Семнадцать этапов эффективного неконфликтного управления (по А.Я. Анцупову)

Влияние некомпетентных решений на возникновение межличностных конф­ликтов часто бывает опосредованным. Конфликты вызываются не самими реше­ниями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Однако опосредо­ванный характер влияния качества управления коллективом на его конфликтность никоим образом не уменьшает роль компетентного руководства в профилактике конфликтов. На эту взаимосвязь указывают многие исследователи, занимающиеся изучением причин конфликтов.

Одной из важнейших характеристик процесса неконфликтного управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Очевидно, прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную ра­боту. Понятно также, что работа, предваряющая сложное решение, имеет свою последовательность, свои этапы. Рассмотрим этапы подготовки неконфликтогенного управленческого решения.

1. Подготовка неконфликтогенного управленческого решения.

Первый этап в подготовке управленческого решения – построение инфор­мационной модели актуального состояния объекта управления. Такая модель назы­вается описательной, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком со­стоянии находится объект управления. Она позволяет ответить на вопрос: «Что есть?» Общеизвестно положение о том, что прежде чем управлять, действовать, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления.

Второй этап – определение основных эволюционных и динамических тен­денций в развитии объекта управления. Речь идет об эволюционно-динамической модели принятия эффективного управленческого решения, без которой оно по­теряет в качестве. Главным вопросом, на который предстоит здесь ответить, явля­ется: «Каковы тенденции?»

Третий этап подготовки решения должен ответить на вопрос: «Почему так?» Необходимо решить, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался. Эта модель называется объяснитель­ной. Чем правильнее нам удалось определить систему факторов и причин, под влиянием которых объект управления оказался в определенном состоянии, чем точнее мы можем воздействовать именно на них, тем меньше шансов возникновения конфликтной ситуации.

Четвертый этап заключается в обосновании управленческого решения, перед принятием которого необходимо сделать прогноз развития объекта управ­ления. Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие объекта управления и имеющиеся тенденции развития сохранятся в бу­дущем. Мысленно оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым строим прогностическую модель. Она позволяет отве­тить на вопрос: «Что будет?»

Наконец, прежде чем принимать решения, необходимо достаточно ясно пред­ставить: чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управ­ления! Этот пятый этап подготовки решения называется построением мо­дели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?» Без четкого и дальновидного определения целей управление не может быть эффективным и неконфликтным. Поэтому грамотное определение целей управ­ления является самостоятельным, достаточно сложным и ответственным шагом.

2. Важной составляющей процесса неконфликтного управления коллективом яв­ляется принятие неконфликтогенного управленческого решения.

Шестой этап должен обеспечить содержательную часть решения и дать ответ на вопрос: «Что делать?» Решение, хорошее или плохое, принимается всегда. Важно только помнить, что оно должно состоять из оптимальной последо­вательности согласованных между собой мероприятий. Обычно в процессе при­нятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, прово­дится общепринятая работа по составлению плана действий.

Седьмым этапом является принятие технологического управленческо­го решения. Необходимо ответить на вопрос: «Как делать?», т.е. прорабо­тать принципы, стратегию, способы и конкретные приемы блокирования воз­можного противодействия внутренней и внешней оппозиции. Наши желания относительного того, каким бы мы хотели видеть в будущем объект управле­ния, половина (и более) из того, что хотелось бы сделать, часто становятся невы­полнимыми из-за отсутствия условий или ресурсов. Таким образом, качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества самих мероприятий.

Восьмой этап должен вывести нас на пробное выполнение решения. Это позволяет еще до внесения радикальных изменений в работу организации оце­нить то положительное и отрицательное влияние, которое могут оказать действия руководителя по достижению желаемого результата на ситуацию и коллектив, получить представление о возможной напряженности, создаваемой инновация­ми. В зависимости от характера связи с факторами, на которые мы воздействуем, последствия могут быть прямыми и косвенными. Если лицо, принимающее ре­шение, пытается оценить последствия, то легче проверить те из них, которые яв­ляются прямыми. Между тем косвенные последствия могут быть не менее значимы­ми. Их важно предвидеть, поскольку в противном случае именно они могут свести на нет все наши прекрасные замыслы, которое подразумевает управлен­ческое решение.

Полученная информация позволяет выйти на девятый этап – провести анализ имеющегося материала и дать оценку результатов пробного выполне­ния решения: соответствия выработанных мероприятий целевым установкам; достаточности материально-технического обеспечения; подготовленности и способности персонала выполнить поставленные задачи; действий структур и лиц, которым решение наносит какой-либо ущерб; возможных критериев и по­казателей, по которым руководители оценят результаты и ход выполнения ре­шения и т.д. Еще одно требование к оценке результатов пробного выполнения решения заключается в том, что необходимо хорошо знать не только те систе­мы объекта управления, в работу которых мы вмешиваемся, но и системы, свя­занные с ними.

Одним из главных условий успеха в современных условиях и предупреждения возможных конфликтов является оптимизация решения. Проведенная проверка и анализ ее результатов позволяют принять заключительные меры по обеспече­нию максимально эффективной деятельности руководителя перед тем как перей­ти к реальным действиям – завершающий десятый этап.

Принятием обоснованного управленческого решения деятельность руководите­ля не заканчивается, а практически только начинается. Жизнь настолько сложна, динамична и разнообразна, что предусмотреть абсолютно все никогда и никому не удается. В ходе реализации решения обычно возникают ситуации, требующие уточ­нения, пересмотра и даже принятия принципиально иного решения.

