Распределение функций и ответственности между подразделениями компании

После выбора организационной модели функционирования компании распределяются функции и полномочия между центрами ответственности предприятия (структурными единицами). Разделение функций и определе­ние ключевых компетенций по каждой должности должно производиться на основе анализа и группировки функций, вытекающих из структуры и специ­фики бизнес-процессов компании.

Для оценки напряженности работы подразделений или направлений дея­тельности (см. табл. 111, показатель 4.2) используется сетевой график, в ко­тором работами обозначаются процедуры, функции управления, а событи­ями — технологические этапы реализации функций управления. Показа­телю напряженности в данном случае будет соответствовать величина полного резерва работы (R.). Чем показатель больше, тем менее напряжен­ной является оцениваемая работа [108]. Сетевой график может быть ПО* строен как для повторяющихся работ, например процесса продажи автомо биля в автосалоне, так и для отдельных проектов — открытия нового автоса­лона автодилера.

Помимо анализа указанных показателей проводится исследование соот­ветствия номенклатуры и содержания работ основному профилю деятель-

мости подразделении. Но результатам анализа могут быть выделены опера­ции, которые целесообразно передать из одних отделов в другие, где их реа­лизация наиболее оправдана.

Сбор данных для проведения анализа распределения полномочий осуще­ствляют при помощи личных наблюдений, организации интервью с сотруд­никами и руководителями, исследования внутренней управленческой от­четности, анализа вторичной информации о деятельности компании, анке­тирования персонала, составления фотографии рабочего дня.

Наиболее ценным инструментом оценки эффективных организацион­ных структур является проведение функционально-стоимостного анализа (ФСА). С его помощью выявляются дисбалансы между относительными за­тратами и относительной важностью функции (см. главу 2).

Применительно к разработке организационно-функциональной струк­туры автодилерской компании оценку эффективности распределения функций между центрами ответственности с помощью ФСА проводят по следующему алгоритму [71]: 1) формулируется цель ФСА; 2) выявляются и формируются функции бизнес-процессов и их исполнителей (подразделе­ния, службы); 3) анализируются выполняемые функции и строится струк­турная, функциональная и совмещенная функционально-структурная мо­дели; 4) определяются зоны наибольшего сосредоточения затрат и дисба­лансов между функциями, качеством их исполнения и издержками с помощью функционально-стоимостных диаграмм; 5) выявляются источ­ники потерь и резервы экономии; 6) находятся новые варианты решений по функциональному распределению.

Создание чрезмерных иерархичных структур — это всегда негибкость, «забюрокрачивание» и дополнительные расходы для компании. Поэтому выбрать наиболее оптимальную степень иерархии помогает метод анализа ценности иерархических структур [82]. Основная его предпосылка состоит в том, что иерархическая структура компании — это расходы, которых следует избегать, если только ценности, которые она создает, не являются очевидно бблыпими, чем эти расходы.

Ответственность должна возлагаться на нижний уровень организации за исключением случаев, когда существуют веские основания переложить ее на уровень выше. Компании должны действовать по возможности самостоя­тельно, кроме случаев, когда целесообразно объединить их под началом од­ной материнской структуры.

Оценивая иерархическую структуру, следует ответить на следующие во­просы: создает ли дополнительный уровень иерархии дополнительную цен­ность; на самом ли деле менеджеры нижнего звена станут работать лучше, оставшись без поддержки более опытных начальников. Ответ на такие во­просы предполагает два вида анализа [108]: анализ структуры «снизу-вверх» и анализ той же структуры «сверху-вниз». В первом случае сотрудников ниж­него звена, будь то консультанты по продажам автомобилей или руководи­тели подразделений, просят определить 5—10 целей на ближайший период. Например, руководителю отдела закупок запчастей и материалов необхо­димо усовершенствовать управление логистикой, а менеджер по продажам должен увеличить собственные продажи на 10%, усовершенствовать свои навыки убеждения клиентов и более тесно сотрудничать с коллегами.

