Служебно-профессиональное продвижение персонала в организации

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности.

Понятие ”служебно-профессиональное продвижение” и ”карьера” являются близкими, но не одинаковыми. Термин ”служебно-профессиональное продвижение” является наиболее привычным для нас, так как термин ”карьера” в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался.

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.

Последнее имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.

Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов:

ПЕРВЫЙ ЭТАП

РАБОТА СО СТУДЕНТАМИ СТАРШИХ КУРСОВ

ВТОРОЙ ЭТАП

РАБОТА С МОЛОДЫМИ СПЕЦИАЛИСТАМИ

ТРЕТИЙ ЭТАП

РАБОТА С ЛИНЕЙНЫМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ НИЖНЕГО ЗВЕНА УПРАВЛЕНИЯ (ГРУППА А)

ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП

РАБОТА С ЛИНЕЙНЫМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА УПРАВЛЕНИЯ (ГРУППА В)

ПЯТЫЙ ЭТАП

РАБОТА С ЛИНЕЙНЫМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА УПРАВЛЕНИЯ (ГРУППА С)

Первый этап – работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации.

Студентам успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика – рекомендация для направления на работу в соответствующие

Подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап – работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводят итоги стажировки, и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена, прошедших

успешно второй отбор на вакантные должности начальников цехов, их заместителей зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. Руководитель – наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, эти программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики, юриспруденции. Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, на основании результатов которого выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных ситуациях.

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен производиться на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечения при необходимости независимых экспертов.

Совершенствование управления деловой карьеры работников в значительной степени влияет на результаты деятельности организации.

Одним из факторов управленческой ситуации является степень зрелости аппарата, т.е. квалификация и способность его членов нести ответственность за достижение стратегической цели организации, а также в умении менять стиль и методы управленческой деятельности сообразно меняющейся ситуации в аппарате.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, называемых производственными функциями.

Поддержание жизнеспособности персонала администрации осуществляется путем повышения его квалификации, производственных навыков, а также обновления за счет притока свежих кадров и пополнение свежей информацией о состоянии внешней среды.

Пути сглаживания последствий перемещения руководящих кадров.

Перемещение руководящих кадров с одной должности на другую – повседневное явление в жизни любой организации. Обычно главная цель подобных перестановок – повысить эффективность работы подразделений и всей организации в целом. К сожалению, на практике этот процесс не лишен и негативных последствий, которые довольно болезненно сказываются и на самой организации, и на ее рядовых сотрудниках.

Чаще всего конфликты возникают в неизбежный переходный период, когда новый руководитель знакомится со своими подчиненными. Этот период несет собой снижение производительности труда всего подразделения и ухудшение качества работы. Наиболее губительна связанная с этим неопределенность для рядовых сотрудников. Они не знают, каковы требования и система ценностей нового шефа, какие цели и задачи он выберет как главные, а потому теряются и неизбежно начинают работать хуже.

Подобная неопределенность естественна, и с нею надо заранее считаться. Вопрос лишь в том, как долго можно мириться с нею, поскольку затяжка переходного периода наносит прямые убытки организации, грозит подрывом авторитета руководителя в глазах его новых подчиненных.

Как же свести к минимуму возможные негативные последствия перестановки руководящих кадров? Попытаемся частично ответить на этот вопрос, описав один из наиболее эффективных методов решения указанной задачи – организацию ознакомительных совещаний.

Ознакомительное совещание - это метод планомерной передачи руководства каким-либо подразделением организации от прежнего начальника новому. Ввод в эксплуатацию нового оборудования или технологии обычно заранее планируется и контролируется. «Внедрение» же нового руководителя почему-то, как считают, можно пустить на самотек. Зачастую только отдел кадров и несколько высокопоставленных руководителей знают, когда состоится перемещение, кто кем будет заменен и по какой причине. Бывает, что все «знакомства» прежнего и нового руководителя сводится к приветственному кивку головой в вестибюле учреждения, когда прежний после прощания с сотрудниками отбывает на новое место работы, а новый направляется занимать опустевший кабинет.

Подобные ситуации, когда отсутствие информации о причинах, целях и последствиях перестановки руководящих кадров – норма, порождает всевозможные слухи, создают в подразделении нервную обстановку и тем самым затрудняют плановую передачу «кормила власти» из одних рук в другие.

Ознакомительное совещание, в котором принимают участие все заинтересованные лица- рядовые сотрудники, прежний и новый руководители, дает возможность свести эту неопределенность к минимуму и тщательно разобраться, как перестановка в руководстве скажется на ходе выполнения дел. Такое совещание или серия совещаний занимают обычно два-три дня и, как показывает опыт, позволяет за столь короткий срок справиться с проблемами, которые в одиночку новому руководителю пришлось бы решать пять-шесть месяцев.

