Реструктуризация предприятия

Современный этап развития российских предприятий характеризуется не только негативными явлениями, но и рядом позитивных изменений, главным из которых является стремление предприятия или организации улучшить свои производственно-экономические показатели за счет совершенствования структур и систем управления. Предприятие под воздействием изменения спроса на продукцию и услуги сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структур и функций. Важно заметить, что необходимость реструктуризации возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагоприятном состоянии, но и у процветающих организаций. Процесс комплексного изменения методов функционирования предприятия называют реструктуризацией. Кроме этого существует реформирование. Под реформированием понимают изменение принципов деятельности предприятия, направленных на их реструктуризацию.

Реорганизация – процесс радикального изменения структурных компонентов организации.

Т.о. реструктуризация – совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования организаций в соответствии с изменившимися условиями рынка. Реструктуризация включает:

1) Совершенствование структуры и функций управления

2) Преодоление отставания в технико-экономических аспектах деятельности организации

3) В целях улучшения финансовой политики

4) Повышения конкурентоспособности организации

5) Улучшение финансово-экономической деятельности организации.

Правовое регулирование реструктуризации предприятия осуществляется с использованием соответствующих механизмов правового регулирования. Действующим законодательством предусмотрено несколько механизмов осуществления реструктуризации. Реструктуризация может быть добровольной и принудительной.

Добровольная предусматривает два направления: реорганизация и реструктуризация, которая предусмотрена уставом предприятия.

Принудительная – приватизация – после определения механизма приватизации – трудовой коллектив может обязать уполномоченный орган собственника провести реструктуризацию помимо их воли.

- национализация – инициатором может быть государство

- реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве. В этом случае инициатором выступают в основном кредиторы, а в ряде случаев…

- реструктуризация, предусмотренная антимонопольным законодательством – инициатор государство, в лице уполномоченного органа.

Основными субъектами являются:

1) Собственники (акционеры и инвесторы).

2) Кредиторы предприятия – без решения проблемы задолженности реструктуризация предприятия, или отраслей невозможна, поскольку необходимо согласие кредиторов.

3) Государство.

4) Трудовой коллектив.

5) Управляющий коллектив.

Реструктуризация является высокоэффективным инструментом, повышающих конкурентоспособность предприятия, позволяющих при минимальных затратах повысить конкурентоспособность. Позволяет удалить малопроизводительные подразделения, что позволяет повысить эффективность организационных процессов и создать стратегически эффективные организационные структуры.

Этапы реструктуризации:

1) Пред инвестиционная фаза – 30-40 дней. Оценка внешней среды. Осуществление комплексной диагностики предприятия. Уточнение миссии и цели предприятия. Составление бизнес-плана.

2) Инвестиционная фаза – 150 – 300 дней. Планирование проекта по реструктуризации. Составление календарного плана проекта, бюджет проекта. Торги на проведение реструктуризации. Команда специалистов, которые будут участвовать при реструктуризации. Разработка документации и подготовка к запуску проекта. Выбор метода, который используется при реструктуризации. Определение степени централизации и децентрализации процесса управления. Структура управления предприятием и организационно-распределительный документ. Осуществление проекта реструктуризации. Перестройка системы управления, создание новых подразделений.

3) Эксплуатационная фаза проекта и его завершение – 3 месяца – анализ результата, сравнение с планом, внесение изменений. Управление изменениями. Завершение проекта.

Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента, когда специалисты данной организации поняли, что данная организация функционирует неэффективно. Показателем этого могут быть банкротство, желание расширить деятельность или диверсифицироваться, появились тенденции к спаду или объему работ, повысились требования, увеличились накладные расходы, ухудшились положения. В рамках диагностики предприятия осуществляются следующие виды анализа:

1) Ситуационный анализ предприятия.

Определение ситуации, в которой находится данное предприятие – определение места, занимаемого предприятием в общем экономическом пространстве, выявление основных факторов, негативно воздействующих на предприятие, выявление укрупненных действий организации.