Следующий т.и необходимо решить, насколько у< потно справятся такие сотрудники с поставленными задачами, еОЛИ буду! предоставлены сами себе. Консультанту по продажам, к примеру, МОЖВ1 потребоваться ПО мощь в поиске новых клиентов, а руководителю отдела закупок СВЯЗИ В логистических и дистрибьюторских компаниях. Такие моменты могут слу­жить основанием для существования очередной ступеньки в иерархической лестнице.

Анализируя иерархическую структуру в направлении «сверху-вниз», ме­неджеров высших ступеней просят указать, в какой области они могут лучше всего оказывать «помощь» своим подчиненным.

В идеале между результатами, полученными в ходе двух видов анализа, должно наблюдаться определенное соответствие.

Далее результаты обоих видов анализа необходимо собрать в единый не речень задач, которые должны быть выполнены менеджерами вышесто ящего уровня. Например, для развития навыков сотрудничества уместно задать несколько вопросов: на самом ли деле сотрудники нижнего звена не сумеют развить в себе необходимые навыки без помощи сверху; почему та кую же поддержку не в состоянии оказать внешний эксперт или консуль­тант; на самом ли деле вышестоящий менеджер в состоянии помочь другим развивать у них указанные навыки сотрудничества.

На последнем этапе анализируют список задач и решают вопрос созда! i и я дополнительного уровня в иерархии. Если этот уровень необходим, ответс­твенное лицо должно располагать достаточной информацией о том, что про­исходит, чтобы принимать решения, которые нельзя переложить на других.

Маркетинг и подбор квалифицированного персонала

Прежде чем определить основные требования к работникам и присту i inn. к комплектации штата, помимо формирования организационно-функцио­нальной структуры компании, выделения на основе анализа бизнес-процес­сов ключевых компетенций для соответствующих должностей проводится маркетинг персонала,

В задачи маркетинга персонала входит исследование рынка труда па предмет:

• определения эффективной политики компании в области мотивации персонала и его удержания, складывающейся под воздействием устано вившихся на текущий момент параметров рынка рабочей силы;

• приглашения в организацию наиболее эффективных работников;

• выбора персонала, оптимального с точки зрения соотношения затрат на персонал и результатов труда;

• формирования соревновательного духа внутри коллектива ко м п а н и и 111 ч i помощи постоянного сравнения результатов их труда с рыночными. Постоянный мониторинг рынка труда производится с использованием

известных методов статистического анализа, конкурентной разведки.

Основными показателями рынка труда, на которые прежде всего следуе i обращать внимание, являются предложение и спрос на трудовые ресурсы. Данные по спросу и предложению по всем должностям определяются па ОС нове результатов опросов работников (соискателей) и информации КЙДРО пых агентств.

■Л-Л

Мри)том анализ показателей проводится но нескольким параметрам (ТШвл. I 12), основные из которых: образование, стаж работы, место житель етва, специализация па марке автомобиля. Для более квалифицированных должностей дополнительно исследуется влияние таких параметров, как ко­личество подчиненных, объем инициативы в принятии управленческих ре­шений, степень ответственности.

Во-первых, такой анализ позволяет определить уровень зарплаты работ­ника, занимающего определенную должность, который сложился на данный момент на рынке, и соотнести его с уровнем зарплаты в собственной компа­нии. Соотнесение таких данных с уровнем выработки или достигнутых ре­зультатов способствует определению эффективной тарифной ставки и диа­пазона денежного вознаграждения по каждой штатной единице.

Во-вторых, анализ дает возможность выявить степень влияния исследуе­мых параметров на уровень зарплаты работника. Например, из данных табл. 112 видно, что на уровень зарплаты автомаляра сильно влияет его спе­циализация. Так, автомаляр, работающий с марками импортных автомоби­лей, получает значительно больше, нежели маляр, работающий с отечест­венными автомобилями. Вместе с тем оценка показывает, что зарплаты ма­ляров различных иностранных марок автомобилей отличаются друг от друга незначительно.

