Существуют в основном четыре системы оплаты труда агентов

 

1. Прямая оплата комиссионными в процентах от страховой премии.

 

Эта система оплаты выгодна компании, однако начинающего агента она отпугнет. Ее можно использовать в тех случаях, когда придется работать с опытными агентами, имеющими свой страховой портфель. В случае использования этой системы при работе с начинающими агентами ее следствием станет высокая текучесть и, следовательно, дополнительные затраты на рекламу по привлечению агентов в кампанию.

 

2. Система постоянных окладов, не зависящих от объемов премий, приносимых агентом в кампанию.

 

Это вид оплаты привлекателен для агента, однако если в компании нет эффективной агентской сети, приносящей хорошую прибыль, использование его не представляется возможным. Кроме того, подобный подход не инициирует у агентов-новичков желания искать новых клиентов.

 

3. Оклад в случае выполнения плана.

 

Агент работает для достижения зафиксированных в договоре показателей. В случае достижения плана он получает оклад. В случае недостижения результата - не получает ничего.

 

4. Смешанная система, предусматривающая две составные части заработка агента: оклад плюс комиссионные.

 

Этот вариант представляется наиболее удачным. Агенту на первое время устанавливается процент от собранных взносов, а далее, после испытательного срока (два-три месяца), он переводится на систему "оклад + процент". Размер того и другого должен быть обсчитан. С одной стороны, оклад должен дать агенту возможность заниматься работой, с другой - он не должен превышать той суммы, которую агент мог бы заработать, оставаясь на проценте.

 

Приведенные варианты оплаты не исключают возможности премирования особо отличившихся агентов.

 

Выбирая систему оплаты, нужно иметь в виду, что в документах, регламентирующих взаимодействие агента и компании, необходимо вставить положение, позволяющее компании через определенное время (два-три месяца) пересматривать систему оплаты.

 

Размер комиссионных, выплачиваемых агенту, однозначно должен быть не меньше, чем у других компаний-конкурентов. Если он все-таки меньше, то у специалиста должны иметься ответы на вопрос, почему именно такой размер агентских, а не иной, чем компания компенсирует этот недостаток.

 

Беря на себя определенные обязательства по оплате труда агента, в этих обязательствах надо также прописывать поощрение агентов за особо активную работу (система премирования за определенные достижения).

 

Далее, если компания заинтересована в увеличении агентской сети, уместно ввести систему премирования агентов за привлечение новичков. Форма может быть выбрана произвольно - главное, агент должен видеть, что результат его действий будет компанией учтен и он получит вознаграждение - разовое или растянутое во времени.

 

Также необходимо предусмотреть оплату работы агента по сбору маркетинговой информации. Конечно, агент заинтересован в том, чтоб компания своевременно создавала новые продукты, учитывающие новые веяния на страховом рынке, однако сама компания заинтересована в этом еще больше. И если маркетинговая служба компании оплатит заполнение разработанных форм информацией о сиюминутном состоянии страхового рынка, то она может получить самую свежую и горячую информацию.

 

Кроме прямого материального стимулирования, можно предусмотреть возможность и косвенного материального стимулирования. В его состав может войти социальный пакет (оплата питания сотрудников, предоставление транспорта, медицинская страховка, абонемент в спортклуб и так далее).

 

Косвенное материальное стимулирование - очень хороший инструмент для того, чтоб подчеркнуть статус, занимаемый агентом или сотрудником компании. Возможности тут велики, начиная от оплаты мобильного телефона для одного и предоставления персонального автомобиля другому.

 

Психологи считают, что в организациях, где активно используется метод косвенного материального стимулирования, коллективы более сплочены.

 

Еще одна привлекательность для агента - условия выплаты комиссионных.

 

Во-первых - "скорость" их выплаты агенту. Если мы будем рассматривать это как одну из составляющих частей мотивации, то необходимо отметить, что временной разрыв между действием и поощрением за действие должен быть минимальным. Во всяком случае у агента должен быть выбор между вариантами: получить деньги через месяц (как это удобно компании) или сразу же после заключения сделки (как это хочется агенту). Именно такое финансовое обслуживание агента может и привлечь новых, и удержать старых агентов.

 

Особый разговор о механизме выплаты агентских, регулирующих состав страхового портфеля компании.

 

Чтоб оказаться в прибыли, компании, помимо многого прочего, нужен сбалансированный страховой портфель. Компании нужны взвешенные и отобранные риски, с просчитанной вероятностью страхового события. В интересах компании составить такой портфель, чтоб это было выгодно компании, с наименьшими рисками выплат. Интерес же агента в том, чтобы получить как можно больше комиссионных. Его, как правило, мало интересует, что будет потом с принесенными им в компанию рисками.

 

За примерами далеко ходить не надо - агент, живущий исключительно на комиссию, может с большим удовольствием натаскать в компанию множество автомобилей, не учитывая при этом ни их угоняемости, ни условий хранения.

 

Принесенные им риски могут быть совершенно неприемлемыми для компании. То есть в этом случае интересы компании противостоят интересам агента.