На ознакомительное совещание можно уточнить позицию и выслушать мнение каждого сотрудника, непосредственно затронутого переменами в руководстве, сконцентрировать ресурсы, силы и время на наиболее сложных проблемах. Рядовые сотрудники почувствуют, что с ними считаются, что их мнение и интересы небезразличны руководству.

При подготовке любого ознакомительного совещания следует учитывать специфические особенности организации. Можно, однако, выделить основные этапы, представляющие сердцевину описываемого метода и основу для подготовки подобных совещаний в любой организации.

· подготовительные работы;

· совещание всех заинтересованных лиц;

· совещание, на котором принимает участие только рядовые сотрудники и их новый руководитель (формирование новой «команды»).

I. Подготовительные работы включают два этапа.

- 1.Сбор участников. Для того чтобы совещание было максимально эффективным, надо предварительно получить согласие на участие в нем потенциально заинтересованных лиц. Необходимо также добиться полной ясности цели совещания для всех его участников:

Эта работа проводится обычно недели за две до сбора информации.

2. Сбор информации. Можно выделить ряд вопросов, которые целесообразно ставить перед участниками совещаний в любой организации.

Рядовых сотрудников стоит попросить ответить на такие вопросы: что связывало вас с прежним руководителем? как вы отнеслись к прежнему руководителю? Какие особенности его стиля руководства были для вас особенно полезны и помогали вам работать эффективнее, а какие мешали? Каковы основные задачи, которые необходимо решить вашей группе в ближайшее время?

Перед уходящим руководителем можно поставить следующие вопросы:

Каковы основные дела, которые вы оставляете незавершенными, переходя на новое место работы? В какой мере группа ваших бывших подчиненных подготовлена к решению тех задач, которые стоят перед ней сейчас или возникнут в будущем? На каких сотрудников сможете, прежде всего, опереться в своей работе ваш преемник?

Новому руководителю полезно задать такие вопросы,: какие задачи вы ставите перед собой, принимая руководство данной группы? Какой помощи рядовые сотрудники могут ожидать от вас как от своего нового руководителя?

Необходимая информация может быть собрана с помощью анкет. Для более точного выявления основных проблем, подлежащих обсуждению на совещании, очень полезными оказываются развернутыми интервью.

Собранная информация должна быть обобщена и доведена до сведения всех участников предстоящего совещания. Чтобы успеть это сделать, и в то же время не допустить устаревания информации, ее сбор следует начинать за 10-14 дней до совещания.

II. Общее собрание всех заинтересованных лиц проводится в четыре этапа.

1. Уточнение целей и задач. Сдающий дела руководитель обсуждает со своим преемником и подчиненными те задачи, которые группа предполагает решить в ближайшем будущем. Дается оценка достигнутого при решении различных задач. Основой для такой оценки служат краткие выступления-отчеты ответственных исполнителей. Новый руководитель должен помнить, что его главная задача сейчас – уяснить положение дел, а не оценивать правильность решения самих задач. К концу этого этапа он должен четко представлять, насколько группа его новых подчиненных продвинулась вперед, решая различные задачи, и почему не удалось сделать большего.

2. Выяснение закономерностей распределения работы в группе. Прежний руководитель и подчиненные должны направить свои усилия на то, чтобы помочь новому шефу точнее оценить? Реальность выполняемых проектов и уяснить причины, в силу которых определенные сотрудники были закреплены именно за тем или иным проектом. На этом этапе главное – уяснить; почему дела в группе обстоят именно так, а не иначе, а не разрабатывать предложения по совершенствованию распределения обязанностей между отдельными сотрудниками.

3. Обсуждение стиля руководителя. Право голоса должно быть предоставлено, прежде всего, рядовыми сотрудниками, которые могли бы, сопоставляя стиль руководства прежнего и нового шефов (с помощью ответов обоих на одинаковые вопросы специальных анкет), обрисовать тот идеальный стиль руководства, который мог бы помочь им достичь наивысшей эффективности труда. Поскольку на данной стадии совещания по-прежнему анализируется в основном существующая ситуация, новый руководитель не должен пока принимать на себя обязательства какого-то одного стиля.

4. Оценка возможных последствий «смены караула». Участникам совещания докладываются результаты анализа данных, полученных в ходе анкетирования и интервьюирование всех заинтересованных лиц на подготовительном этапе. Опираясь на них, участники оценивают, насколько обоснованы опасения за судьбу отдельных работ, высказанные сотрудниками (имена которых сохраняются в тайне) в связи со сменой руководства группой. При этом новый руководитель получает возможность услышать то, о чем обычно люди говорят лишь между собой.

