Цели аттестации
Аттестация персонала может быть нацелена на:
1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:
· изменение заработной платы;
· изменение системы поощрения (наказания);
· повышение мотивации.
2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):
· получение обратной связи;
· выявление потенциала;
· информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
· развитие карьеры;
· личное развитие;
· корректировка планов организации;
· информация для планирования человеческих ресурсов.
3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:
· прошлая деятельность;
· достижение результатов;
· потребность в обучении;
· выявление рабочих проблем;
· улучшение деятельности.
|
|
Важнейшее условие аттестации — бесконфликтность целей руководителя и ожиданий работника.
На этапе выработки цели определяются:
1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.
2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Это позволит оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.
Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться.
Таблица 7.3 –Характеристика субъектов аттестации
Кто | Когда | плюсы | минусы |
Непосредственный руководитель | Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность». | Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево. | Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока "свежей крови". |
Руководитель руководителя | Учет преимущественно целей подразделения, а не организации. |
Продолжение таблицы 7.3
Кто | Когда | плюсы | минусы |
Представитель службы персонала | Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Идеально при оценке психологического климата. | Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы. | Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала. |
Самооценка | Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы. | Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. | Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия. |
Оценка равными (коллегами) | Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются. | У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу. | Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»). |
Оценка подчиненными | Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал». | Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого. | Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии. |
Центр оценки (ассесмент) | Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители. | Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении. | Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних консультантов. |
|
|