у мухи во­семь ног. Это утверждение в европейской научной среде не подвергалось сомнению вплоть до девятнадцатого ве­ка, хотя, казалось бы, чего проще — поймать муху и со­считать ее ноги, чтобы убедиться, что их все-таки не восемь, а шесть. Но ведь это означало бы посягнуть на авторитет самого Аристотеля, а значит, опозориться перед коллегами-учеными. В конце концов один итальян­ский натуралист, которому, наверное, некогда было чи­тать Аристотеля, поймал-таки муху и сосчитал ее конеч­ности.

Другой, не менее авторитетный римский писатель-энциклопедист Гай Плиний Секунд, или Плиний Старший, напи­сал, что страус в минуты опасности прячет голову в пе­сок. Удивительно, но многие до сих пор в это верят (Мазуркевич С.А. Энцикопедия заблуждений. История. М., 2001. С. 10).

 

Непосредственное поведение окружающих создается собст­венным уверенным поведением человека, отношением к не­му других и уже в третью очередь — его личной репутацией. Представьте себе человека, который ведет себя как Некто, к нему относятся как к Кое-кому, и вы знаете, что он Кое-кто и есть. Ваше поведение по отношению к нему выстраивается автоматически.

 

Женева, июль 1998 года, 12-я Всемирная конференция по СПИДу. В огромной аудитории две тысячи участников конференции терпеливо ожидали появления знамени­того Люка Монтанье (профессора Института Пастера,

считающегося первооткрывателем ВИЧ). В глубине ве­ликолепно оформленной сцены мерцали два гигантских видеоэкрана, предназначенных для связи с учеными из других стран.

Кумир публики, как опытный артист, задерживался с выходом. Наконец из динамиков раздался глубокий тучный голос: «Дамы и господа, первооткрыватель ВИЧ профессор Люк Монтанье!» Под овации зала по сцене размеренным шагом двигался всемирно известный уче­ный — Его Величество Король (Дмитриевский А.А., Сазонова И.М.СПИД: приговор отменяется. М., 2003. С. 11—12).

 

Все это создается из готового в голове человека образа само­го себя и тщательно срежиссированного чувства собствен­ной значимости.

Иначе говоря, если у вас есть ясные ожидания от своего поведения, от поведения других и от того, что о нем должны говорить, то это работает. Человек обычно знает, что он ве­дет себя так-то. Не то чтобы он хочет так себя вести, для него такое поведение — просто норма. У него в голове есть образ, как он себя ведет и как ведут себя другие по отношению к нему. Но на самом деле человек неявно и невольно поощ­ряет своим собственным поведением то поведение других, которое но отношению к себе считает нормальным, и не поощряет то, которое таковым не считает.

 

Человек может изо всех сил стараться быть похожим на орла, но если у него в голове образ чижика, то и отноше­ние к нему будет как к чижику. Ему так проще общаться.

Он так умеет. И ждет этого. Ожидание в голове рождает и собственное поведение, и поощрение соответствующего поведения, и соответствующие отзывы от окружающих.

Образ себя самого складывается из того, как человек ведет себя в обычной ситуации - привычно и уверенно, и поправок к собственному поведению (того, чему он учится в непривыч­ной обстановке).

Кроме этого, образ корректируется референтным кругом или сторонниками.Человек склонен прислушиваться к мне­нию только тех, кто, как ему кажется, желает добра. И к тем, кого все уважают. Чаще всего это родители, шеф, друзья, близкие люди и специально созданные, обученные для тако­го случая люди.

 

Помните: секретари, референты?..

 

 

Все это влияет на то, какие люди будут отобраны в рефе­рентный круг и какой миф они будут поддерживать о руко­водителе. Ведь на самом деле личный миф руководителя не очень связан с его личными заслугами.