Таблица 112 Результаты анализа среднегодовых выплат автомаляру

Категория	Образование	Стаж работы	Место жительства	Специализация
СО Й * 8 со Я- с о О о S	со ф а о Щ	СО |о	со » к 3" со 1~ СО О ct	та 6о о	9 о о со s ^ о о	I	§о >х	U CD О щ S
Предложение, долл. США в месяц минимальное максимальное среднее	250 750 500	255 888 572	230 720 475	281 785 533	260 821 541	251 752 502	460 740 600	440 770 605	175 491 333
Ожидания, долл. США в месяц минимальное максимальное среднее	340 880 610	465 900 683	450 850 650	470 910 690	440 842 641	410 970 690	500 800 650	700 820 760	350 770 560
Превышение предложения над ожиданиями,%
Разница между минимальным и максимальным предложением, долл. США
Разница между минимальным и максимальным ожиданием, долл. США

Таблица II '

Анализ востребованности и дефицита работников по должностям

Категория работника	Кшшчш ню и fui in кнщнтых чюнгст, ни	1 Цюпшпонин нопиччсиш /IIM/IIMI', /1,11
вакансий	1 II.'. номе
1. Автомаляр			3,44
2. Арматурщик		10 547	31,20
3. Мастер слесарного цеха		27 065	11,134
4. Менеджер по продажам		28 195	13,99

Маркетинговый анализ рынка труда необходимо проводить регул я pi 10 ПО всем должностям компании, в том числе и руководящим, поскольку резуль­таты исследований должны использоваться при разработке системы моги на ции и комплектации штата.

Большая часть кадровой работы уходит на подбор персонала. Замещение вакантных должностей может происходить за счет внешних и внутренних источников (табл. 114). При этом недостатки найма работника на вакан'п ГЫв должности из коллектива организации компенсируются преимуществами подбора из внешней среды, и наоборот. Обычно в качестве внешних источ­ников кадровые службы рассматривают кадровые агентства, собственные объявления и личные контакты, персонал конкурентов, учебные заведения (постоянное сотрудничество или разовое взаимодействие, например во время Дней карьеры, защиты учебных работ, дипломных проектев), ярма р К11 вакансий, биржи труда. Подбор осуществляется по конкурсу. Значительно сократить адаптационный период, период поиска и набора кадров по то ляет обращение к резерву кадров, являющемуся базой данных внутренних источников кадровых ресурсов.

Таблица 114 Преимущества использования источников подбора [6]

Подбор претендентов на вакансию из коллектива (кадрового резерва)
Преимущества	Недостатки
Очевидность карьерного роста Знание деловых характеристик претендентов Знание претендентом специфики предприятия, коллектива и наличие деловых контактов Низкие затраты на привлечение кадров Быстрое заполнение вакансий Незначительный период адаптации к новой работе Высокая степень управляемости трудовыми ресурсами Снижение текучести кадров Рост уровня мотивации работников к труду и повышению своей квалификации	Ограниченные возможности для выбора кандида­туры Возможность появления конфликтной ситуации Низкая вероятность появления принципиальных нововведений от действий претендента Организационно-психологические проблемы у начальников, не желающих переводить квалифици­рованных работников на другую работу Снижение активности других работников, претендующих на вакансию Внутренний перевод вызывает новую потребность в кадрах
Недостатки	Преимущества
Подбор претендентов на вакансию из внешней среды

На уровень тарифных ставок влияет структура спроса и предложения на рынке труда по конкретной специальности. Чтобы оценить дефицит специ­алистов, а значит, потенциальные расходы компании на их привлечение и удержание или, наоборот, переизбыток и соответственно возможности ком­пании снижать такие расходы, сопоставляют количество вакансий и полу­ченных резюме кандидатов (табл. 113).

