З дисципліни: Управління потенціалом підприємства

Кафедра економіки

 

Курсова робота

з дисципліни: Управління потенціалом підприємства

на тему: „Портфельний аналіз у системі прийняття рішень про перспективи збільшення підприємницького потенціалу”

 

Виконав: студент V курсу

групи Е-23

Самусь Д.В.

Перевірив:

Махнуша І.М.

 

2010

Зміст

 

Вступ

. Загальна характеристика портфельного аналізу

Сутність портфельного аналізу

Етапи портфельного аналізу

Значення портфельного аналізу для потенціалу підприємства

. Методика здійснення портфельного аналізу

Матриця «темпи зростання ринку - частка на ринку» (модель ВСG)

Матриця «привабливість - конкурентоспроможність» та матриця Ансоффа

Комплексний аналіз РІMS та матриця Arthur D. Little

. Портфельний аналіз потенціалу підприємства

Аналіз привабливості підприємства в галузі

Аналіз стану споживання продукції

Аналіз стану портфеля продукції

Заходи щодо управління та збільшення підприємницького потенціалу

. Оцінка виробничого потенціалу підприємства

Висновки

Список використаної літератури

 

Вступ

портфельний аналіз виробничий потенціал

Ефективне управління діяльністю підприємства значною мірою визначається рівнем розвитку проведення портфельного аналізу у системі прийняття рішень про перспективи збільшення підприємницького потенціалу.

Починаючи з 1990 року, в Україні почався складний і багатоплановий процес щодо здійснення підприємствами самостійної господарської діяльності, базою якої є забезпечення підприємства потенціалои для безперебійної та ефективної діяльності.

Разом з здобуттям незалежності країною перед підприємством постала делема про створення ефективного підприємницького потенціалу, а неяк раніше здійснювати свою діяльність на основі держаного забезпечення підприємства і встановлення норм та заказів виробництва продукції.

Вирішення такого завдання полягає в тому, що потрібно переглядати політику підприємства щодо можливостей визначати, формувати, і максимально забезпечувати потреби споживачів у товарах та послугах в процесі взаємодії з оточуючим середовищем, за рахунок раціонального використання підприємницького потенціалу.

У зв’язку з цим сьогодні потребує уваги така тема як портфельний аналіз у системі прийняття рішень про перспективи збільшення підприємницького потенціалу. Відповідно актуальність даної теми заключається в тому, що підприємство потребує розвитку своїх потенційних можливостей. Тобто таких можливостей як потенціал трудових, матеріальни, фінансових, не матеріальних і природніх ресурсів, які забезпечують підприємству високий прибуток і забезпечують соціальний попит споживачів.

Основним завданням даної роботи є розгляд таких положень як: загальна характеристика портфельного аналізу; методика здійснення портфельного аналізу; портфельний аналіз потенціалу підприємтсва.

Метою даної роботи є виясненя таких актуальних питань як: сутність портфельного аналізу; етапи портфельного аналізу; значення портфельного аналізу для потенціалу підприємства; матриці які використовуються для здійсненя портфельного аналізу.

Вроботі потрібно розглянути зміст і завдання аналізу потенціалау підприємства. А саме на основі аналізу стану портфелю продукції підприємства; оцінки привабливості підприємства в галузі. Вказати основні альтернативні матриці та їх порядок проведення аналізу підприємницького потенціалу.

З’ясування ролі портфельного аналізу потребує визначенню щодо використання підприємницького потенціалу, управління ним і збільшення потенційних можливостей щодо його використання. Також важливим є розроблення заходів управління та вибір стратегії та політики використання потенціалу підприємства.

 

1. Загальна характеристика портфельного аналізу

 

Сутність портфельного аналізу

 

Портфель бізнесів фірми (корпоративний портфель) - де вся сукупність СБО, які належать одній корпорації.

Аналіз портфеля бізнесів фірми (портфельний аналіз) є основою стратегічного управління. Призначення портфельного аналізу полягає у встановлені відмінностей теперішнього стану фірми з її бажаним станом у майбутньому і причин цих відмінностей з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові і перспективні напрямки та вилучення інвестицій з неефективних проектів. Під час проведення портфельного аналізу оцінюють привабливість ринків і конкурентоспроможну можливість фірмі діяти на цих ринках. При цьому використовуються такі критерії: темпи зростання продажів; сила. конкурентної позиції; стадія життєвого циклу; частка ринку; приваблюють галузі.

Портфельний аналіз призначений для ефективного вирішення наступних питань:

узгодження й зв'язок стратегій СБО;

розподіл матеріальних, фінансових і кадрових ресурсів між СБО;

формулювання переліку стратегічних завдань для кожної СБО;

зміни структури управління окремих підприємств, розвиток чи згортання бізнесу[18].