Это позволяет столь же прямо отвести некоторые опасения, если ему сразу видна их необоснованность, или же совместно с новыми подчиненными и предшественником поискать пути к их последующему преодолению.

Это последний этап ознакомительного совещания, в котором принимает участие прежний руководитель. Далее остаются только рядовые сотрудники и новый руководитель, которые принимаются непосредственно за формирование новой «команды».

III. Формирование новой «команды». Прежде чем обратиться к задачам, решаемым на третьем этапе серии ознакомительных совещаний, отметим, что обычно второй этап отнимает как минимум один день, третий же – от одного до двух дней.

1.Планирование передачи власти. Рядовые сотрудники получают возможность охарактеризовать те из порученных им дел, отношение к которым нового руководителя им недостаточно ясно. В ходе такого обсуждения новый руководитель получает возможность реально нащупать наилучшие модели своего поведения, а также принять участие в разработке планов дальнейшей работы. При этом он сможет сразу выявить те дела, которыми ему придется заняться незамедлительно после вступления в должность, а также те области деятельности, в которых его компетентность недостаточна и ему будет необходима максимальная поддержка подчиненных. Кроме того, рядовые сотрудники и их новый руководитель могут избрать путь, ведущий к выработке компромиссного стиля руководства группой.

2.Распределение ролей. Основной упор делается на разработку такой схемы распределения служебных обязанностей (ролей) внутри группы, которая, по общему мнению, рядовых сотрудников и нового руководителя, наиболее способствовала бы успешному решению поставленных перед ней задач. Обсуждаются также варианты подмены сотрудниками друг друга в случае необходимости.

3.Переоценка ценностей. Если на втором этапе совещания главной целью было лишь выявление перечня дел, решаемых группой, то теперь наступает время оценки их значимости и первоочередности в свете тех указаний, которые были даны руководством организации новому начальнику подразделения. Чтобы избежать обострения разногласий при обсуждении целесообразности решения тех или иных вопросов, рекомендуется не проводить по ним голосования, а попытаться добиться общего согласия.

4.Оценка результатов. На этой фазе совещания дается формальная оценка его результатов. Кроме того, разрабатываются планы-графики реализации тех конкретных решений, которые приняты во время совещания, выделяются ответственные за выполнение их отдельных пунктов.

Посредник. В организации ознакомительного совещания велика роль так называемого посредника, т.е. специалиста, владеющего методикой организации и проведения таких, совещаний и выполняющего значительную часть подготовительных работ:

· собирает с помощью анкет данные у всех заинтересованных лиц, включая прежнего и нового руководителей;

· заручается согласием всех лиц на участие в совещании;

· подготавливает обзор собранных материалов. В ходе совещания посредник должен быть малозаметен, однако он играет роль «катализатора»: усиливает стремление участников совещания договориться по всем спорным вопросам и побуждает поспорить тех сотрудников, которые имеют различные мнения.

В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры.

СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

СХЕМА ВЛИЯНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ

Любая организация, в том числе и карьеры, находит отражение, прежде всего, в определенных документах, к которым относятся:

- положение о карьере;

- фактические модели карьеры;

- плановые модели карьеры.

Положение о карьере имеет следующие разделы:

1. общая часть,

2. цели и задачи карьеры,

3. организация управления карьерой,

4. оценки персонала в процессе карьеры,

5. порядок подготовки и принятия решений по карьере,

6. система используемой документации.

Фактические модели карьеры. Это или «накопленные фотографии» карьеры конкретных людей на данном предприятии, или созданные «сегодня и сейчас» для каких-то целей. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность, времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях в знаниях, навыках, умениях.

Фактические модели карьеры полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере, ее механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования.

«Инвентарные вопросы» по фактическим моделям карьеры: какие фактические модели карьеры могут быть составлены в организации? В какой форме они могут быть представлены или изображены? Что характерно для этих моделей? Что находилось в основе решений, принимаемых относительно кадровых перемещений?

Какие результаты работы кандидата положены в основу оценки этих перемещений?. Как увязана карьера с изменением компетентности? Как оценивалась компетенция, т.е. уровень знаний, навыков, умений? Какие формы и методы повышения квалификации использовались в процессе карьеры?

Плановые модели карьеры представляют собой разработки по возможной карьере работников. Они включают определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и пр.

«Инвентарные вопросы» по плановым моделям карьеры: имеется ли в организации опыт разработки плановых моделей карьеры? Если да, то каковы формы этих моделей? Если нет, то кого из кадровой службы необходимо обучить разработке этих моделей? Где этому можно научиться?