Выбор источника определяется прежде всего его возможностью удовлет­ворить необходимые компетенции. Практически для любой вакансии могут быть использованы следующие универсальные требования, предъявляемые к

кандидатам:

ХМ

жствмность ii аналитический склад ума (способность эффективно диа­гностировать проблему, видеть ее в целом, определять главное и концен­трироваться на этом);

• креативность;

• стремление к самосовершенствованию;

• высокая внутренняя культура и самодисциплина;

• стремление делиться накопленным опытом и знаниями;

• доброжелательность в отношении с коллегами;

• готовность оказать поддержку и прийти на помощь;

• честность и порядочность;

• ответственность и обязательность;

• навыки работы с компьютером.

Специфические требования должны соответствовать описанию рабочих мест, функций и обязанностей согласно регламентам функционирования подразделений дилерского центра. На их основе формируются должностные инструкции.

Наиболее распространенными методами отбора персонала являются ан­кетирование, собеседование, отборочные тесты, ассесмент-центр.

Анкетирование и собеседование могут проводиться на заданную тему в со­четании с планом и состоять из таких разделов, как физические данные, об­разование и опыт, интеллект, способность к физическому труду, устной речи и счету, интересы (хобби), коммуникативные свойства претендента, личные обстоятельства.

Отборочные тесты формируются под каждую конкретную должность ис­ходя из предъявляемых к ней требований.

Метод ассесмент-центра предполагает конкурсный отбор персонала, при котором претенденты участвуют в решении конкретной ситуации (кейса).

Таким образом, при проведении комплексного собеседования с каждым кандидатом уделяется внимание не только его профессиональной компе­тенции, но иличностно-психологическим особенностям (табл. 115). Первое необходимо для качественного выполнения в установленные регламентами сроки возлагаемых функций и обязанностей, определенных должностными инструкциями. Учет оценки психологического портрета человека позволит снизить риски конфликтов в коллективе, обеспечить работнику комфорт­ность выполнения его трудовых обязанностей, поможет подобрать для со­трудника наиболее комфортную среду работы, план и методы адаптации и вообще понять, сможет ли человек максимально реализовать свои умения и энергию с пользой для компании.

Предварительный анализ коллектива (сложившихся взаимоотношений, характера руководителя, методов мотивации), а также специфики труда по­может подобрать наиболее предпочтительные модели поведения человека для конкретных штатных должностей.

Используя, например, тест Майерс Бриггс и зная, что наибольшей отда­чей на станции технического обслуживания обладают «стратеги», тогда как «пожарники» чувствуют себя неуютно, что сказывается на результатах их ра­боты, при подборе кандидата на вакантную должность в автосервис можно выбрать наиболее подходящего кандидата, который с большей долей веро ятности будет полезен для организации.

■

Таблица I IS Кадровые методики психологической оценки

_________________________________ Н азвание и краткое описание _________________________ ___

Краткий ориентировочный тест (КОТ) [62]. Позволяет оценить скорость и логику мышления, вниматель­ность, получить представление о базовом уровне развития интеллекта. Главный недостаток — примитив­ность: его можно использовать только при наборе персонала самого низкого звена. Тест Майерс Бриггс (Myers Briggs Type Indicator) [24, 53, 115]. В основу методики положены идеи Юнгп. Включает четыре шкалы, которые являются индикаторами базисных предпочтений человека: экстравер­сия — интроверсия; сенсорность — интуиция; мышление — чувствование; решение — восприятие. Комби­нация личностных предпочтений составляет индивидуальный профиль человека. С его помощью можно определить, какая модель поведения человеку ближе: «коммуникатор», «стабилизатор», «стратег» или «пожарник».

