Управление человеческими ресурсами. Алена Глухова – семинарист, кафедра рекламы

Алена Глухова – семинарист, кафедра рекламы.

Олеся Олеговна Свиридова – лектор (Ионцева Мария Владимировна)

Семинар 1.(10 февраля 2012 г.)

Работы на семинарах – все на допуск.

УЧР – управление человеческими ресурсами

УП – управление персоналом

УЧР – более общее понятие (интересы всей компании), УП – более узкое (направление на должности и обязанности)

УП – область знаний и практической деятельности, направленной на обеспечение организации качественным персоналом и оптимальное его использование.

Внутрикорпоративная система коммуникаций – м\у PR и HR.

Лекция 1 (13 февраля 2012 г.)

Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами.

Системный подход к менеджменту. Послевоенное время. Технология кадрового менеджмента – управление человеческими ресурсами, более активная и целенаправленная политика

Майкл Армстронг – УП – занимается получением, орг-цией и мотивацией человеческих ресурсов, необходимых для предприятия.

УЧР – стратегический и согласованный подход к управлению самыми ценными активами организации – работающими там людьми, которые вносят индивидуальный и коллективный вклад в достижение цели организации.

УЧК (К – капитал) подход к получению, формированию и анализу данных, кот дает представление об управлении получением добавленной стоимости, создаваемой людьми, а так же стратегических инновациях и операционных решениях, принимаемых на уровне руководства и менеджеров низшего звена.

Основные модели кадрового менеджмента (1-2 – УП, 3 - УЧР):

1. Менеджер по персоналу – попечитель своих работников (патерналистская модель), конец 19 – начало 20го века. Менеджер – помощник руководящего состава, не лезущий в дела. Нет образования, низкая должность.
2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (где много работников низкой квалификации) соблюдение условий договора, зваимодействие с профсоюзами. Юридическое образование, высокая должность
3. МПП как архитектор кадрового потенциала организации – (ведущая роль в разработке долгосрочной стратегии организации) когерентность(параллельное согласованное протекание) организационной и профессиональной деятельности. Менеджер – в составе высшего руководства, профессиональная подготовка

Особенности и недостатки традиционных методов УП.

1. Большое разнообразие подходов, отсутствие общей идеологии
2. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом
3. Ореол защитников интересов рядовых работников у менеджеров по персоналу
4. Управление персоналом считалось деятельностью, кот не требует специальной подготовки
5. Отсутствие специальной подготовки снижало ценность менеджера в глазах руководителя

Тенденции кадрового менеджмента в УЧР:

1. Рост числа работников кадровых служб
2. Повышение статуса профессии
3. Возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу

Гест – специалист в области кадрового менеджмента: «Кадровая политика корпорации должна обеспечить:

1. Организационную интеграцию (и высшее рук-во и лин рук-во совместно реализуют структуру УЧР:
1. Операционная
2. Тактическая
3. Стратегическая)
2. Высокий уровень ответственности всех работников корпорации. (ид собственных целей с целями корпорации)
3. Функциональная гибкость (отказ от формализованных разграничений)
4. Высокое качество работы и ее результатов и условий труда»

К 90годам произошли изменения в идеологии менеджмента, кот характеризовались открытостью для инноваций и получили такие названия как Организация без границ, самообучающаяся организация и тд

Транспрофессионалы – люди, способные за счет рефлексивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полипрофессиональных средах.