У цілому аналіз зводиться до побудови різних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці порівнюються між собою. Осями матриці є перспективи розвитку ринку і конкурентоспроможність бізнесу.

Щоб здійснити портфельний аналіз використовують такі матриці для проведення аналізу як: матриця Бостонської консалтингової групи; матриця “привабливості - конкурентоспроможності”; матриця Ансоффа; матриця Arthur D. Little; комплексний аналіз PIMS.

1.2 Етапи портфельного аналізу

 

При здійсненні портфельного аналізу використовують такі етапи його проведення:

. При проведенні аналізу використовують ефективний методичний прийом, що полягає у вивченні окремого сегмента зовнішнього середовища фірми з погляду окремих тенденцій, можливостей і небезпек. Одиницею такого аналізу є стратегічна зона господарювання (СЗГ).

СЗГ - це окремий сегмент оточення фірми, на який вона має (чи хоче одержати) вихід.

Перший етап аналізу полягає у визначенні відповідних зон господарювання та їх дослідження без урахування структури фірми і продукції, що випускається нею. Результатом аналізу є оцінка перспективи розвитку СЗГ з погляду стабільності, норми прибутку і зростання фірми. Ініціатором такого підходу стала американська фірма «Дженерал електрик», яка запропонувала на додаток до цієї концепції ідею СБО.

Сегментація оточення фірми при визначенні СЗГ звичайно являє собою важке завдання. Процес виділення СЗГ починається з визначення потреб, які необхідно задовольнити. Потім аналізу піддаються технології, використовувані на підприємствах фірми, типи клієнтів (споживачів) і географія потреб (географічний район).

СЗГ звичайно характеризується великою кількістю змінних, тому фірма повинна описувати СЗГ, користуючись такими параметрами: перспективи зростання, перспективи рентабельності, очікуваний рівень нестабільності, головні фактори успішної конкуренції в майбутньому. Крім вище перерахованого, фірма повинна ретельно вивчити й оцінити фактори, що визначають її оточення, наприклад, такі як розміри ринку, купівельна спроможність, торгові бартери, звички покупців, склад конкурентів, канали збуту, державне регулювання та ін.

Досвід західних фірм показує, що концепція СЗГ і СБО - це ефективний інструмент, що забезпечує фірмі ясне уявлення про майбутній стан її оточення, що дуже важливо для прийняття стратегічних рішень.

. На другому етапі визначається конкурентоспроможність усіх бізнес-одиниць фірми і перспективи розвитку ринків, які цікавлять фірму.

. Для кожної бізнес-одиниці розробляється бізнес-стратегія (ділова стратегія).

. Оцінюється відповідність бізнес-стратегій корпоративній стратегії, у першу чергу з погляду рівня розрахункового прибутку і необхідних ресурсів[18].

 

Значення портфельного аналізу для потенціалу підприємства

Портфельний аналіз є одним з важливих елементів стратегічного управління і дає можливість проаналізувати потенціал окремо взятого підприємства. За допомогою портфельного аналізу можна проаналізувати потенціал підприємства, який враховує фактори бізнесу: ризик, грошові доходи, конкурентоспроможність на ринку, темпи росту продаж, привабливість галузі.

Потенціал підприємства завжди має значення для удосконалення та розширення своїх можливостей щодо виробництва продукції чи надання послуг підприємством.

Важливість портфельного аналізу при прийнятті рішень щодо збільшення потенціалу підприємства заклечається в тому, що є можливість проаналізувати привабливість та конкурентоспроможність підприємства. Даний аналіз дасть можливість визначити потрібно чи ні використовувати незалучений потенціал.

Аналіз портфеля можливостей підприємства є одним із найважливіших інструментів управління діяльністю підприємства. Портфельний аналіз розкиває взаємозалежність окремих частин бізнесу і дає уявлення про те, що істотно впливає на розвиток діяльності підприємства. В даному випадку портфельний аналіз дає змогу проаналізувати потенційні можливості підприємства та їх доцільність використання.

За допомогою портфельного аналізу можна визначити ефективність використання таких потенційних можливостей підприємства як: здатність до ризику, грошові надходження, відновлення певних видів діяльності підприємства, можливість залучення фінансових ресурсів, що не брали безпосередньої участі у виробничому процесі, збільшення обсягів виробництва та скорочення витрат на виробництві, якщо це можливо здійснити.

