Тема 5. Методы менеджмента в туризме

1 Функции менеджмента - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект.

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических: планов организации.

Функция планирования. По сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены» чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

Функция организации. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Функция контроля. Процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления. Т.е. управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют "линию" поведения менеджера.

Принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы - общие и частные. К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

Принцип применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

Принцип системности - менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом.

Принцип многофункциональности - менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры.

Принцип ориентации на ценности - менеджмент включен в общественный окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п. Все это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы.

Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.

Принцип научной обоснованности управления предполагает предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов.

2 Организационные и административно-правовые методы управления решают те же задачи, что и экономические, но предполагают только однозначное восприятие и воздействие, продиктованное приказом или распоряжением.

Административно-правовые методы управления. Они являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия организационное, распорядительное воздействия, дисциплинарная, материальная и административная ответственности,
эффективность управления промышленностью во многом определяется применяемыми методами руководства, которые представляют собой совокупность средств воздействия на управляемый объект. В управлении производством различают организационные, экономические, административно-правовые и социально-психологические методы.

3 Объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задачей организационно-административной деятельности является координация действий подчиненных. Элементы метода составляют: власть руководителя, его права, дисциплина, ответственность и культура управления. Руководитель выступает здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Среди инструментов воздействия данного метода — приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, процедура контроля за их выполнением, система административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда и регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Особенности метода — четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний. Невыполнение рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. По существу, организационно-административные методы — это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в жизненную потребность.

Экономическим методам управления в системе рыночных отношений отводится центральное место, несмотря на то что важны, безусловно, и все другие методы.

Под экономическими методами в общем смысле понимается экономический расчет, основанный на сознательном использовании всей системы экономических законов: стоимости, спроса и предложения, соответствия роста производительности труда его оплате и др.

Применительно к управлению организацией эти методы представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектива в целом и личности в частности. Другими словами, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

4 Реальный переход к экономическим методам руководства возможен только в условиях обоснованной самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы, при создании соответствующих условий и ограничений. В отличие от организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств достижения такого уровня в развитии системы предприятия, который бы соответствовал данным показателям.

5 Социально-исихологические методы управления базируются на ряде психологических и социальных факторов, с помощью которых целенаправленно воздействуют на работников для формирования коллектива с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что успех деятельности руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний и на 85% — от умения работать с людьми.

В число социально-психологических входят методы управления социально-массовыми процессами, группами, внутригрупповыми явлениями и процессами, индивидуально-личностным поведением (методы психологического побуждения).

1. Методы управления социально-массовыми процессами, как правило, используются в управлении большими совокупностями людей, но вполне применимы и в рамках крупной фирмы или корпорации. Они служат инструментами регулирования процессов движения кадров, сезонных перемещений рабочей силы, процессов миграции населения (для государственных органов). Эту группу составляют следующие методы: рационального размещения производственных комплексов (в фирме, городе), установления экономических приоритетов, управления трудовыми ресурсами, целевой ориентации личностных интересов.

Так, управление трудовыми ресурсами включает в себя планирование ресурсов, набор персонала, отбор, определение заработной платы и льгот, профориентацию и адаптацию, обучение, оценку трудовой деятельности, повышение, понижение, перевод, увольнение, подготовку руководящих кадров, управление продвижением по службе.

Управление движением кадров внутри крупной фирмы предусматривает получение информации о численности высвобождающихся работников по отдельным профессионально-квалификационным группам, о дополнительной потребности в кадрах. На основе этих данных строятся балансы перераспределения кадров внутри фирмы.

2. Методы управления группами используются руководителями для эффективного управления коллективом как целостной организацией. Самыми общими методами управления группами являются уже рассмотренные нами авторитарный, либеральный и демократический.

3. Среди методов управления внутригрупповыми явлениями и процессами следует выделить следующие: повышения социально-производственной активности, социально-исторической преемственности и социального нормирования, управления ролевым поведением, совершенствования коммуникаций, социального регулирования, пропаганды и агитации.

6 Самоуправление трактуется нами как демократизация управления, обеспечивающая работникам возможность в различных формах участвовать в процессе принятия решений, влиять на положение дел в фирме. Понятие «самоуправление» выражает довольно устойчивый тип социального образования или общественных отношений.

Полностью самоуправляемой считается система, если она не имеет над собой ни одного вышестоящего органа управления (например, частная туристическая фирма).