Отличия м\у УЧР и УП

УЧР	УП
Потребность организации в рабочей силе	Нужды работников
Разработка стратегии на основе необходимого кадрового потенциала	Разработка стратегии на основе существующего кадрового потенциала
Есть стратегическое измерение	Нет стратегии
Ответственность за реализацию активной кадровой политики – на линейных менеджерах (менеджерах среднего звена, рук-тель подразделения)
Общая система кадрового менеджмента (сумма кадровых работ линейных менеджеров)
Индивидуальная работа с персоналом	«Всех под одну гребенку»
Индивидуальные ценности	Коллективные ценности
Цель – повышение эффективности инвестиций в рабочую силу(проф рост работников à улучшение качества труда)	Стремление сэкономить на издержках рабочей силы
Акцент на управленческий штат (осн эл-т капитала фирмы – менеджер)	Основное внимание – рядовому работнику
Сильная и адаптивная корпоративная культура (сплоченность, стремление работника улучшить организацию, оддержка инициатив со стороны руководства, обсуждение возникающих проблем)

Факторы, усиливающие и ослабляющие синергию (Условия для синергии технологии УЧР):

1. Хорошо развитая система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (карьера, подготовка сотрудников)

2. Гибкие системы организации работы

3. Использование таких систем оплаты труда, которые построены на принципах всестороннего учета и профессионального вклада, и уровня профессиональной компетентности

4. Поддержание высокого уровня участия работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы.

5. Применение практики делегирования полномочий подчиненным

6. Разветвленная система организационной коммуникации

Почему УЧР может не работать в организации:

1. Руководители и подчиненные все равно говорят на разных языках, УЧР – вариация доктрины человеческих отношений. Остаются структурные противоречия между менеджерами и работниками
2. Не полная реализация УЧР (нет существенных затрат на переподготовку персонала), декларативный характер внедрения
3. Методы вовлечения персонала заимствуются из УП, нет кардинальной замены, только смягчение
4. Объективные данные об успешном внедрении УЧР, по сути, отсутствуют, особенно со стороны работников.

Мотивация – любые элементы структуры личности, побуждающие человека к действиям

Стимулирование – то внешнее сто направлено на повышение мотивации

Потребности (Ощущения потери, лишения, недостатка чего-то важного, нарушения равновесия) à Побуждения = мотивы (индивидуальные внутр движ силы, побужд каждого вести себя опр образом) à Вознаграждение (то, что приглушает потребность и снижает побуждение, ведет к выравниванию баланса)è Удовлетворенность

Мотивы (Халл):

• Первичные
• Врожденные и физиологические
• Вторичные
• Социально обусловленные – именно их и требуется удовлетворять работодателю
• Потребность в одобрении
• Мотив достижений
• Мотив в удовлетворении от завершения работы
• Склонность к риску
• Потребность в немедленной обратной связи
• Потребность в поглощенности поставленной задачей
• Мотив принадлежности
• Мотив статуса
• Потребность во власти
• Мотив привязанности (любовь)
• Почтение (принятие авторитетов)
• Порядок (любовь к порядку)
• Демонстративность
• Автономия (самостоятельность, избегание конформности)
• Аффилиация (соц связи и стойкие привязанности, как можно больше дружеских отношений, не в одиночку)
• Самопознание
• Принятие опеки
• Проявление опеки
• Агрессия

Мотивы образуют комплексы мотивов. Свойства комплексов:

• Наличие нескольких одновременно воздействующих на человека мотивов
• Несколько ресурсных стимулов
• Наличие последовательной причинно следственной связи меду мотивами, явл рез-том воздействия стимулов
• Устойчивость
• Способность к модернизации (смена приоритетов стимулов и мотивов)
• Автономное снятие противоречий между мотивами

Содержательные модели мотивации

Теория	Автор, основной сторонник	Основные представления
Классическая теория мотивации	Форд, Тейлор	Люди будут сильно мотивированы, если их вознаграждение непосредственно связано с производительностью труда
Иерархия потребностей	Маслоу	Нет смысла переходить на более высокий уровень, не удовлетворив всех низких
	Альдерфер	3 уровня: существование, соотнесенность и развитие. Отсутствие удовлетворения более высоких потребностей делает более низкие значимее
Теория приобретенных потребностей	МакКлелланд	Потребности приобретаются и развиваются под влиянием обучения и жизненного опыта, при этом рассм взаимоотн отд групп потребностей
Теория двух факторов	Херцберг	Мотивирующие(признание, содержание работы, возможность роста) и гигинические (могут сделать человека несчастным, но не могут мотивировать)
Теория человеческих отношений	Лайкерт	Руководитель – ключевой фактор мотивации, должен дать почувствовать работникам себя важными членами команды