Портфельний аналіз дає змогу: визначити правильність використання та збалансованість розвитку потенціалу підприємства; правильність формування та максимальне забезпечення потреб споживачів товарами та послугами в процесі взаємодій з оточуючим середовищем і результативність використання ресурсів з метою забезпечення власним прибутком та суспільним добробутом.

 

2. Методика здійснення портфельного аналізу

 

2.1 Матриця «темпи зростання ринку - частка на ринку» (модель ВСG)

 

Модель ВСG одержала найбільше поширення, тому що вважається «зручним» інструментом для зіставлення різних СБО (рис.2.1)

Модель ВСG являє собою матрицю 2х2. Горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожна СБО, а вертикальна вісь - річний темп зростання в даній галузі. На матрицю нанесено окружності, що характеризують тільки одну бізнес-галузь досліджуваної фірми. У верхній частині матриці представлено бізнес-галузі, що належать до галузей з темпами зростання вище середніх, у нижній - з більш низькими темпами зростання. Прийнято вважати, що границею високих і низьких темпів приросту є 10% збільшення обсягу виробництва на рік. Коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, що займає бізнес-галузь, змінюється від 0,1 до 10.

 

 

Рис. 2.1 Портфельна матриця ВСG

 

По осі абсцис матриця також розбита на дві частини, що дозволяє виділити дві ділянки, в одну з яких потрапляють бізнес-галузі зі слабкими конкурентними позиціями, а в другу - із сильними. Кожному квадранту в моделі ВСG даються образні назви: «зірки», «дійні корови», «собаки» і «знаки питання» («важкі діти»).

«Зірки». Це нові бізнес-галузі, що займають відносно велику частку зростаючого ринку, які є лідерами своїх галузей і приносять фірмам високий доход. Найважливіша проблема - визначення правильного балансу між доходом і інвестиціями в цю бізнес-галузь, щоб у майбутньому гарантувати зворотність інвестицій.

«Дійні корови» являють собою бізнес-галузі, які раніше одержали відносно велику частку ринку і які в даний час приносять фірмі прибуток, достатній для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. «Дійні корови» заробляють кошти в обсягах, що перевищують їхні потреби в реінвестуванні. Тому зусилля керівництва компанії повинні бути спрямовані на підтримку цих бізнесів, щоб якомога довше використовувати їхні можливості у сфері надходження фінансових ресурсів.

«Знаки питання» (чи «важкі діти»). Конкурують у зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Такий стан даної бізнес-галузі вимагає збільшення інвестицій для захисту своєї частки ринку і виживання на ньому. Найчастіше такі бізнес-галузі є чистими споживачами готівки. Стан може змінитися на краще тільки зі збільшенням їхньої ринкової частки.

«Собаки». Такі бізнес-галузі займають невеликі частки ринку в галузях, що повільно розвиваються. Потік готівки в цих галузях бізнесу звичайно незначний (іноді навіть негативний), а перспективи зростання слабкі. Спроби збільшити частку ринку негайно контратакуються конкурентами. До «собак», що слабшають, у моделі ВСG рекомендується застосовувати стратегію зібрання врожаю, скорочення або ліквідації[17].

Матриця ВСG дозволяє досліджувати рух готівки, потреби в інвестиціях і прибутковість кожної бізнес-галузі, а також вигоди від перерозподілу фінансових ресурсів диверсифікованої компанії між бізнес-галузями (СБО) з метою оптимізації свого портфеля ділової активності.

 

Матриця «привабливість - конкурентоспроможність» та матриця Ансоффа

 

Поява моделі стратегічного позиціонування бізнесу ВСG, що супроводжував певний успіх, стимулювала подальше дослідження в цій галузі. Однією з моделей, що з'явилася в розвитку моделі ВСG і усунула частину її недоліків, є модель GЕ/McKinsey. Розробники цієї моделі - фахівці компанії Gеnегаl Еlесtгіс (GЕ) і консалтингова фірма McKinsey and Company. Модель McKinsey являє собою дев'ятикліткову матрицю, розташовану у двовимірній системі координат - галузевої привабливості і сили (позиції в конкуренції конкретного бізнесу (рис.2.2).

 

 

Слабка     Середня Сильна

 

Рис. 2.2. Матриця GЕ/McKinsey

 

Зміст і структура даної матриці спрямовані на визначення майбутнього чи прибутку майбутньої віддачі капіталовкладень, що можуть бути отримані фірмою. Усі види бізнесу фірми ранжируються на основі критерію потреби в додаткових інвестиціях. При цьому визначається галузева привабливість в перспективі на основі врахування таких показників: місткість ринку і темп його зростання, технологічні вимоги; рівень конкуренції; вхідні і вихідні бар׳ºðè; ïîòðåáè â êàï³òàëîâêëàäåííÿõ; âïëèâ ñîö³àëüíèõ, åêîëîã³÷íèõ òà ³íøèõ ôàêòîð³â[17].