- Следует ли знакомить вновь принятых на работу с этими моделями? Изучаются ли «карьерные потребности» персонала в организации? Если да, то кто этим занимается? Какие средства для этого используются? Если нет, то кого и где следует этому обучить? Какие системы используются для оценки уровня и содержания знаний, навыков и умений работников-кандидатов для карьерной лестницы.

- Плановые модели карьеры имеют весьма важные психологические особенности, Прежде всего они, представляют собой своеобразные обещания по карьерным возможностям. А всякий ли работник со своей стороны может дать какие-то гарантии относительно «карьерного марафона»? Это довольно тонкая область, не имеющая пока ни теоретических, ни практических наработок. Далее, управление карьерой, как и любая разновидность менеджмента, требует разнообразной информации и соответствующей информационной системы. Управлять карьерой «вручную», конечно же, можно, но тогда и результаты будут «ручные» И, наконец, «карьерная лестница» должна иметь сильное подкрепление со стороны системы повышения квалификации персонала, поскольку карьера – это не переход из кресла в кресло, а непременное доказательство своей компетентности.

Программы и практика преодоления ранних проблем, связанных с карьерой. Перед руководителями, желающими улучшить сохранение и развитие молодых талантов, стоят несколько альтернативных возможностей.

Реалистическая предварительная информация о работе. Один из способов избежать нереалистичных ожиданий у новичков – это дать им объективную информацию в ходе найма. Практикам оказывает, что новичок должен знать и плохие, и хорошие стороны своей работы и фирмы, осознать не только свои ожидаемые выгоды, но и возможные затруднения. Те, кто получил такую информацию, сохраняют большую устойчивость на работе.

Инициативное назначение. Руководители вновь нанятых специалистов могут поощрять их назначение на наиболее трудные, по возможности, участки. Успешное применение такой политики требует от руководителя некоторого риска. Молодежь, прошедшая через такое испытание в дальнейшем работает более успешно.

«Сдобренное» назначение как установившаяся практика. Если работа не требует сама по себе особой инициативы, тогда следует «сдобрить» это назначение, предоставив специалисту большую автономию, власть, ответственность, дать ему возможность непосредственно взаимодействовать с покупателями и клиентами, позволить ему самому внедрять свои идеи.

Требовательный босс. Молодые специалисты назначаются под начало к требовательным руководителям. Руководители поддерживают в молодых понимание того, что от них ждут высоких результатов, с одной стороны, а с другой – что не менее важно, показывается готовность руководителя всегда помочь советом и делом. Руководитель должен искать пути к сохранению тех молодых менеджеров, которые имеют высокий потенциал для эффективной работы.

«Плоскость» в середине карьеры. Этот момент приходится на фазу «сохранения» карьеры. В это время продвижение идет обычно довольно медленно по двум причинам. Во-первых, чем ближе к организационной пирамиде, тем меньше мест, и даже если менеджер может работать на новом уровне, о нет вакансий. Во-вторых, вакансии могут иметься в наличии, но менеджер либо утратил возможность, либо желание ее занимать. Менеджеры имеют обыкновение перекладывать все на подчиненных. Таким образом, они «перманентно» оставляют работу. Такой способ приводит к ухудшению исполнения обязанностей, к ухудшению работы организации в целом. Кризис середины карьеры, как кризис среднего возраста, был неоднократно изображен в ромах. Кризис является реальностью и оказывает психологическое, я часто и физиологическое влияние, которое может стать опасным.

Программы и практика противодействия проблемам, связанным с серединой карьер ы. Нейтрализация кризисных ситуаций менеджера на этой стадии с помощью консультаций и предоставлением альтернатив в передвижении по службе.

Консультации. Во многих организациях есть в штате психолог для координации взаимоотношений в коллективе, для поддержания здорового социально-психологического климата и для помощи работникам в решении личных проблем, связанных с карьерой, здоровьем, семьей.

Сроки занятия должностей (лет)	Квалификационная учеба
	Самостоятельное обучение, стажировка, лекторская и консультационная деятельность, участие в конференциях, симпозиумах, семинарах и т.д.
5–6	Защита докторской диссертации. Обучение в докторантуре (или соискательство)
4–5	Защита кандидатской диссертации. Обучение в аспирантуре управленческого и экономического профиля
3–4	Обучение на специальном факультете подготовки руководящих кадров при вузе. Самостоятельное обучение (стажировка)
2–3	Обучение в институте повышения квалификации. Самостоятельное обучение (стажировка)
5–6	Высшее учебное заведение

Карьерограмма менеджера