Ситуационный анализ включает:

Свод-анализ – сильные и слабые стороны предприятия с угрозами и возможностями внешней среды. Исследование, направленное на определение сильных и слабых сторон предприятия, оценки его возможностей и потенциальных угроз. Для проведения свод-анализа формируется 4 списка, которые располагаются в виде матрицы:

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество продукции Муниципальная помощь Высококвалифицированные специалисты	Отсутствие новых видов продукции Слабый маркетинг Недостаток финансов
Угрозы	Возможности
Жесткая конкуренция Слабый дизайн	Хороший район для лодок. Количество жильцов увеличивается

Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

	Сильные стороны	Слабые стороны
Из верхней табл.
Угрозы	Из верхней табл.
Возможности

Сильные	Слабые
Выс. кв.			Отс. Нов. Вид.
Муниц.			Сл. Марк.
Кв. спец.			Нед. Фин.
Угрозы			Возможности
Жест. Конк.			Район.
Сл. Диз.			Ув. Жил.

Анализ сегментов рынка.

Стратегические позиции.

Конкуренция.

Позиционный анализ.

2) Организационно-управленческий.

Направлен на исследование системы управления в ее текущем состоянии. Он включает анализ системы целей организации и стратегии их достижения. В рамках этого анализа осуществляются выявляются и анализируются миссия организации, цели по ее достижению, стратегия организации и стратегия ее развития. Анализируется организационная структура. Исследуются существующие организационно-структурные подразделения организации и их взаимосвязи. Анализируются процессы управления. В рамках этого осуществляется их модификация, моделирование и анализ процессов. Анализируется и структурируется информация. Для этого используется штатное расписание, существующая организационная структура, положение о подразделении, должностные обязанности сотрудника, внутренний трудовой распорядок и внутренняя регламентация деятельности между руководителями подразделений. Документы, регламентирующие реализацию управленческих процессов организации и существующие процедуры по выполнению этих процессов. Анализ целей. Матрица целей. Анализ организационной структуры: общее количество уровней управления. Определяется количество уровней управления в различных производственных подразделениях. Средняя норма управляемости. Анализируется численность аппарата управления. Анализируются процессы управления. Под процессом управления понимается объективно существующая совокупность взаимосвязанных целевых единиц управленческой деятельности, имеющая четко обозначенный вход и выход, и протекающая в рамках информационных связей, закрепленных в организационной структуре. Каждый процесс имеет вход и выход. Вход процесса – это ресурсы, необходимые и достаточные для получения выхода процесса. Процесс состоит из различных подпроцессов, операций, осуществляемых над входом для получения выходов. Выход процесса – это результат его реализации. Выходы процесса могут быть первичные и вторичные. Выделяют руководителя процесса, потребителей процессов, поставщиков процессов и т.д. Процессы делятся на основные и вспомогательные. Основной процесс – это процесс текущей деятельности организации, результатом которого являются выходы, которые дальше используются потребителем. Вспомогательные процессы обеспечивают основной процесс. SADT – методология. IDF. Характеристики процессов:

- Результативность процесса – степень соответствия выхода процессов потребностям и ожиданиям клиентов.

- Насколько данный процесс эффективен – если в его рамках минимизируется использование ресурсов.

- Адаптивность – свойство процесса удовлетворять будущие потребности клиента.

3) Финансово-экономический.

Является составной частью комплексной диагностики предприятия и представляет собой эффективный механизм, позволяющий осуществлять оценку ее финансового состояния, и является основой для того чтобы определить финансовую политику организации. Включает анализ финансовых результатов деятельности организации: анализ уровня, структуры и динамики прибыли, как основного показателя, характеризующего эффективность деятельность организации, и определение факторов, которые повлияли на показатели. Анализ денежных средств – анализ источников, и направлений использования денежных средств, оценивается достаточность денежных средств, для ведения текущей деятельность, оценивается достаточность для осуществления инвестиционной деятельности, насколько организация способна расплачиваться с долгами и кредитами. Анализ финансового состояния – общая оценка финансового состояния, анализ финансовой устойчивости, анализ ликвидности баланса, анализ оборачиваемости запасов кредиторской и дебиторской задолженности. Анализ эффективности деятельности.