Организация самоуправляема частично в том случае, если она представляет собой объект (элемент, звено, подсистему) в более сложной иерархической структуре (ряд туристических фирм входит в состав ОАО). Степень такой самоуправляемости определяется мерой централизации (децентрализации), или соотношением между внешним управлением, реализуемым со стороны вышестоящего органа, и внутренним управлением, исходящим от управляющего субъекта системы.

Таким образом, самоуправление на любом уровне управления представляется как процесс превращения человека, всего трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект. Это особый вариант организации управления, когда коллектив сам решает вопросы комплектования бригады либо иного коллективного формирования, распределения трудовых функций и совместного заработка. Речь идет о простейшем виде коллективности — ассоциации трудящихся, регулирующей реальное соединение работников со средствами производства и распределение по труду, т.е. осуществляющей ключевые организационно-экономические процессы. Самоуправление в этом смысле соединяет в себе труд и управление — иными словами, складывается новый тип социально-экономических отношений между равноправными субъектами в процессе их совместной трудовой деятельности по поводу управления. Такие отношения условно можно назвать подходом «снизу».

Примером подобных преобразований «снизу» являются хозрасчетные бригады, подрядные и арендные коллективы. Именно на этом — низшем, но основном уровне самоуправления вырабатываются те направления и способы его дальнейшего развития и углубления, которые могут быть распространены и на более «высокие» ступени управления.

Преобразование хозяйственного механизма организации объективно предполагает демократизацию управления (самоуправление), так как решить все вопросы в новом организационно-экономическом механизме можно только через заинтересованность и творческую деятельность всех работников, осознавших себя полноправными и реальными участниками управления производственными и социальными процессами. Рыночная экономика предусматривает высокую степень децентрализации управления, является гарантом становления и развития самоуправления трудовых коллективов. Перерастание бригадного (низового) самоуправления в более высокие формы самоуправленческой деятельности связано прежде всего с изменением планирования и управления в основном (первичном) звене организации. При этом самоуправление рассматривается не как антипод планомерности, а как реальное средство вовлечения в плановую и управленческую деятельность не только большого числа работников, но и всех уровней управления организацией.

Такой принцип управления экономикой, как демократический централизм, отмирает, поскольку управление не просто изменяет количественный баланс между централизмом и демократией, но и предполагает новое понимание синтеза между ними и новую роль руководящего центра.