У моделі GЕ/McKinsey розмірність матриці 3х3 (розмірність матриці ВСG - 2х2) дозволяє детально класифікувати порівнювані види бізнесу.

На рис.2.2 окремі види бізнесу відображаються на сітці матриці у вигляді кружків, кожний з яких відповідає загальному обсягу продажів на певному ринку. Частка ж бізнесу досліджуваної фірми в цьому обсязі продажів показана сегментом у кожному кружку. Стратегічні позиції бізнесу зміцнюються при переміщенні на матриці справа наліво і знизу вверх.

У матриці виділяються три ділянки стратегічних позицій: ділянку переможців, тих, хто програли і середню ділянку (створювачі прибутку, середні позиції бізнесу).

Позиція «Переможець-1» характеризується найвищим ступенем привабливості ринку і відносно сильними перевагами фірми на ньому. Стратегія фірми, що знаходиться в такій позиції, повинна бути спрямована на захист свого становища за допомогою додаткових інвестицій.

Позиція «Переможець-2», відрізняється вищим ступенем привабливості ринку і середнім рівнем переваг фірми.

Реальна перспектива (стратегія) для такої фірми полягає у визначенні своїх сильних і слабких сторін, а потім - у здійсненні необхідних інвестицій, щоб вилучити усі вигоди із сильних сторін і усунути слабкі.

Позиція «Переможець-3». Фірма, що знаходиться в цій позиції, має середню ринкову привабливість, але її конкурентні переваги сильні. Стратегічні дії такої фірми можуть бути зведені до таких: визначити найбільш привабливі ринкові сегменти й інвестувати саме в них; протидіяти діям конкурентів; нарощувати обсяги виробництва і тим самим намагатися підвищити прибутковість свого підприємства.

Позиція «Той, що програв-1» - це середня привабливість ринку і слабка позиція в конкуренції. Прийнятна стратегія фірми в такій позиції зводиться до розвитку бізнес-напрямків діяльності з низьким рівнем чи ризику взагалі відходу з даної бізнес-галузі.

Для позиції «Той, що програв-2» характерні низька привабливість ринку і середній рівень конкурентної позиції на ринку. Ця галузь бізнесу неприваблива, фірма повинна намагатися знизити рівень ризику і захищати свої позиції в найбільш прибуткових частках ринку.

Позиція «Той, що програв-3» характеризується як низькою привабливістю ринку так і низьким рівнем конкурентної позиції в даному виді бізнесу. Найбільш прийнятна стратегія - отримувати можливий прибуток, утриматися від інвестицій чи вийти з даного бізнесу.

По діагоналі матриці розташовані види бізнесу, що вважаються проблемними, оскільки вони мають однакові шанси і зростати, і скорочуватися за певних умов[17].

Матриця GЕ/McKinsey більш досконала, ніж матриця ВСG, тому що в ній розглядається більша кількість показників, що дуже важливі при виборі стратегій фірми.

гçíîâèäîì ïîðòôåëüíèõ ìàòðèöü º ìàòðèöÿ â³äîìîãî àìåðèêàíñüêîãî ôàõ³âöÿ ç ñòðàòåã³÷íîãî ìåíåäæìåíòó ²ãîðÿ Àíñîôôà, ïðèçíà÷åíà äëÿ îïèñó ìîæëèâèõ ñòðàòåã³é ï³äïðèºìñòâà â óìîâàõ çðîñòàþ÷îãî ðèíêó. Ââàæàºòüñÿ, ùî çà âèáîðó íàïðÿì³â çðîñòàííÿ ó ï³äïðèºìñòâà º ê³ëüêà ñòðàòåã³÷íèõ àëüòåðíàòèâ: ñòðàòåã³ÿ âäîñêîíàëåííÿ ä³ÿëüíîñò³, òîâàðíî¿ åêñïàíñ³¿ (ðîçðîáêà íîâèõ àáî âäîñêîíàëåííÿ ³ñíóþ÷èõ ïðîäóêò³â), ðîçâèòêó ðèíêó, äèâåðñèô³êàö³¿ (ðèñ.6.4).

