2020-04-07
155| Обязанности исполняются по правилам: • обеспечение унифицированности и скоординированности выполняемых задач; • выполнение большого количества однородных задач в продолжение длительного времени | Документальное оформление команды позволяет повысить эффективность ее передачи |
| Четкое рациональное разделение труда, выполнение задач специалистами: управление осуществляется на высоком техническом уровне, эффективно, точно и продолжительно | Осуществление найма на работу и продвижения в должностной иерархии в соответствии с квалификационными требованиями |
| Иерархичность уровней управления по должностям и задачам, разделение полномочий но вертикали | Формальная обезличенность исполнения обязанностей: рост производительности за счет устранения личностных и эмоциональных факторов |
Условием сознательного подчинения сотрудника является авторитет руководителя. Выделяются следующие формы авторитета: выдающейся личности; традиционный; в соответствии с правомочностью руководителя.
Сознательное подчинение авторитету позволяет избежать конфликтов, порождаемых тем, что современные работники не выносят фривольного обращения, а требуют справедливости. Бюрократическая система управления обеспечивает правомочность господства на основе соблюдения рациональных правил.
Однако нельзя не отметить отрицательные черты бюрократической системы.
• превращение средства в самоцель, преувеличение значимости правил;
• упорство в сохранении секретности, недопущение других к своим обязанностям;
• стремление действовать безупречно (без ошибок, обезличенное отношение к делу).
Это приводит к стремлению сотрудника решать только те задачи, которые можно выполнить безупречно, а для остальных возможны следующие ситуации:
• сотрудник начинает ссылаться на различные проблемы и безгранично требовать ресурсы, а в конце не выполняет задачу;
• категорически отказывается от выполнения задач, для которых остается вероятность неудачи;
• все дела начинает безгранично «раздувать»;
• нормой поведения становится «перестраховка»;
• практикуется наблюдение «со стороны» за теми, кто выполняет сложное дело.
В истории управленческих теорий классический метод бюрократического управления кадрами М. Вебера занимает особое место. Он предназначался для применения в жестких иерархиях государственных учреждений. Как не раз отмечал сам автор, за образец он брал военные организации. Поэтому функциональные связи и отношения в рамках процедур управления кадрами здесь характеризуются выраженной линейностью, строгой должностной иерархией при должном внимании к функциональному разделению деятельности кадров государственного управления. Подобный подход в чистом виде, очевидно, имеет ограничения для применения в системах управления человеческими ресурсами на современных предприятиях.
В рамках классического менеджмента была создана система управления, которая по значению своих принципов и методов может быть определена как культура управления. В практику управления была внесена принципиальная основа производственной демократии, нашедшая свое выражение в категории «персонал предприятия», определяющей единый статус для всех наемных работников независимо от их положения на уровнях служебной иерархии.
Ведущий принцип менеджмента в классический его период — это стремление к рационализации производственных и управленческих процессов. В практической сфере это означало укрепление функционального разделения труда, совершенствование организационных структур управлени я, четкую регламентацию деятельности руководителей и подчиненных им работников, определенность в правах и обязанностях, приоритет профессионализма и практического опыта при выдвижении на руководящие посты. При этом личная инициатива, усиление элементов самоуправления, инновационная активность еще не рассматривались в качестве ориентиров для совершенствования управления.
Рациональное управление связывалось с возможностью предельно упорядочить и регламентировать деятельность организации, достичь для нее долговременной стабильности и устойчивости. Большое внимание уделялось административным методам управления, основанным на строгом распределении власти в иерархических структурах и на однозначном отделении исполнительной деятельности от организаторской и контролирующей. Проблема заключалась в создании организационного механизма, где каждый элемент занимает отведенное ему место; в умении предупреждать сбои (т.е. изменения, возникающие под воздействием внешней среды и внутренних деформаций), осуществляя заранее запланированные реорганизационные мероприятия по совершенствованию сформированной таким образом системы управления.
Опыт ведущих промышленных фирм позволял осознать, что реализация потенциальных возможностей технической подсистемы производства в значительной мере предопределяется квалификацией обслуживающего персонала, его заинтересованностью в достижении производственно-экономических результатов, стилем руководства организацией и психологическим климатом на производстве. Данные идеи были реализованы в рамках теории человеческих отношений (экономической психологии).