Стеклянный дом (центральный офис «Форд мотор компа- ни») был своеобразным королевским дворцом, и «Его Ве­личество» Генри Форд Второй царствовал в нем безраз­дельно. Его появление обычно сопровождалось шепотом придворных: король прибыл! В течение дня по коридорам слонялись служащие различного уровня в надежде как бы нечаянно попасться на глаза боссу. А вдруг повезет, и повелитель заметит и кивнет, здороваясь. Иногда он приостанавливался, чтобы на ходу перекинуться парой слов, и это расценивалось как знак особого благоволе­ния. Когда Генри входил в зал заседаний, атмосфера тут же резко менялась. Все замирали, как кролики перед удавом. В его руках были жизнь и смерть каждого из нас.

Ему ничего не стоило вынести вердикт: «На плаху его!» — и тут же подписать соответствующий приказ. Никакого обсуждения, никакого обмена мнениями — и очередная многообещающая карьера в компании «Форд» рассы­палась в пыль. Так решил король! (Якокка П., Новак У. Карьера менеджера. Мн., 2002. С. 134—135).

 

Зачем я вспоминаю здесь все эти очевидные в общем-то ве­щи? Увы, многие из нас считают все это чем-то вроде ник­чемного балагана, который отвлекает от основной работы.

Это и есть работа. Ну, или ее часть. Не думаю, что подобный «выпендреж» уж очень нам приятен. Но его отсутствие стоит денег. И когда я вспоминаю про личный миф, я пытаюсь напомнить то, о чем вся эта книга: если мы не делаем свою работу, мы теряем деньги!

 

Исторический экскурс

Давайте вспомним двух генералов времен французской революции. Оба они сражались неплохо, одержали много по­бед. Оба были примерно в одинаковом звании, воевали на фронтах одинаковой важности. Но один из них писал отчеты

о сражениях примерно так:

Имело место столкновение с противником. Противник оттеснен. Особых потерь с нашей стороны нет.

Второй донесения писал следующим образом:

В гигантском сражении на голову разбит противник. Вра­жеская армия бежит. Трофеи огромны.

Первый генерал Моро. Второй — генерал Бонапарт. Кто из нас знает, кто такой генерал Моро? А кто такой генерал Бонапарт, знают почти все.

Генерал Моро окончил жизнь как изгнанник и предатель. Погиб, сражаясь против французской армии. Наполеон, впрочем, тоже умер как изменник, но в 1840 году его гроб был перевезен во Францию под ли­кование толп французов. И прах Наполеона был погребен в Соборе Инвалидов под гранитным надгробием. Это назва­ли последним вступлением императора в Париж.

 

А начиналось все с разницы в написании отчетов. Мало сде­лать дело хорошо, важно рассказать об этом!

 

Таких историй в мире много.

 

Реальные результаты и собственная мифология — разные вещи.

Если вы как руководитель хотите создать себе авторитет, вам надо заботиться именно о нем, а не о том, какие решения вы принимаете.

 

О Билле Гейтсе долго ходил миф, что он — гениальный программист. То, что в основе Microsoft — купленный им за $50 ООО (или вроде того) готовый продукт, стало извест­но гораздо позже. Да и кто был в курсе этого?

Однако этот миф позволял выжимать соки из действитель­но талантливых программистов, маня огромными миллиар­дами успеха за «гений», за «действительно уникальный продукт». Будешь хорошо работать — тебе повезет, как дя­деньке Гейтсу.

Да, это не правда. Но как приятно в это ве­рить! За такую мечту грех не напрячься почти бесплатно.

 

Таких примеров много. Суть их одна и та же: если вы хотите делать доброе дело, делайте. Если вы хотите при этом прославиться, то создавайте о себе отдельный миф. Главное не спутать реальные дела и миф.

 

Итоги и выводы

Для того чтобы соорудить хотя бы небольшой слой иллюзорной реальности, нам нужны:

- простая и понятная идея истины;

- обратная идея - лжи и зла, тоже простая;

- проповедники и пряники для согласных;

- инквезиция и санкции для несогласных;

- рычаги воздействия.

Об этом, о рычагах, и была вся книга.

Использование принципа рычага при консультировании компаний и политических организаций позволяет стабилизировать их в развивающемся цикле.

Принцип рычага позволяет выявить то, что сработает на самом деле, минимизируя затраты.