Âèä³ëÿþòü íàñòóïí³ îñíîâí³ ñòðàòåã³÷í³ ðåêîìåíäàö³¿ äàíî¿ ìîäåë³:

.Ñòðàòå㳿 âäîñêîíàëåííÿ ä³ÿëüíîñò³. Çà âèáîðó äàíî¿ ñòðàòå㳿 ï³äïðèºìñòâó ðåêîìåíäóºòüñÿ çâåðíóòè óâàãó íà çàõîäè ìàðêåòèíãó äëÿ òîâàð³â, ùî º íà ³ñíóþ÷èõ ðèíêàõ: ïðîâåñòè âèâ÷åííÿ ö³ëüîâîãî ðèíêó ï³äïðèºìñòâà, ðîçðîáèòè çàõîäè ùîäî ïðîñóâàííÿ ïðîäóêö³¿ ³ çá³ëüøåííÿ åôåêòèâíîñò³ ä³ÿëüíîñò³ íà ³ñíóþ÷îìó ðèíêó. Ó öüîìó âèïàäêó ïðèáóòîê çàáåçïå÷óºòüñÿ çà ðàõóíîê ðàö³îíàë³çàö³¿ âèðîáíèöòâà ³ çáóòó (çíèæåííÿ ñîá³âàðòîñò³, ðåêëàìà, ñåðâ³ñ, íàäàííÿ òîðãîâèõ çíèæîê).

 

	Ñòàðèé ðèíîê	Íîâèé ðèíîê
Ñòàðèé òîâàð	Âäîñêîíàëåííÿ ä³ÿëüíîñò³ (1)	Ñòðàòåã³ÿ ðîçâèòêó ðèíêó (3)
Íîâèé òîâàð	Òîâàðíà åêñïàíñ³ÿ (2)	Äèâåðñèô³êàö³ÿ (4)

Ðèñ. 2.3 Ìîæëèâ³ ñòðàòå㳿 çðîñòàííÿ ïî òîâàðàõ/ðèíêàõ

 

Öÿ ñòðàòåã³ÿ íàïðàâëåíà íà ïîë³ïøåííÿ ä³ÿëüíîñò³ ï³äïðèºìñòâà, âîíà åôåêòèâíà çà çðîñòàþ÷îãî àáî íåíàñè÷åíîãî ðèíêó. ª òàê³ àëüòåðíàòèâè ³íòåíñèâíîãî çðîñòàííÿ: ðîçâèòîê ïåðâèííîãî ïîïèòó øëÿõîì çàëó÷åííÿ íîâèõ êîðèñòóâà÷³â òîâàðó, ñïîíóêàííÿ ïîêóïö³â äî á³ëüø ÷àñòîãî âèêîðèñòàííÿ àáî äî á³ëüøîãî ðàçîâîãî ñïîæèâàííÿ, ïîøóê íîâèõ ìîæëèâîñòåé âèêîðèñòàííÿ òîâàðó; çá³ëüøåííÿ ÷àñòêè ðèíêó çà ðàõóíîê çàëó÷åííÿ ïîêóïö³» ô³ðì-êîíêóðåíò³â çà äîïîìîãîþ àêòèâíèõ ìàðêåòèíãîâèõ çàõîä³â ðîçâèòêó çáóòîâî¿ ìåðåæ³, âèêîðèñòàííÿ ñòèìóëþþ÷èõ çàõîä³â, ãíó÷êî¿ ö³íîâî¿ ïîë³òèêè, ðîçâèòêó ñåðâ³ñíèõ ïîñëóã òîùî. Çàçâè÷àé öÿ ñòðàòåã³ÿ âèêîðèñòîâóºòüñÿ íà ñòà䳿 çð³ëîñò³ æèòòºâîãî öèêëó òîâàðó; ïðèäáàííÿ ðèíê³â øëÿõîì çëèòòÿ àáî ïîãëèíàííÿ ô³ðìêîíêóðåíò³â; çàõèñò ñâîãî ïîëîæåííÿ íà ðèíêó çà äîïîìîãîþ ðîçâèòêó ôóíêö³îíàëüíîãî ìàðêåòèíãó; ðàö³îíàë³çàö³ÿ ðèíêó ôîêóñóâàííÿ íà ðåíòàáåëüíèõ ðèíêîâèõ ñåãìåíòàõ, âèõ³ä ç äåÿêèõ ñåãìåíò³â ðèíêó, ï³äâèùåííÿ åôåê ö³ííîñò³ ïðîäàæó.

