Матричная организационная структура

Практическое занятие № 2

 

Тема: Организационные структуры управления

Цели:        

уметь:

- планировать и организовывать работу структурного подразделения предприятия;

- принимать управленческие решения согласно сложившейся на предприятии ситуации;

- формировать организационную структуру управления.

Оборудование: Методические указания для выполнения заданий практических занятий

Литература:

1. Гуськов, Ю.В. Основы менеджмента. [Текст]: учебник. / Ю.В. Гуськов. М.: МПСИ, Флинта 2018 г. – 264 с.

2. Косьмин, А.Д. Практикум по менеджменту [Текст]: учебник. / А.Д. Косьмин. - М.: Издательский центр «Академия», 2018 г. – 258 с.

 

Ход занятия

1. Организационный момент.

2. Контроль и актуализация теоретических знаний обучающихся.

3. Инструктаж по ходу выполнения практического занятия.

4. Выполнение работы и оформление ее результатов.

5. Подведение итогов и оценка знаний обучающихся.

Норма времени: 4 часа

Методические указания:

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

· разделение задач по отделениям и подразделениям;

· их компетентность в решении определенных проблем;

· общее взаимодействие этих элементов.

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль:

высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители.

Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления. Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура.

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно - штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Функциональная организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям. При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий.

Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители, производство, маркетинг, финансы — исполнители.

Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

-продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

-региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

-организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Ход работы:

Задание 1. Изобразить схематично сформированную в ООО «Партнёр Плюс» организационную структуру управления.

Условие задания 1.

Правовой статус предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

ООО «Партнёр Плюс» - одно из наиболее масштабных и динамично развивающихся образований отечественного климатического рынка. Сегодня ООО «Партнёр Плюс» оказывает весь комплекс профессиональных инжиниринговых услуг в области проектирования, комплектации, монтажа, пуско-наладочных работ, гарантийного и сервисного обслуживания систем кондиционирования, вентиляции, отопления, водоснабжения, канализации и водоподготовки.

ООО «Партнёр Плюс» обладает самой развитой специализированной сетью розничных продаж, действующей в Москве, Санкт-Петербурге, Астрахани, Волгограде, Омске, Тольятти, Ростове-на-Дону, Уфе, Саратове, Калуге, Барнауле, Тюмени, Новосибирске, Челябинске.

Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. На предприятии «Партнёр Плюс» присутствует линейно-функциональная организационная структура управления. Во главе генеральный директор. При этом, выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый руководитель или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организационную структуру управления включены: Генеральный директор, Совет директоров, Техническая служба, Ведущий специалист по продажам, Заведующая торговым залом, Финансовый директор, Продавец-кассир, Бухгалтерия, Работники по сборке стеллажей торгового зала, Работники по установке продаваемого оборудования, Консультанты, Охрана.

Задание 2. Проанализировать плюсы и минусы сформированной организационной структуры управления

1. ООО «Лика» (см. рис. 1)

2. ЗАО «Ромашка» (см. рис. 2)

3. ПАО «Антей» (см. рис. 3).

Результаты анализа оформить в табличном варианте.

Условие задания 2.

 

 

Рисунок 1 -Организационная структура управления ООО «Лика»

Рисунок 2 - Организационная структура управления ЗАО «Ромашка»

 

 

Рисунок 3 - Организационная структура управления ПАО «Антей»

Образец составления таблицы для оформления результатов проведенного анализа организационных структур управления.

Таблица 1 – Сравнительный анализ плюсов и минусов организационных структур управления предприятием

 

Наименование предприятия	Плюсы организационной структуры управления предприятием	Минусы организационной структуры управления предприятием