В программных документах Международной ассоциации исследований в области экономической психологии зафиксировано, что это особая отрасль научного знания, представляющая собой образец интегрального междисциплинарного знания о человеке и человеческих отношениях, складывающихся в процессе хозяйственной деятельности. Экономическая психология анализирует влияние экономической среды на поведение человека и его благосостояние. Этот анализ осуществляется на самых разных уровнях — от домашнего хозяйства и отдельного индивида до микроуровня целых народов.
В последнее десятилетие эта научная дисциплина особое внимание уделяет психологии предпринимательской деятельности. В этом явлении соединились экономика и психология. Известные ученые Дж. Милль и Й. Шумпетер включили в свой анализ предпринимательства категории риска и инновации, поскольку постановка для фирмы новой цели представляет собой большую творческую работу, включающую всестороннее рассмотрение идеи, постановку прогнозов на повышение статуса организации.
На основе анализа, проведенного французским Национальным агентством по созданию предприятий, выделены две типичные модели экономического поведения руководителя (табл. 5.5).
Таблица 5.5
Сравнение моделей экономического поведения руководителя
| Модель экономического поведения | |
| руководители-предпринимателя | классического менеджера |
| Стремление к экономической независимости и опоре на собственные силы. Стремление к смене персонала в случае необходимости. Ориентация на существо проблемы, а нс на структуру управления. Применение «разумного риска», основанного на расчете. Готовность инвестировать большие суммы денег, приносящие отдачу. Отношение к неудачам как к своеобразным урокам на будущее. Полная самоотдача и ориентация на собственное мнение | Стремление к продвижению по службе. Умение управлять рабочей группой, что занимает основное время менеджера. Положительные социальные потребности. Индивидуальная положительная мотивация. Совпадение личных и организационных целей. Совмещение социальных ролей. Адекватная самооценка. Отсутствие смысловых и психологических барьеров в общении с персоналом. Высокая степень самоорганизации. Адекватность восприятия других людей. Отсутствие агрессивности. Высокое развитие навыков коммуникации. Наличие эмпатии. Высокая стрессоустойчивость |
Развитие психологического подхода в США началось после Хоторн- ского эксперимента, проведенного Э. Майо. Его основным теоретическим результатом стало осознание зависимости производительности труда работающего от внимания и заинтересованности в нем менеджера, а также вну- триличностной мотивации работника. В результате был предложен вывод о том, что работник — это не просто «механизм, реагирующий на заработную плату», но член коллектива. Для эффективного управления Майо советовал организовать «добровольное сотрудничество с рабочими», отказавшись от традиционного жесткого метода УЧР.
Хоторнские эксперименты — отправная точка дальнейшей эволюции УЧР, знаменующая переход от классического подхода, основанного на жесткой регламентации и преимущественно материальном стимулировании, к доктрине человеческих отношений с иными характеристиками. Эксперименты Майо позволили подвести итоги многолетних независимых исследований по проблемам совершенствования методов УЧР и проверить их результаты.
Важным примером являются теоретические и практические разработки Ч. Бернарда. С позиций системного подхода он оценил перспективы распространения малых групп на производстве. При определенных условиях малые группы укрепляют социальную структуру организации и позволяют увеличить производительность труда на основе взаимодействия работников в процессе производства.
Майо считают основоположником школы человеческих отношений, в рамках которой были обоснованы психологические приемы повышения производительности, улучшения социальной атмосферы на предприятиях, сглаживания конфликтов между рядовым персоналом и администрацией. Работника стали рассматривать как личность, участвующую в производственном процессе, что привело к широкому использованию методов морального стимулирования. Значительные усилия и средства стали направляться на создание оптимальных условий труда и быта работников (развивались эргономика, индустриальная психология и социология). Менеджмент приобрел новую ориентацию — социально-психологическую. В рамках функций руководителя были выделены помимо экономических социальные задачи (создание и стабилизация эффективно работающих коллективов и групп).