. Òîâàðíà åêñïàíñ³ÿ - ñòðàòåã³ÿ ðîçðîáêè íîâèõ/âäîñêîíàëåííÿ ³ñíóþ÷èõ òîâàð³â ç ìåòîþ çá³ëüøåííÿ ïðîäàæó. ϳäïðèºìñòâî ìîæå çä³éñíþâàòè òàêó ñòðàòåã³þ íà âæå â³äîìîìó ðèíêó, â³äøóêóþ÷è ³ çàïîâíþþ÷è ðèíêîâ³ í³ø³. Ïðèáóòîê ó öüîìó âèïàäêó çàáåçïå÷óºòüñÿ çà ðàõóíîê çáåðåæåííÿ ÷àñòêè ðèíêó â ìàéáóòíüîìó. Òàêà ñòðàòåã³ÿ íàéá³ëüø ïåðåâàæíà ç òî÷êè çîðó ì³í³ì³çàö³¿ ðèçèêó, îñê³ëüêè ï³äïðèºìñòâî 䳺 íà çíàéîìîìó ðèíêó. ª íàñòóïí³ àëüòåðíàòèâí³ âàð³àíòè ðåàë³çàö³¿ ñòðàòå㳿: äîäàííÿ ñïîæèâ÷èõ õàðàêòåðèñòèê òîâàðó. Ñêàæåìî, íàð³âí³ ç òåëåâ³çîðàìè ïðîâîäÿòüñÿ â³äåîäâ³éêè; ðîçøèðåííÿ òîâàðíî¿ íîìåíêëàòóðè ³ àñîðòèìåíòó ïðîäóêö³¿, ùî âèïóñêàºòüñÿ. Íàïðèêëàä, âèðîáíèê íàïî¿â âèïóñêຠ¿õ â ð³çí³é óïàêîâö³ ³ ð³çíèõ ºìêîñòÿõ. Êð³ì òîãî, â³í ìîæå ïðèäáàòè âèðîáíèöòâî äîïîâíþþ÷èõ òîâàð³â, ñêàæåìî ÷èïñ³â, àáî îòðèìóâàòè ¿õ çà äîãîâîðîì ³ ïåðåïðîäóâàòè ï³ä ñâîºþ ìàðêîþ.

Âàæëèâèìè ³íñòðóìåíòàìè òîâàðíî¿ åêñïàíñ³¿ º òîâàðíà ïîë³òèêà ï³äïðèºìñòâà ³ ñåãìåíòàö³ÿ ðèíêó.

.Ñòðàòåã³ÿ ðîçâèòêó ðèíêó, àáî ðèíêîâà åêñïàíñ³ÿ.

Äàíà ñòðàòåã³ÿ íàïðàâëåíà íà ïîøóê íîâèõ ðèíê³â/íîâîãî ñåãìåíòó
ðèíêó äëÿ âæå îñâîºíèõ òîâàð³â. Ïðèáóòîê çàáåçïå÷óºòüñÿ çàâäÿêè ðîçøèðåííþ ðèíêó çáóòó ÿê â ìåæàõ ãåîãðàô³÷íîãî ðåã³îíó, òàê ³ ïîçà íèì.

Òàêà ñòðàòåã³ÿ ïîâ'ÿçàíà ç³ çíà÷íèìè âèòðàòàìè ³ á³ëüø ðèçèêîâàíà, í³æ îáèäâ³ ïîïåðåäí³, àëå â ïåðñïåêòèâ³ ïðèáóòêîâ³øà. Îäíàê âèéòè íàïðÿìó íà íîâ³ ãåîãðàô³÷í³ ðèíêè äîñèòü âàæêî, îñê³ëüêè âîíè «÷óæ³», çàéíÿò³ ³íøèìè ô³ðìàìè. Òóò òàêîæ º ðÿä àëüòåðíàòèâ: îñâîºííÿ íîâèõ ñåãìåíò³â íà òîìó æ ðèíêó; âèõ³ä íà íîâ³ ðèíêè âñåðåäèí³ êðà¿íè ³ â ³íøèõ êðà¿íàõ.

.Ñòðàòåã³ÿ äèâåðñèô³êàö³¿ ïåðåäáà÷ຠðîçðîáêó íîâèõ âèä³â ïðîäóêö³¿ îäíî÷àñíî ç îñâîºííÿì íîâèõ ðèíê³â. Ïðè öüîìó
òîâàðè ìîæóòü áóòè íîâèìè äëÿ âñ³õ ï³äïðèºìñòâ, ïðàöþþ÷èõ
íà ö³ëüîâîìó ðèíêó, àáî ò³ëüêè äëÿ äàíîãî ï³äïðèºìñòâà. Òàêà
ñòðàòåã³ÿ çàáåçïå÷óº ïðèáóòîê, ñòàá³ëüí³ñòü ³ ñò³éê³ñòü ô³ðìè ó
â³ääàëåíîìó ìàéáóòíüîìó. Âîíà º íàéá³ëüø ðèçèêîâàíîþ ³ äîðîãî êîøòóº.