Инструменты трудовой мотивации:

1 – заработная плата

2 – денежные бонусы

3 – участие в прибыли

4 – планы дополнительных выплат

5 – отсроченные платежи (13 зарплата и тд)

6 – участие в акционерном капитале

7 – машина компании

8 – оплата транспортных расходов

9 – субсидии на питание

10 – скидки на упаковку товаров фирмы

11 – помощь в оплате расходов на образование

12 – помощь в обучении

13 – стипендиальная программа

14 – ассоциации в получении кредитов

15 – членство в клубах

16 – загородные поездки

17 – консультативная служба

18 – мед обследования

19 - членство в проф. Орг-циях

20 - соревнование сотрудников сбыта

21 – страхование жизни

22 – страхование жизни иждевенцев \

23 - страхование от несчастных случаев

24 – мед и стоматологич обслуживание

25 – кратко- и долговременная нетрудоспособность

26 – иные оплачиваемые невыходы на работу

27 – сберегательные фонды

28 – сбережения

29 – пенсии

30 – отпуск

31 – выходные дни

Социальный кафетерий – выбор конкретных стимуляций самим работником

Место мотивации в структуре личности

Организационный контекст управления персоналом

Организация – совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи или социальный институт.

№ признакак организации:

1. Состоит из людей
2. Наличие цели
3. Наличие плана ее достижения

Цель – то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. (внеш и внутр)

Миссия – утверждение, раскрывающее смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства

Видение – то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей.

Структура – архитектоника, наличие отдельных частей и соотношение между ними, степень жесткости \ гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий м\у внутренними элементами.

Орг. структура:

1. Линейная (Пирамидальная, бюрократическая) – строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием. Подтипы, отличающиеся количеством иерархических уровней на число работников
1. Плоские
2. Высокие

Преимущества

1. Четкая система связей

2. Быстрота реакции на прямые приказания

3. Согласованность действий исполнителей

4. Оперативность принятия решений

5. Ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения

Недостаток: - ограниченность кол-ва подчиненных, которые могут «замыкаться» на одного руководителя – ограниченность сферы (диапазона) контроля (кол-ва связей, подразделений в орг-ции в целом). Чем больше связей, тем сложнее деятельность руководителя. Типы связей:

1. Прямые личные между подчиненными

2. Перекрестные связи между подчиненными

3. Прямые связи между руководителями и любой комбинацией подчиненных

Чем больше связей, тем уже диапазон контроля àдля сложных видов деятельности необходимо узкий диапазон контроля и многоуровневая структура

1. Функциональная – построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями

Линейно-функциональная – двойное подчинение исполнителей- право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенных в реализацию единых функций.

Преимущество

1. Более глубокая проработка решений по функциональным направлениям
2. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций
3. Высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями

Недостаток

a. Реализация в основном закрепленных функций

b. Отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в орг-ции так и вне ее

Дивизионная структура (департаментная) – вариант функц структуры, построенный по продуктному, региональному или потребительскому принципу

1. Адаптивная – гибкая структура, способная изменяться под требования среды
1. Проектная – структура, создаваемая временно для решения конкретных задач
2. Матричная – функционально-временно-целевая, действует длительное время

Управление по отдельным сферам – по вертикали и управление проектами по горизонтали

Преимущества

1. Активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями
2. Гибкое использование кадрового потенциала организации

Недостатки

1. Сложность самой структуры из-за наложения большого количества вертикальных и горизонтальных связей
2. Сложность управления орг-цией при отсутствии единоначалия

Отбор персонала

Критерии отбора, признанные во всем мире:

1. Образование
2. Опыт работы
3. Профессиональные навыки
4. Личные качества (демограф, псих и физ качества)