4) Производственно-хозяйственный.

Насколько в организации эффективно использовались ресурсы и выявлялись факторы, которые влияли на эффективность их использования. Анализ использования основных фондов – фонды отдачи основных производственных фондов, оборачиваемость основных производственных фондов. Анализ производственно-материальных ресурсов – обеспеченность ресурсами. Определяются ресурсы, которые являются дефицитными, и для них определяется страховой запас, определяются транспортные расходы, анализируются потери организации, если происходят потери, оценивается влияние процесса материально – технического снабжения на себестоимость продукции. Анализ использования труда и заработной платы – определяется численность и динамика трудовых ресурсов, анализируется влияние численности на динамику продукции, которое выпускает данное предприятие. Оценивается производительность труда, ее динамика и определяются интенсивные и экстенсивные факторы, которые повлияли на повышение и понижение производительности труда. Анализ кадрового потенциала – оценивается персонал, его квалификации, и т.д.

5) Оценка бизнеса компании (при продаже).

Современные методы реструктуризации предприятия.

1) Реинжиниринг бизнес-процессов – это метод кардинальной перестройки бизнес-процессов, с целью достижения более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности организации.

2) Методология ABC/ABM – совокупность методов, стоимостного анализа бизнес-процессов – цепочки создания стоимости, а также методы повышения эффективности процессов управления.

3) Just in time – точно в срок – совокупность методов, позволяющих повысить качество работ и обслуживание за счет того, что повышается эффективность производственно-хозяйственной деятельности, за счет сроков.

4) Методология всеобщего управления качеством – совокупность методов управления предприятием, основным рычагом которых является обеспечения качества выпускаемой продукции.

5) Методы управления знаниями.

Реинжиниринг бизнес-процессов – перестройка бизнес-процессов должна осуществляться с чистого листа, т.е. без учета предыдущего опыта. Требует творчества и с применением новых технологий. Как правило при реинжиниринге бизнес-процессов выбирается руководитель, и формируется команда специалистов, которые будут осуществлять этот процесс. Правила:

1) Несколько работ объединяют в одну

2) При реинжиниринге бизнес-процессов нужно стремиться к тому, чтобы исполнители могли самостоятельно принимать решения, а не согласовывали каждый шаг с вышестоящими организациями. Это минимизирует количество вертикальных взаимосвязей.

3) Работы по процессу должны выполняться в естественном порядке – т.е. не надо ориентироваться на существующую организационную структуру.

4) Следует уменьшать количество входов и выходов по процессу.

В следствие реинжиниринга снижается доля работ по контролю, доля согласований, повышается ответственность по процессу.

Работа исполнителя становится многоплановой, изменяются требования к подготовке специалистов, изменяется эффективность их работы.

Бизнес-планирование в строительстве

Одним из средств, позволяющих преодолеть трудности в осуществлении бизнеса является бизнес-план. Многие люди начинают заниматься бизнесом, но для этого они должны понять…

Бизнес план оставляется для организации. Внутренний план создается для диверсификации продукции и т.д. Инвестиционный бизнес-план создается, когда человек решил реализовать проект в рамках инвестиций.

Бизнес план для модернизации.

Бизнес-план - это документ, содержащий всестороннее описание будущего дела и обосновывающий его прибыль.