Исследования человеческих отношений способствовали:
• увеличению внимания к социальным, групповым потребностям человека;
• обогащению рабочих мест;
• «приземленное™ управления», «менеджменту участия»;
• повышению роли неформальных отношений в коллективе;
• развитию средств и методик изучения взаимодействия формальных и неформальных организаций.
Концепция УЧР с позиций психологии и человеческих отношений впервые определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других людей». Началась разработка проблемы активизации человеческого фактора, оптимального использования не только исполнительских, но и творческих, организаторских способностей сотрудников.
Воззрения школы человеческих отношений явились реализацией стремления менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную социальную систему, подчиняющуюся не только экономическим, но и социальным законам, а людей — нс только как производственный фактор, но и как членов социальной системы. Школа человеческих отношений примерно с конца 1950-х гг. переросла в так называемую школу поведенческих наук, или бихевиористскую школу. Если первая в основном была сосредоточена на методах налаживания межличностных отношений, то объектом исследования второй в большей степени была методология повышения эффективности отдельного работника. Наиболее крупные представители этого направления Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг изучали проблемы социального взаимодействия, мотивации, власти и авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и др. Развитие именно этих подходов привело к созданию в современных организациях особой управленческой функции, названной управлением персоналом. Ее цель — повышение благосостояния работников и максимизация на этой основе личных вкладов в эффективную работу фирм.
В соответствии с пониманием школы поведенческих наук важнейшими мотиваторами могут и должны стать характер и содержание труда, объективная оценка и признание достижений работника, возможность творческой самореализации и, наконец, возможность управлять своим трудом. Рост значимости труда в качестве мотиватора происходит в условиях изменения уровня человеческих ресурсов — роста уровня культуры, образования, квалификации, усложнения и повышения потребностей и ценностных ориентаций. Характер труда в современных организациях обусловливает необходимость творческого начала в исполнителе и расширения границ самоуправления.
Наибольшее практическое распространение и известность среди подходов, относящихся к концепции человеческих отношений, получил метод обогащения труда, позволивший существенно повысить эффективность работ, связанных с локальным утомлением и высоким нервно-психическим напряжением при строгих требованиях к качеству выполнения производственных заданий. Этот метод имеет свою вполне оригинальную «теорию двух факторов» (двухфакторную теорию) американского психолога Ф. Герцберга. В 1950-х гг. он провел эксперимент с целью выяснить, какие условия работы вызывают особенно хорошее или, наоборот, плохое отношение к ней. Полученные результаты позволили сделать вывод о существовании двух групп факторов:
• поддерживающие (или гигиенические), связанные с условиями труда и социальной средой на месте работы;
• мотивирующие, определяющие отношение работников к труду.
Если первая группа факторов (стиль управления, межличностные отношения, заработная плата, гарантии занятости, условия труда, профессиональный статус) не удовлетворяет нормальным требованиям, возникает эффект отсутствия заинтересованности в работе, что делает невозможным или крайне затрудняет активизацию трудового потенциала человека для системы управления. Однако наличие поддерживающих факторов - лишь необходимое, но недостаточное условие творческого отношения к труду. Для активизации творческого потенциала требуется задействовать мотивирующие факторы — личный успех, признание, продвижение, обогащение труда (работа сама по себе), возможность профессионального роста, ответственность.
Активизация мотивирующих факторов способна обеспечить максимально возможное участие персонала в делах фирмы — от принятия самостоятельных и ответственных решений на своем рабочем месте до соучастия в инновационных программах компании. Кроме того, Герц- берг предположил наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда.
На практике программы обогащения труда обычно реализуются путем повышения содержательности труда на основе увеличения числа выполненных трудовых операций (функциональных обязанностей), чередования видов работ и ротации рабочих мест. Разумеется, состав гигиенических факторов может измениться в зависимости от уровня жизни, притязаний работников, что само по себе требует специальных исследований на каждом предприятии. Что касается вопросов реализации мотивирующих факторов, здесь решающее значение приобретает стиль руководства.