Профессиограмма – образ идеального сторудника – документ, кот содержит комплексное систематизированное и всестороннее описание объективных характеристик профессии и совокупность ее требований к индивидуальным психологическим особенностям человека:

• соц-эконом
• произв-техн
• санитарно-гигиенические
• психологические
• и др

Главная часть профессиограммы – психограмма, сод описание прсихол характеристик и профессионально важных качеств личности специалиста

Цели, с кот проводится изучение профессии:

1. Профориентация
2. Профконсультирование
3. Производственное обучение
4. Рационализация режима и условий труда
5. Профотбор

Состав профессиограммы:

• Требования к наличию необходимых способностей, кот предъявляются к любому среднему работнику данной профессии – обязательные качества
• Желательные качества – определяют возможность достижения высокого уровня мастерства
• Перечень психологических противопоказаний – те свойства личности, кот определяют неспособность к данной профессии

Торговый представитель:

1. Содержание и основные операции
2. Условия и характер труда
3. Критерии эффективности
4. Знания
5. Умения и навыки
6. Интересы и склонности
7. Профессионально важные качества
8. Рекомендованные методики тестирования при отборе
9. Медицинские противопоказания

Компоненты процесса отбора персонала:

1. Определение
2. Поиск
3. Обсуждение
4. Принятии решения

Жесткие и мягкие навыки – объективные, легкооцениваемые и измеряемые навыки, мягкие – скорее субъективные, измерить нелегко.

Жесткие навыки:

• технически навыки – навыки в специфической области, необходимые для выполнения определенной задачи
• Базовые знания и навыки – умение грамотно говорить, писать, считать.
• Навыки работы с оборудованием
• Навыки управления
• Умение обучать других
• Коммуникативные навыки

Мягкие навыки:

• Навыки работы с людьми и работы в команде (Организатор, айтишник, визионер(генератор идей), циник-скептик, интегратор, координатор, завершитель, мотиватор, искатель ресурсов, специалист)
• Честность
• Уверенность в себе
• Творческие способности и изобретательность
• Способность к обучению
• Разное

Поиск кандидатов. Реклама по внутренним – сотрудники организации – и внешним – газеты-журналы-интернет-слухи - каналам.

Оценка резюме. Насколько творчески составлено – насколько интересно, с фото или без; насколько читабельна информация, насколько информация подробна.

Образование, опыт работы (продолжительность, место), биографические данные, хобби, интересы. Собеседование по телефону. Требования к уровню заработной платы.

Интервью:

• Индивидуальное. Типы:

1. Структурированное – список задаваемых вопросов
2. Частично структурированное интервью – список вопросов с отклонениями в интересующую менеджера тему
3. Неструктурированное интервью.

Формы интервью:

1. Интервью, основанное на описании деятельности – вопросы по прошлому опыту работы.

2. Ситуационное интервью – вопросы-ситуации, которые необходимо решить

3. Всестороннее интервью – сочетает оба подхода.

• Массовое

Виды вопросов:

1. Закрытые вопросы – только один ответ
2. Открытые вопросы
3. Зондирующие («Например?»)
4. Да\нет

Избегать:

• Неправильно составленных вопросов
• Акцента на негатив
• Акцента на одном позитивном качестве
• Желания получить подтверждение своих предположений
• Стереотипов
• Эффекта контраста
• Чрезмерной агитации
• Чрезмерного доверия к невербальным сигналам

Длительность интервью от получаса до часа.

Для интервьюэра важно умение слушать и определять по способу ответа кандидата важные вещи. Размер з\п. «Мы сообщим вам о результатах позже» и важно сообщить именно тогда, когда обещают.

Этап принятия решения: Сравнивая по объективным фактрам – соответствие параметрам должности, способность к коммуникации, правдивость, субъективные факторы – уверенность в себе, установка по отношению к организации, что-то сверх нормы, практические факторы – сочетаемость с уже работающим персоналом, политика организации.