Çàéìàòèñÿ äèâåðñèô³êàö³ºþ ï³äïðèºìñòâà çìóøóº ðÿä ïðè÷èí, ñåðåä ÿêèõ îäíèìè ç ãîëîâíèõ º ïðàãíåííÿ çìåíøèòè àáî ðîçïîä³ëèòè ðèçèê («íå âñ³ ÿéöÿ â îäíîìó êîøèêó»), à òàêîæ ïðàãíåííÿ ï³òè ç³ ñòàãíóþ÷èõ ðèíê³â ³ îòðèìàòè ô³íàíñîâ³ âèãîäè â³ä ðîáîòè â íîâèõ îáëàñòÿõ. Îñòàíí³ äâà ÷èííèêè: ñòàãíóþ÷èé ðèíîê ³ ïðàãíåííÿ îñâî¿òè íîâ³ îáëàñò³ ä³ÿëüíîñò³ - º ãîëîâíèìè ïðè÷èíàìè äèâåðñèô³êàö³¿ óêðà¿íñüêèõ ï³äïðèºìñòâ. Äèâåðñèô³êàö³ÿ ïåðåäáà÷ຠâèÿâëåííÿ ñàìå òîãî âèäó ä³ÿëüíîñò³ (ïðîäóêö³¿), â ÿê³é ìîæíà íàéá³ëüø åôåêòèâíî ðåàë³çóâàòè êîíêóðåíòí³ ïåðåâàãè ï³äïðèºìñòâà.

Çà àíàë³çó ïîòð³áíî âðàõîâóâàòè, ùî äèâåðñèô³êàö³ÿ ìຠñâî¿ ïîçèòèâí³ ³ íåãàòèâí³ ñòîðîíè. Ãîëîâíà íåáåçïåêà äèâåðñèô³êàö³¿ ïîâ'ÿçàíà ç ðîçïèëåííÿì ñèë, à òàêîæ ç ïðîáëåìàìè óïðàâë³ííÿ äèâåðñèô³êîâàíèìè ï³äïðèºìñòâàìè. Âëàñíå ñàìå ïðîáëåìà êåðîâàíîñò³ âåëèêèõ êîìïàí³é ³ ïðèâåëà äî ðîçâèòêó ìåòîä³â ïîðòôåëüíîãî àíàë³çó. Ïðàêòèêà çàõ³äíîãî ìåíåäæìåíòó ñâ³ä÷èòü, ùî ³ìîâ³ðí³ñòü óñï³õó îêðåìèõ ñòðàòåã³é çðîñòàííÿ íåîäíàêîâà âíàñë³äîê çìåíøåííÿ ñèíåðã³÷íîãî åôåêòó: äëÿ ñòàðîãî òîâàðó íà ñòàðîìó ðèíêó öåé åôåêò ñòàíîâèòü 50%; äëÿ ìîéîãî òîâàðó íà ñòàðîìó ðèíêó - 33%; äëÿ ñòàðîãî òîâàðó íà íîâîìó ðèíêó - 20%; äëÿ íîâîãî òîâàðó íà íîâîìó ðèíêó - 5%.

Àíàëîã³÷íî ç ³íøèìè ìàòðèöÿìè ïîðòôåëüíîãî àíàë³çó äîñòî¿íñòâàìè ìàòðèö³ Àíñîôôà º ïðîñòîòà ³ íàãëÿäí³ñòü ïðåäñòàâëåííÿ ìîæëèâèõ ñòðàòåã³é, à íåäîë³êàìè - îäíîñòîðîííÿ îð³ºíòàö³ÿ íà çðîñòàííÿ, îáë³ê âñüîãî äâîõ, õî÷ ³ íàéâàæëèâ³øèõ, ÷èííèê³â (òîâàð - ðèíîê).

 

Êîìïëåêñíèé àíàë³ç вMS òà ìàòðèöÿ Arthur D. Little

 