Группа тестов способностей (таблицы Шульте, тест Бурдона, методика Мюнстерберга и др.) [24,127]. Позволяют определять, насколько у кандидата развиты память, внимание, способность к анализу. Шкала социального самоконтроля (ШСС) [87, 108]. Направлена на выявление способности человекп управлять своим поведением. Люди с высоким показателем по ШСС могут проявлять дружелюбие, ypnii-новешенность, предприимчивость и адаптивность в отношении окружающих. Индивиды с низким показа телем по ШСС не имеют развитых навыков контроля управления своим поведением, их поведение зависит в большей степени от их внутреннего состояния.

Методика измерения ригидности [108]. Предназначена для выявления стабильности установок. Высо­кий показатель по данной методике свидетельствует о неспособности корректировать программы дея­тельности в соответствии с требованиями ситуации, в то время как низкий — о мобильности, т.е. умении моделировать свою деятельность в преломлении к данной ситуации.

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом [108] (В.П. Захарова и А.Л. Журав­лева). Направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Сокращенная проективная методика «Дерево» [24]. Ориентирована на выявление коммуникативных способностей личности в общении с близким окружением и в деловых отношениях. По результатам тесш выраженная дистанцированность в общении позволяет решать проблемы на деловом уровне, лишая воз можности личностного участия, что может вызывать чувство отчужденности к результатам своей дея­тельности. Для большей эффективности личностного общения используют разные способы общения, та кие как идентификация (отождествление себя с другими), эмпатия (стремление эмоционально отклик­нуться на чужие проблемы), рефлексия (осознание действующим индивидом того, как он воспринимавгсп партнером по общению).

Методика выявления коммуникативных и организаторских склонностей. Направлена на выявление данных способностей личности.

Опросник Томаса [24]. Опросник из 30 вопросов, дающий возможность выделить типичные способы реа­гирования сотрудников на конфликтные ситуации (сотрудничество, компромисс, уступчивость, доминиро­вание). Рекомендуется применять для работников, в чьи функции входит взаимодействие и коммуникации с клиентами и другими подразделениями компании.

Опросник Кеттелла [24]. Основан на проведении психодиагностических исследований личности, вклю­чает задания на диагностику уровня интеллектуального развития.

Тест Люшера [24]. Позволяет по цветовым предпочтениям определять эмоциональное состояние, мотиаа-
ционную сферу, а также особенности взаимоотношений с другими людьми. Прост в использовании.
Опросник уровня субъективного контроля (УСК) [24]. Предназначен, чтобы определить, в какой сте­
пени человек готов брать на себя ответственность за то, что происходит с ним и вокруг него. Наиболее
предпочтительное использование для формирования карьерограмм и кадровых резервов компании.
Продукты SHL [24]. Тесты способностей и опросники компании SHL — продукты, среди которых ОРО
(профессиональный личностный опросник) и МО (мотивационный опросник). Самые популярные батареи
тестов — АМТ (тесты для руководителей высшего звена), CRTB (анализ информации), MGIB (тесты для
менеджеров) ___________________________________________________________________________________

Для выявления компетенции кандидата на должность используют метод ассесмента. Проведение ассесмента позволяет определить, соответствует ли кандидат основным компетенциям компании, а также выявить направле­ния, методы обучения и развития персонала.

Ассесмент проводится по следующей схеме [108]:

1) организация структурированного интервью, основанного на сравне­нии характеристик кандидата с требованиями к должности;

2) решение кейсовых задач и ролевые игры, которые способствуют ими и лению скрытых моги нон понедения и реальные способности испытуемою;

3) проверка общих знаний;

4) подведение результатом и выработка рекомендаций и решений

11. >

Не менее эффективным при подборе кадрои, особенно на руководящие ДОЛЖНОСТИ, является Проведение стресс-интервью, при котором кандидат может раскрыть те качества, о которых он умалчивает в обычном собеседо­вании. Суть стрессового интервью — создание дискомфортных условий во время беседы с помощью задавания «неудобных» вопросов, отвлекания ин­тервьюера на различные моменты и пр. Например, при подборе на долж­ность мастера-приемщика автосервиса при стресс-интервью предпочти­тельно имитировать разгневанных клиентов, неудовлетворенных качеством вы полненных работ. Оценивая реакцию кандидата, определяется целесооб­разность его привлечения на соответствующую должность.