 

В этом случае следует предусмотреть агентскую мотивацию, связанную с возможной убыточностью конкретных договоров. Необходимо разработать механизм, который позволил бы компании в конце страхового периода, подведя некоторый итог, поощрить или, наоборот, депремировать агента.

 

Заинтересованность агента в конечном результате нужно показать на реальных примерах, на расчетах и в случае упорства агента предложить ему разделить риск вместе с компанией. Это может проявиться в откладывании получения комиссии по какой-то группе договоров на определенный период...

 

Если целью компании является развитие какого-то конкретного вида страхования, то необходимо сформировать систему мотивации так, чтоб через нее премировать агента за число новых договоров страхования, за новых клиентов, за выполнение плана по привлечению новых клиентов. Если речь идет об интенсификации работы по уже разработанным видам страхования, то тут приоритеты необходимо расставлять в зависимости от объема сборов.

 

Разработка системы поощрения - работа очень тонкая. Необходимо проверять и перепроверять ее, так как в случае ошибки, которая выявится при ее применении (особенно если исправление этой ошибки заставит урезать выплаты агентам), это даст такую отрицательную мотивацию, что компания еще долго будет приходить в норму.

 

Деньги, безусловно, очень привлекательный аспект, однако, повторимся, они всего для агента не решают. Люди, профессионально занимающиеся страхованием, понимают, что деньги им дает не компания, а клиент, через кассу компании, поэтому агент в первую очередь станет учитывать качество обслуживания своего клиента. Ибо, выиграв один раз, он может в случае какого-то неудовольствия клиента потерять его и вместе с ним потерять деньги, которые клиент будет платить ему еще долгие годы, пользуясь услугой страховой компании. Кроме того, повторюсь, этот ресурс конечен.

 

Во-вторых - надежность компании, которая проявляется следующими внешними признаками:

 

- "стажем" работы на страховом рынке;

 

- количеством видов страхования, которые реально развивает компания;

 

- наличием филиалов в других городах;

 

- наличием точек продаж в данном регионе.

 

Солидный возраст для страховой компании - благо. В России мало кто может похвастаться преклонным возрастом, но те, кто в состоянии это сделать, находятся в привилегированном положении по отношению к остальным компаниям.

 

В-третьих - соответствие компании текущим рыночным требованиям:

 

- скоростью обновления "продуктового" ряда;

 

- числом страховых продуктов по виду страхования.

 

Это, пожалуй, единственное, что реально может привлечь к компании уже сложившихся агентов. Новый товар, новая услуга на рынке всегда привлекают внимание, и если удастся разработать что-то новое или добавить к старому, уже опробованному продукту что-то новое, чего нет у других игроков на страховом рынке, то профессиональные агенты неизбежно заинтересуются предложением.

 

Это может проявляться в шлейфе дополнительных услуг, который сопровождает договор страхования. Особенно отчетливо это видно при проведении страхования автомобилей. Страховщик присовокупляет к полису немалый перечень дополнительных услуг: эвакуатор, юридическую помощь, получение автомобиля в аренду на период ремонта собственного авто страхователя, сбор документов для компетентных органов, представление интересов клиента...

 

На наш взгляд, это направление наиболее перспективное, и именно на этом пути могут быть найдены ходы, привлекающие к компании как новых агентов, так и новых клиентов.

 

В-четвертых - рекламно-информационная активность компании, проявляющаяся в:

 

- качестве и разнообразии рекламно-информационных материалов о компании;

 

- наличии сайта компании в Интернете;

 

- наличии в компании рекламного отдела и осознанной политики продвижения бренда компании на страховом рынке.

Являясь по существу послом бренда компании, агент активно заинтересован в "раскрученности" бренда, который он представляет. Для агента существенно важно, помогает ли ему компания, занимаясь активной рекламой своих услуг, либо она не делает этого, оставляя его один на один с рынком.

 

Таким образом, хотим мы этого или нет, а усилия по продвижению бренда компании, рождающие у агента чувство гордости за место работы, объективно мотивируют его на сотрудничество с компанией и более активную работу.

Агенту гораздо проще продать продукт компании, чей бренд уже хорошо известен. Часто повторяющееся название компании создает поле доверия в отношениях между клиентом и агентом, облегчая последнему первичный контакт. Крупные компании страхового рынка вкладывают в поддержание собственного бренда немалые деньги, однако это не означает, что небольшим страховым компаниям нужно сворачивать операции.

Для небольших компаний можно предложить такой выход - ограничиться интенсивной рекламой (и работой) в небольшом регионе. Понятно, что маленькая компания не сможет "подвинуть" бренд большой компании, которая вкладывается в наружную рекламу, телевидение и радио, однако она может организовать усиление собственного бренда через районную прессу, точечную рекламу в магазинах района или микрорайона, через листовки. То есть выход в том, чтоб стать "первым парнем на деревне".

В-пятых - наличие системы мотивации клиентов:

 

- наличие системы бонусов и скидок;

 

- проведение лотерей среди держателей полисов.