Типовая структура бизнес-плана содержит следующие разделы:

1. Введение

2. Виды товаров/услуг

3. Рынок сбыта товаров/услуг

4. Конкуренция на рынках сбыта

5. План маркетинга

6. План производства

7. Организационный план

8. Правовое обеспечение деятельности фирмы

9. Оценка рисков в строительстве

10. Финансовый план

1. Введение

2-3 страницы. Предприниматель или организация должны доказать и показать какую продукцию он может выпускать, какую прибыль он получит от реализации, какие средства необходимы для запуска проекта, какие затраты, какая ожидается прибыль.

2. Виды товаров/услуг

В этом разделе описываются все виды товаров и услуг, которые будут предлагаться организацией на рынке покупателей. Название товаров, регулярность спроса, изменчивость спроса, соответствие законодательству, период выпуска товаров, на каких рынках и как эта продукция будет продаваться.

3. Рынок сбыта товаров и услуг

На каких рынках будет работать фирма и какой сегмент рынка она будет занимать. Какие факторы влияют на спрос этой продукции, и каковы требования покупателей по каждому из сегментов рынка.

4. Конкуренция на рынках сбыта

Является ли область деятельности новой, или нет; число подобных фирм, или организаций, существующих на рынке. Конкуренты, и конкурентоспособность новой продукции.

5. План маркетинга

Цели и стратегии маркетинга данной организации, ценообразование, схема распространения товаров, методы стимулирования продаж, организация послепродажного обслуживания, формирование общественного мнения о фирме. Ценообразование и определение цены во многом зависит от стратегии организации. Как данный товар будет распространяться, какие будут использованы подходы для стимулирования продаж.

6. План производства

Для производящих организаций. Где будет изготавливаться продукция – на действующем предприятии, или внешнем. Организационная структура, потребность в кадрах. Требования к квалификации руководителя данной фирмы.

7. Правовое обеспечение деятельности фирмы

Дата создания, где и кем зарегистрирована, форма собственности, копии лицензий, если они необходимы, особенности правовой системы организации и т.д.

8. Финансовый план

План доходов и расходов. План движения денежной наличности. Балансовый отчет на первый год существования организации.

…

Из прибыли до уплаты налогов вычитается налог на прибыль. После этого получается чистая прибыль.

Деньги, вырученные предприятием, поступают на счет не полностью, а с вычетом лагов(?). Деньги в кассе и на банковском счете предприятия это не то же самое что и прибыль. Прибыль – это разность между доходами расходами. Изменяется объем наличности, когда предприятие производит платеж(?).

…

Одна из главных проблем – это правильное планирование сальды реальных денег. Если предприниматель судит по прибыли, то он лох. Если выплат превышают поступление предприниматель должен заранее позаботится и взять денег в долг.

Показ	Год 1	Год 2	Год 3
Поступление денежных средств от продаж
Платежи всего, в т.ч.
Управленческие затраты
Затраты на транспорт и т.д.
Выплаты долга и % за кредит

Показатель	Сумма
Свои активы
Ликвидные активы
В т.ч.
Денежные средства
Расчеты с дебеторами
Запасы
Неликвидыне активы
В т.ч.
Оборудование
Амортизация
Итого активы	==
Пассивы
Собственный капитал предприятия
Краткосрочные обязательства всего
В т.ч.
Счета к оплате
Текущие обязательства к займам
Долгосрочные обязательства
Итого пассивы
Собственный капитал предприятия
В т.ч. взносы партнеров
Нераспределенная прибыль
Итого пассивы и собственного капитала	==

Активы – все то, что образует имущество предприятия. Ликвидные активы образуют оборотный капитал.

Разность между активами и пассивами это собственный капитал предприятия.

При создании предприятия предприниматель хочет знать с какого момента он хочет получать прибыль. Он дает ответ на вопрос сколько единиц продукции или услуг необходимо продать чтобы его предприятие окупилось. Т.о. под точкой безубыточности понимается такое состояние, когда разность между всеми доходами и расходами равна 0. Доходы = ц на продукцию*количество. Расходы = постоянные расходы + переменные расходы. Совокупные постоянные издержки - это издержки, не зависящие от объема выпускаемой продукции.