Ориентация новых сотрудников. В работе с новыми сотрудниками организация стремится к трем целям:

1. Каждый сотрудник должен быть ориентирован на обслуживание клиентов
2. У каждого сотрудника должно возникнуть чувство ответственности за все операции организации, сопричастности организации
3. Каждый сотрудник должен стремиться к росту и развитию в своей профессиональной жизни (не более 4 лет на одной должности одной организации, 5-10 лет в одной орг-ции)

Психологические установки сотрудника могут этим целям как помогать, так и препятствовать:

1. Сам сотрудник:
1. Сотрудник осознает, что ему не хватает знаний à пытается утвердиться в должности, чувствовать себя уверенно, набраться знаний
2. Сотрудник осознает, что другие его оценивают
3. Произвести благоприятное первое впечатление
4. Сотрудник хочет, чтобы его усилия были оценены
2. Его задачи:
1. Выполняет осторожно, старается не ошибиться
2. Оценивает результаты своей работы по работе коллег
3. Новый сотрудник нуждается в обратной связи по поводу результатов его работы.
3. Другие люди:
1. На других людей обращает внимание, когда уже освоился, когда его потребности удовлетворены.
2. Сотрудник начинает воспринимать оценку себя не только со стороны руководства, но и со стороны клиентов.
3. Новый сотрудник начинает понимать, как строить отношения с коллегами и клиентами

Причины неудач при адаптации нового сотрудника:

1. Неадекватная программа обучения
2. На ориентацию и обучение отведено слишком мало вемени
3. На ориентацию и обучение отводятся недостаточные фонды
4. Высшее руководство не поддерживает программу обучения
5. Жесткие требования к новичку
6. Программа обучения устарела
7. Не принимается во внимание психологическое состояние новичка

Установки менеджера. Две роли должны быть уравновешены:

1. Роль учителя – обучать, следить, отвечать на все вопросы, пытаться сделать так, чтобы сотрудник проникся культурой компании, информировать о формальных и неформальных правилах
2. Роль коллеги – предлагает методы работы, относится с уважением
3. Мастер (негативная) – единственный все знает и умеет, считает вопросы глупыми и не стоящими ответа, наказания за нарушения, считает новичка неспособным и неподходящим, требует, чтобы темпы обучения были равными
4. Занятой шеф (негативная) – менеджер отмахивается от просьб о помощи, тк занят, предлагает сотруднику обчаться самому, во внерабочее время, передает полномочия по обучению тем, у кого нет для этого навыков

Оценка нового сотрудника:

1. Оценка знаний с помощью опроса
2. Оценка установок – мотивации, честности и уверенности в себе – через наблюдение
3. Оценка качества выполнения работы
4. стратегии компенсации недостатков сотрудника
1. Когда сотруднику не хватает базовых навыков – договориться об обучающей программе
2. Когда сотруднику не хватает специальных навыков – еще раз проинструктировать, разработать руководство, упростить задачу.
3. Сотруднику не хватает рабочей этики – четко расписать обязанности
4. Сотрудник не совместим с остальными – обучить методам создания команды, переформировать команду

Групповое поведение.

Группа – общность людей, кот регулярно взаимодействуют друг с другом для дост опр целей и считает себя целым, отличным от других.

Категория	Формальная группа	Неформальная группа	Команда
Структура	Задается руководством	Спонтанно или вокруг лидера	В результате совместного взаимодействия
Источник власти	Формальные полномочия	Личные ресурсы влияния	Индивидуальная ответственность за результат
Кто руководит	Начальник или администрация	Лидер	Распределенное лидерство
Направленность на достижение целей	Формальные цели организации	Субъективные интересы лидера \ отношений	Общая цель
Принятие решений	Руководство	Лидером или спонтанно	Совместное
Основа для объединения	Лояльность к организации	Желание или безысходность	Общая идея, взаимное доверие, взаимопонимание

Виды формальных групп

• Производственная – самостоятельна, льготы премии за повышение эффективности
• Группа руководителя – руководитель + приближенные
• Комитет – для решения проблем и координации
• Постоянный
• Специальный
• Исследовательские