3. После принятия неконфликтогенного управленческого решения начинается деятельность руководителя по его выполнению.

Одиннадцатый этап – здесь осуществляется переход к претворению в жизнь оптимизированного решения. Возникают новые факторы, присущие данному процессу: неопределенность управленческой ситуации; увеличение ди­намичности управленческой деятельности и роли опыта практической работы руководителя; возрастание важности волевых качеств управленческого персона­ла по сравнению с информационно-аналитическими качествами.

В обеспечении качества деятельности важнейшую роль играет текущая оцен­ка ее результатов. Устойчивое существование сложных систем невозможно без обратной связи – это и становится двенадцатым этапом. Он позволяет своевременно обнаружить отклонения от намеченного плана, обеспечить каж­дого сотрудника необходимой именно для них информацией, избежав как ее из­быточности, так и недостатка.

На основе текущей оценки результатов деятельности появляется возможность своевременно обнаруживать все существенные отклонения в ходе реализации намеченных мероприятий и перейти к тринадцатому этапу – оперативной кор­рекции решений и действий. Едва ли не ключевым ее принципом является устра­нение не самих отличий между спланированным ходом модернизации и реально­стью, а причин отклонений. Факторов, воздействующих на ситуацию, связанную с выполнением решения, достаточно большое количество и не секрет, что дей­ствуют они в разное время. Компенсация их негативного влияния становится ос­новным содержанием этапа.

Проделанная работа позволяет произвести итоговую оценку результатов пройденного пути – четырнадцатый этап. Особенностью итоговой оцен­ки является то, что она определяет, достигнуты ли цели, намеченные при приня­тии решения. Не менее важно и то, что итоговая оценка служит основанием для принятия решения о завершении деятельности. При оценке результатов деятель­ности целесообразно оценить ее как бы «со стороны», в целом, для чего использо­вать несколько способов оценивания.

Логичным завершением становится пятнадцатый этап – принятие ре­шения о завершении деятельности. Как правило, основными проблемами, кото­рые позволят обеспечить как компетентность, так и бесконфликтность, являются уяснение того, есть ли смысл добиваться более полного выполнения намеченных планов по сравнению с тем, что уже достигнуто; каковы ресурсы, необходимые для продолжения деятельности; каковы возможные негативные последствия завершения управленческого цикла без полного достижения его целей. Послед­ний шаг данного этапа требует от руководителя обладания полной и объективной информацией о состоянии проблемы, по которой принималось решение.

Принятием решения о завершении деятельности заканчивается активная часть управленческого цикла.

4. Для завершения цикла работы по принятию неконфликтного управленческого решения важное значение имеет обобщение опытауправленческой и любой дру­гой деятельности.

Шестнадцатый этап – обобщение материального опыта деятельности – заключается в итоговом ана­лизе промежуточных и конечных результатов, полученных в ходе принятия и ре­ализации управленческого решения, и выражается в появлении конкретных ма­териальных ценностей. К ним относятся: здания, сооружения, оборудование, добытое сырье, выращенный урожай, машины, финансы, дороги и т.п.

В процессе обобщения материального опыта деятельности важно определить, какие материальные ценности созданы в результате труда и какие затраты ресур­сов для этого были произведены.

Обобщение материального опыта деятельности предполагает выявление наи­более существенного позитивного опыта производства материальных ценностей. Среди показателей, которые будут говорить о результатах, особо важное место занимают качественные данные. Они, отражая особенности динамики, тенденции, позволяют проследить весь путь от «нулевого цикла» до материализации резуль­тата, каким бы извилистым он ни был, осуществлять на основе этого прогности­ческую деятельность на каждом контрольном участке.

Руководитель определяет причины и факторы, обеспечившие достижение наи­более важных и крупных итоговых результатов.

Не менее важно выявить наиболее существенный негативный опыт, получен­ный в результате осуществления управленческой деятельности, – основные оши­бочные и наименее эффективные решения, материальные причины их низкой эффективности.

Семнадцатый этап – обобщение опыта работы персонала – связано с анализом самого процесса тру­да, а также его результатов, выражающихся в тех изменениях, которые произо­шли в людях в ходе деятельности.

На основе такого анализа делаются выводы о том, как лучше использовать сто­ронников принимаемого решения, как привлечь новых союзников на свою сторо­ну и каким образом блокировать действия явных и скрытых противников.

Не менее важным моментом становится отслеживание изменений индивидуаль­но-психологических особенностей лиц, имеющих как непосредственное, так и опо­средованное отношение к подготовке и реализации решения.

Обобщение опыта работы связано и с оценкой изменений характера деятель­ности персонала в результате происходящих процессов. Важно выявить и обоб­щить мнение максимально возможного числа работников об основных положи­тельных и отрицательных итогах реализации решения. Деятельность – важный фактор формирования личности человека. Изменяя деятельность, необходи­мо прежде всего прогнозировать, какое влияние окажет эта новая деятельность на занимающихся ею людей, в чем она будет совершенствовать работников, а в чем оказывать негативное воздействие. Те изменения, которые произойдут в че­ловеке под влиянием социальной и материальной среды, новой деятельности, со­ставляют главный результат руководства и критерий его эффективности. Если не ставить одной из важнейших целей управления организацией совершенствова­ние людей, в ней работающих, то, в конечном счете, такое управление и такая орга­низация неизбежно окажутся неэффективными.