Задание 1

№	Ситуация	Наименование факторов, параметров (ресурсы, персонал)	Оптимальный метод управления
1	Кризис	Внешние: Рост инфляции; Нестабильность налоговой системы; Нестабильность регулирующего законодательства; Снижение уровня реальных доходов населения; Рост безработицы. Снижение емкости внутреннего рынка; Усиление монополизации на рынке; Нестабильность рынка валюты; Рост предложения товаров-субститутов (т.е. товаров которые отличаются применяемой технологией, невысокой ценой, но имеют тоже назначение). Политическая нестабильность; Стихийные бедствия (экологический фактор); Рост криминальной деятельности. Внутренние: Высокий уровень коммерческого риска; Недостаточное знание конъюнктуры рынка; Неэффективный финансовый менеджмент; Плохое управление издержками производства; Отсутствие гибкости в управлении; Недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности. Устаревшие и изношенные основные фонды; Низкая производительность труда; Высокие энергетические затраты; Перегруженность объектами социальной сферы; Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса; Низкая конкурентоспособность продукции; Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.	планирование необходимых трудовых ресурсов для достижения целей предприятия; набор персонала и создание резерва персональных кандидатов; отбор лучших кандидатов на замещение рабочих мест из созданного в процессе набора резерва; определение заработной платы и льгот, отражающих положение на рынке труда и возможности предприятия, а также его заинтересованность в приеме на работу конкретных кандидатов на замещение вакантных рабочих мест; профессиональная ориентация и адаптация вновь нанятого персонала; обучение персонала трудовым навыкам и повышение его квалификации для эффективного выполнения работы; оценка трудовой деятельности персонала; перемещение кадров, в том числе повышение и понижение в должности, перевод на другую работу и увольнение; подготовка руководящих кадров для управления предприятием на всех уровнях организационной и производственной иерархии.
2	Разработка стратегии предприятия	перспективы развития положение на рынке сфера деятельности личность руководителя размеры предприятия наличие и квалификация специалистов в области управления; персонал, его количество и качество организационная структура история предприятия законодательное поле.	SWOT-анализ Кеннота Эндрюса; пять сил конкуренции, типовые стратегии по Портеру; стержневые компетенции Гэри Хэмела и Коимбатура Прахалада.
3	Новый сотрудник в службе приема и размещения, не имеющий достаточного опыта, просит помочь со своей работой	1. Знания являются основой развития способностей персонала, они содействуют формированию усилий человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний: а) специфические знания, которые нужны ежедневно для решения совершенно определенных текущих задач, которые не могут быть определены должностными обязанностями. Это специализированные профессиональные знания, которые приобретает персонал вместе с опытом работы; б) общие профессиональные знания, которые приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров. 2. Возможности означают условия использования полученных знаний, они определяют индивидуальный коэффициент полезного действия знаний, их реализацию. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением знаний сотрудников в соответствие с их возможностями. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники расширяют свой опыт. 3. Поведение персонала, как фактор развития, стало играть все более заметную роль при управлении группой, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, а только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала	Первый метод, Shadowing, переводится с английского языка как «быть тенью». Суть его заключается в том, что к работающему сотруднику прикрепляют другого работника, желающего занимать такую же должность. Следующий метод, Secondment, с английского означает «командирование». Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника переводят на время в отдел гостиницы, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Временное перемещение может быть как краткосрочным (около 80 часов рабочего времени), так и долгосрочным (около года). Оно применяется как внутри организации, так и в подразделениях гостиницы. При его использовании у специалиста появляется возможность понять, как работает другой отдел отеля, и использовать эти навыки для повышения эффективности работы собственного подразделения. Третий метод - Buddying. При данном способе к менеджеру прикрепляют сотрудника, которого он должен опекать. Английское слово buddy означает «приятель», то есть работники находятся в равном положении, а руководитель выступает не как наставник, который даёт конкретные задания и указания, а как опекун, который помогает и поддерживает подчиненного. Тот в свою очередь может оценивать работу менеджера и давать объективную обратную связь о моментах, которые упускает руководитель, и советовать более эффективные действия. Конечно, прежде чем приступить к данному методу, необходимо обучить сотрудника грамотно делать выводы и правильно их излагать.
4	Разработка системы стимулирования топ-менеджеров	Взаимоотношения с клиентами, внутренние процессы, инновации, развитие персонала и инфраструктуры. Отрасль. Уровень риска. Сложность структуры организации, в том числе размер предприятия, уровень диверсификации продукции, интенсивность научно-исследовательской деятельности, географическая диверсификация, Состояние рынка труда. Финансовое состояние компании. Уровень оплаты других сотрудников организации. Поощрение конкуренции внутри компании. Ограничений возможности версификации доходов. Влиятельность директора.	Оптимальная система мотивации топ-менеджера помимо достойного размера оклада и премий обязательно должна включать социальный пакет (медицинское и пенсионное страхование) и обучение — как внутрикорпоративные тренинги, так и внешние курсы и семинары. Целесообразно построение социального пакета в результате регулярного проведения анкетирования или опросов менеджеров, что позволяет максимально учесть их интересы и создать комфортные условия.Практика показывает, что набор льгот, который HR -менеджеру кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам сотрудников. В рамках исследования социального пакета одного из предприятий, который был разработан руководителем кадровой службы и считался оптимальным, выяснилось, что только один элемент (медицинская страховка) был важен для большинства сотрудников. Все остальные элементы пакета набрали менее 10% голосов. Другими словами, большинство льгот не были востребованы сотрудниками, хотя их обеспечение стоило предприятию немалых денег.
5	Участие работников в принятии решений	Потребность в достижениях (стремление к конкуренции, выполнение сложных задач), внутренняя мотивация (стремление к росту, защита собственных интересов, поиск «вызовов», желание демонстрировать свои способности. Профессионально-квалификационные характеристики работника: интеллектуально-образовательный капитал, монополия на ту или иную экспертную деятельность.	Рассмотрим, как осуществляется процесс или процедура группового принятия решений, предлагаемые системой партисипативного управления. В данном случае речь идет о групповом обсуждении проблем, в результате которых группа как таковая принимает определенное решение. Процесс группового принятия решений состоит из нескольких стадий. 1. Руководитель группы, или один из ее членов ставит проблему, которую надо решить. 2. По этой проблеме остальными членами группы собирается различная фактическая информация, необходимая для постановки задачи. 3. Происходит выдвижение мнений членов группы. Дается оценка методов решения проблемы, основанная на собранной информации и высказанных мнениях. 4. Происходит согласование процедуры принятия решения большинством голосов членов группы.