Неформальная группа – гр возникающая естественным путем среди персонала организации без каких-либо указаний. Виды:

• Группы по интересам
• Дружеские группы

Подходы к формированию групп:

• Классическая модель
• Формирование – знакомство, выявление моделей взаимодействия
• Волнение – самая высокая конфликтность
• Нормирование – принятие лидера, снижение конфликтности (как только установлен кодекс и ответственность за результат – следующая стадия)
• Исполнение – начало работы и функционирования.
• Роспуск – достижение результата, изживление цели, окончание финансирования
• Модель переменного равновесия:
• Определение миссии, задач, формирование норм и правил.
• Отказ от прежних способов мышления, зреют энергетические резервы для деятельности

Структура группы – схема взаимоотношений м\у индивидами, составл группу, осн линии поведения, делающие функционирование группы уполномоченным и предсказуемым. Каждый член группы играют опр роль – типичное поведение, хар человека в конкретном соц контексте

Ролевая дифференциация – тенденция возникновения различных специализированных ролей в процессе развития группы:

• Роли, ориентированные на выполнение задания – более, чем другие способствует достижению цели
• Социоэмоциональные роли – оказание помощи, поддержание связей
• Эгоцентричная роль, самориентированная – на собственное благополучие, часто за счет других.

Эл-ты, кот дает группа:

• Нормы
• Статус – соответствующий престиж, общественная позиция или ранг, предоставляемый группам или конкретным людям другими людьми. Формальный статус – престиж, обеспечиваемый общественной позицией человека в орг-ции, опр статусными символами – техника, машина, зарплата
• Сопричастность – сила и желание членов группы сохранять свою групповую принадлежность.

Черты неформальных групп.

Группы по интересам:

• Соц контроль над членами группы, главная санкция – отчуждение
• Самоформирование целей группы:
• Цели, совп с целями орг-ции
• Цели, противоречащие целям орг-ции
• Обязательное присутствие лидера (поддержание правильных взаимоотношений в группе)
• 5 человек – лидер, помощник, стабилизатор, 2 запасных
• Коллективная безответственность (соц леность – чем больше людей, тем меньше индивидуальных усилий)
• Зависимость достижений групповых целей от собл норм или отклонения от них

Дружеские группы:

• Низкий уровень соблюдения групповых норм, высокий уровень отклонения, никий показатель выполнения работы
• Полное собл норм – низкое отклонение
• Умеренность

Методы преодоления колл безотв:

• Сделать работу каждого наглядной
• Повышать интерес и значимость выполнения работы
• Вознаграждение работника за его вклад в выполнение задания группой
• Угроза наказания

Команда – группа, члены кот обл доп навыками и привержены общим идеям или целям, объедин их взаимной ответственностью

Cв-ва:

• Результативность зависит от личного вклада участников и от совместного рез-та согласованной работы
• Ответственность – на всей команде
• Члены заинтересованы в общих целях и разделяют приверженность к конечной цели
• Более четко работают на достижение цели, цель конкретна
• Группа зависит от управления, команды управляют сами собой
• Необязательное физическое присутствие (вирт команда – преодолевающая в своей работе время и организационные барьеры, 1,5года – максимум. Стадии
• Формирование – цель
• Создание рабочих условий – учет мат и чел ресурсов
• Формирование и строительство команды – четкие границы, члены принимают цель и миссию, ответственность
• Постоянное предоставление поддержки)

Критерии идеальной рабочей группы:

• Вера в общие цели и задачи
• Чувство преданности группе
• Принятие групповых ценностей и норм
• Чувство взаимного доверия и взаимозависимости
• Активное участие членов группы в принятии решений путем консенсуса
• Свободное циркулирование информации
• Открытое выражение чувств и разногласий
• Самостоятельное разрешение конфликтов внутри группы
• Низкий уровень текучести кадров, прогулов, несчастных случаев, ошибок и жалоб