Подтверждением вышеизложенного является опыт Японии. Отличительная особенность японской организации — отсутствие достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. Управляющий, от которого исходит инициатива, составляет специальный документ, называющийся «рингисе», в котором описываются проблема и пути ее разрешения. Затем он передается для обсуждения в те подразделения, деятельность которых затронута выдвинутой проблемой, включая подразделения и сотрудников, от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении предлагаемых мер. На предварительной стадии — «нэмаваси» («увязка корней», или заблаговременная подготовка решения) — идет активная подготовка условий для достижения согласия большинства заинтересованных руководителей, сотрудников, групп и подразделений. Широкая информированность среднего звена менеджеров положительно влияет на дальнейшую реализацию решения. При этом распространению информации по неформальным каналам и связям придается большее значение, чем формальным.
В японских фирмах обращается особое внимание на «высвечивание» всех граней проблемы, последствий (прямых и косвенных) принимаемых решений. После того как «рингисе» обойдет всех заинтересованных лиц, управляющий того уровня, на котором оно было составлено, передает документ на следующий, более высокий уровень управления. Здесь процедура повторяется. Поднимаясь столь сложным путем все выше и выше по иерархической лестнице, «рингисе» попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После одобрения им документа решение считается принятым и получает статус директивы.
Система «ринги» предполагает сознательное использование косвенных методов управления (в противоположность методам непосредственного проявления власти, использующим приказы и директивы сверху) и как бы передает группе инициативу в обозначении проблем управления и подготовке соответствующих решений. Таким образом, система трудовой мотивации переориентируется. На первое место выходят моральные факторы: ты не можешь плохо работать на свою семью (а значит, и на самого себя), не можешь не выполнить своих обязательств и не оправдать ожиданий и доверия членов семьи. Поэтому необходимость в жесткой регламентации и контроле отпадает. Более того, исполнителю можно передать функции совершенствования, рационализации и повышения эффективности выполняемых им элементов трудового процесса.
Использование методологических принципов системного подхода в УЧР (так называемая системная аналитика) предполагает отказ от поиска единственного универсального способа УЧР. Считается, что методология общего управления и УЧР должна соответствовать ситуационным факторам, характеризующим данную систему. Пример системной модели — четырехмерная структура, предложенная М. Биром и Б. Спектором из Гарвардской школы бизнеса. В качестве системообразующего фактора выделяется механизм воздействия руководителей на подчиненных. Главные его составляющие — поток рабочей силы (воспроизводство рабочей силы), организация труда и системы вознаграждения. Модель, по замыслу авторов, может служить средством «диагностики практики управления человеческим ресурсом» и «переоценки задач руководства работниками».
Наряду с системно-аналитическим подходом в последнее время завоевывает популярность школа системной эмпирики, основанная на результагах обследования передовых организаций, успешно интегрирующихся в современных условиях ведения бизнеса.
На системном анализе, ситуационном и поведенческом подходе к организации производства базируется теория организационного развития, в рамках которой наемный работник рассматривается уже не как личность, а как составная часть системы. Организационное развитие — это система непрерывной работы по совершенствованию управления и повышению эффективности функционирования организации в целом, а не отдельных групп и подразделений. Эта работа должна носить комплексный и долгосрочный характер. Как и в доктрине человеческих отношений, рассмотренной выше, конституирующим принципом организационного развития является интеграция личных потребностей наемных работников с целями и задачами корпорации.
Тенденции УЧР развивались поступательно — от разрозненных моделей к необходимости согласовать между собой стратегии УЧР и предпринимательства в целом. Стратегия менеджмента поведения охватывает управление отношениями, что означает усиление определенных способов поведения (способов отношения) членов организации через оценку результатов и координацию отношений, поведения членов организации с целью обеспечения эффективных результатов на основе группового вознаграждения, техники и развития организации. Рассмотренные выше стратегии могут способствовать преодолению «механистических» тенденций в организации УЧР.
Большое значение в настоящее время придается аналитической обоснованности решений в сфере использования человеческих ресурсов. В этой связи расширяется практика привлечения ведущих теоретиков к прикладным разработкам и придается большее значение рекомендациям внешних консультантов по вопросам внутрифирменного УЧР. Такой подход, с одной стороны, придает всей системе УЧР коммуникационность, а с другой — требует более напряженной работы менеджеров по персоналу в связи с необходимостью существовать в реальном режиме времени, согласовывая свои действия с требованиями сегодняшнего дня.