Îá´ðóíòîâàí³ñòü ïðèéíÿòèõ ô³ðìîþ ñòðàòåã³÷íèõ ð³øåíü áàãàòî â ÷îìó âèçíà÷àºòüñÿ ïîâíîòîþ ³ â³ðîã³äí³ñòþ âèêîðèñòîâóâàíî¿ ³íôîðìàö³¿. Íàéá³ëüø çì³ñòîâíîþ áàçîþ äàíèõ ïðî âåëèê³ ïðîìèñëîâ³ êîðïîðàö³¿ ³ ä³éîâèì ³íñòðóìåíòîì ñòðàòåã³÷íîãî àíàë³çó åêîíîì³÷íî¿ ³íôîðìàö³¿ º áàçà äàíèõ (ïðîåêò) вÌS (Ðãîfit ²mpact îf Ìàrket Strategies). Ïðîåêò вÌS ó ïåðåêëàä³ íà ðîñ³éñüêó ìîâó îçíà÷ຠ«âïëèâ ðèíêîâî¿ ñòðàòå㳿 íà ïðèáóòîê». вÌS ÿâëÿº ñîáîþ ñïðîáó óçàãàëüíèòè âñ³ çì³íí³, ÿê³ âïëèâàþòü íà äîâãîñòðîêîâó ïðèáóòêîâ³ñòü êîìïàí³é[9].

Ìîäåëü ðîçðîáëåíî â 60-õ ðð. ó êîðïîðàö³¿ «Äæåíåðàë Åëåêòðèê». Áàçà äàíèõ ö³º¿ ìîäåë³ ôîðìóºòüñÿ â ²íñòèòóò³ ñòðàòåã³÷íîãî ïëàíóâàííÿ â Êåìáðèäæ³ (øòàò Ìàññà÷óñåòñ) ³ îõîïëþº ìàéæå 3 000 ô³ðì ϳâí³÷íî¿ Àìåðèêè ³ ªâðîïè. Öÿ ìîäåëü, ùî âèêîðèñòîâóº áëèçüêî 100 çì³ííèõ, äîçâîëÿº âèÿâèòè 67% ôàêòîð³â óñï³õó îêðåìî¿ êîìïàí³¿.

 îñíîâó ïðîåêòó ïîêëàäåíî áàãàòîôàêòîðí³ ðåãðåñ³éí³ ìîäåë³, ùî äîçâîëÿþòü ïîð³âíÿòè äàí³, ÿê³ õàðàêòåðèçóþòü ä³ÿëüí³ñòü ô³ðì, ùî íàëåæàòü äî îäí³º¿ ãàëóç³.

Çà äîïîìîãîþ ö³º¿ ìîäåë³ îêðåìà ô³ðìà ìîæå îäåðæàòè â³äïîâ³äü íà äâà ãîëîâíèõ ïèòàííÿ: ßê³ ôàêòîðè ³ ÿêîþ ì³ðîþ âïëèâàþòü íà ðåíòàáåëüí³ñòü ó ãàëóç³? ßê çì³íþºòüñÿ â³ääà÷à â³ä ³íâåñòèö³é ïðè çì³í³ ñòðàòå㳿 é óìîâ íà ðèíêó? Ïðîöåäóðà îäåðæàííÿ â³äïîâ³äåé íà ö³ ïèòàííÿ òàêà ô³ðìà íàïðàâëÿº â ²íñòèòóò ñòðàòåã³÷íîãî ïëàíóâàííÿ äàí³ ïðî ðåçóëüòàòè ñâ ãîñïîäàðñüêî¿ ä³ÿëüíîñò³.  îáì³í íà ïîäàííÿ öèõ äàíèõ çà âèçíà÷åíó ïëàòó ³íñòèòóò ïðîâîäèòü ñòàòèñòè÷í³ ç³ñòàâëåííÿ ïîêàçíèê³â ä³ÿëüíîñò³ äàíî¿ ô³ðìè ç ³íøèìè êîìïàí³ÿìè. Ïðè öüîìó â³äñóòí³ ïðÿì³ ç³ñòàâëåííÿ, ³ ãàðàíòóºòüñÿ êîíô³äåíö³éí³ñòü ñòîñîâíî äàíèõ ô³ðìè. ²íñòèòóò íàïðàâëÿº çâ³ò ô³ðì³, â ÿêîìó çàçíà÷åíî, íàñê³ëüêè ïîêàçíèêè ô³ðìè â³äïîâ³äàþòü óñåðåäíåí³é ïî ãàëóç³ «íîðìàòèâí³é» ðåíòàáåëüíîñò³ ç óðàõóâàííÿì ¿¿ ïîëîæåííÿ íà ðèíêó ³ â ãàëóç³, ñòðóêòóðè êàï³òàëó, çì³íè óìîâ ãîñïîäàðñüêî¿ ä³ÿëüíîñò³. Ïîâ³äîìëÿºòüñÿ òàêîæ ³íôîðìàö³ÿ ïðî ôàêòîðè, ùî âïëèâàþòü íà ïðèáóòîê.

Íàéá³ëüø ³ñòîòíèìè ôàêòîðàìè, ùî âïëèâàþòü íà ïîêàçíèêè åôåê&ogra