Различия м\у эффективной и неэффективной группой

Эффективная	Неэффективная
Атмосфера неформальная, не вызывает напряжения	Атмосфера вызывает скуку или напряжение
Много дискуссий, участвует большинство	Выступает в основном лидер, остальные молчат, часто не о работе
Задачи ясны всем, все стремятся к выполнению	Размытая цель. Нет ясности
Члены группы слушают друг друга	Сложно слушать друг друга
Конфликтов не избегают, открытое обсуждение, конструктивое решение	Конфликтов или избегают или воюют
Решения консенсусом	Решение большинством
Идеи высказываются свободно и открыто	Члены группы скрывают свои чувства, тк боятся критики
Руководитель не всегда лидер	Руководитель всегда «рулит» группой
Группа отслеживает собственное поведение и продвижение	Группа избегает обсуждать собственное поведение à не продвигается

Тайм-менеджмент и стресс-менеджмент

1. Выявить источники возможного стресса. Основная причина – неэффективное планирование времени, но может возникать тогда, когда есть неопределенность и неуверенность. Симптомы:
1. Стресс от современных технологий

i. Проблема адаптации

ii. Зависимость от компьютера (желание и невозможность выключить)

1. Стресс от условий работы
2. Стресс от необходимости управлять или подчиняться

i. От недостатка знаний

ii. От недостатка фидбэка

iii. От недостатка заинтересованности

1. От корп культуры и стр-ры организации
1. Стратегии стресс-менеджмента:
1. Поддержание хорошей физ формы
2. Забота о здоровье
3. Индивидуальный менеджмент и самоорганизация

Осн концепции тайм-менеджмента:

1. Стандартная концепция. «Планируйте свою работу, а затем работайте по своему плану»
1. Разбиение задач на приоритетные группы: (список того, что нужно, хотите и желательно сделать). Задачи группы А – то, что обязаны сделать в этот день. Задачи группы В – то, что следовало бы сделать сегодня. С – то, сто надеется сделать сегодня. D – задачи, которые нужно делегировать. Е – то, о чем можно забыть.
2. Планирование. (приоритетные – раньше, однотипные – вместе, большие задачи – на мелкие (не более получаса), задачи менее пяти минут, контроль своего графика, противное сначала. Метод Глеба Архангельского: лягушки, слоны и глобальная цель)
3. Что делать, если дела из А занимают слишком много времени? Пересмотреть приоритеты.
4. Планировать график на перед.
2. Блочное планирование времени. Сначала – общая картина, детали «Представьте себе свою работу и реализуйте ее». Объединять задачи в группы.
3. Индивидуальная система. 6 принципов (эффективные \ неэффективные):
1. Циклическое и линейное планирование времени.
2. Сначала – самые приоритетные задачи
3. Разумное использование свободного времени
4. Выделить время наиболее эффективной работы
5. Хорошая память или хорошее средство запоминания информации
6. Тайм-менеджмент идет рука об руку с самоорганизацией.
7. Используют долгосрочное планирование
8. Умеют определять срочность и приоритетность задач
9. Не тратят время на свои слабости
10. Следуют системе, которая соответствует особенностям их личности
11. Умеют слушать и эффективно коммуницировать
12. Не позволяют обстоятельствам контролировать их действия

Комментарий	Реакция
«Я ненавижу здесь работать»	Подражание «Я понял, что вы ненавидите здесь работать»
«Работы слишком много, а з\п слишком маленькая»	Дополнение «Вы хотите работать меньше и считаете, что зарплата не соответствует?»
«Я думаю, что никто здесь по-настоящему не ценит нашей работы»	Отражение чувства
«Я хочу работать там, где мои усилия будут ценить по достоинству»	Перефразировать содержание и отразить чувства «Вам не нравится стиль руководства и вы хотите перейти туда, где ваши усилия будут ценить по достоинству?»

Резюме через пять лет

Lie to me теория лжи

Форум Селигер лекция Василий Якименко.