Основными приемами, которые можно использовать во время стресс-и i [тервью, могут быть: интервью совместно с несколькими руководителями, поочередно задающими вопросы; провокации кандидата на нестандартную реакцию в процессе собеседования (предложение закурить, разрешить кон­фликт, ответить на грубость, поговорить на личную тему, заставить долго ждать, отвлекаться на посторонние вопросы и т.д.). Таким образом, поме­щая испытуемого в нестандартную ситуацию, можно оценить предел его устойчивости и адекватность его действий и решений в случае ее возникно­вения.

Такой метод интервью на практике позволяет не только отфильтровать кандидатов, пускающих «пыль в глаза» при обычном собеседовании, но и оценить уровень их реального профессионализма и опыта, а также суще­ственно сократить время на проведение интервью. При правильно постро­енном интервью достаточно полно сформировать картину о личности кан­дидата можно, как правило, за 15—30 мин. Это существенно повышает про­изводительность работы кадровых служб компании.

Оценка и аттестация работников компании

В практике менеджмента для определения эффективности выполняемых управленческих функций используются соответствующие критерии и пока­затели. Интегральным критерием эффективности управленческой деятель­ности персонала является степень реального достижения поставленных це­лей. При этом акцент в управлении делается как на поставленных целях, достигнутых результатах, так и причинах случившихся отклонений.

Для оценки важны количественное соотношение и динамика показате­лей, выявление и анализ причин отклонений. Для количественной оценки можно использовать соотношение целевых и фактически достигнутых пока­зателей деятельности работника (объемы продаж, оплаченные трудозатраты, увеличение маржи, сокращение брака, повышение скорости обслуживания клиента и пр.) или различные экспертные методики.

Качественная оценка может определяться такими параметрами, как раз­ряд и стаж работы, наличие ученых степеней и знаков отличия, специальных знаний, соответствие уровня квалификации должностным обязанностям, личные качества (ответственность, работоспособность, целеустремлен­ность, инициативность, дисциплинированность, активность, предприим­чивость, потенциал к обучаемости в профессиональной сфере, контроль своего поведения, уравновешенность, адаптивность к конкретной ситуации, коммуникативность, лидерские качества и пр.).

Результаты оценки кадров можно использован, для определения возив граждения и выбора методов мотивации, составления отзыва о сотруднике, проведения аттестации, перевода на другую должность, направления па ПО вышение квалификации, определения перспектив повышения по службе.

Если на этапе отбора кадров проводятся экспертная оценка или специ­альное тестирование, то при текущей оценке анализируются проявившиеся в процессе работы реальные качества и характеристики человека. Тестиро­вание также получило распространение для оценки и развития потенциала работника, экспертная оценка сотрудников наиболее предпочтительна при демократическом стиле руководства, когда может использоваться система «каждый оценивает каждого».

Показатели эффективности процессов управления персоналом

Для анализа эффективности процессов управления персоналом исполь­зуются показатели текучести, постоянства, выбытия, замещения кадров (табл. 116).

Примечания

Таблица 116 Показатели эффективности процессов управления персоналом

Показатель

Формула расчета

N гр _ УВОЛ

1. Коэффициент текучести кадров

м*

Л/_увол — количество уволенных за период; W_op — среднесписочная численность

N Y _ прин ЛЧНТ - ■ jy

2. Коэффициент интенсивности приема

W — число принятых за период работников

N у _ выб

3. Коэффициент выбытия кадров

LBbl6

N.

"выв ^— число выбывших за период работников

ср

N у прин ладм =-------------- —

4. Коэффициент замещения

■N_m

К,

Nn

5. Коэффициент постоянства кадров

к

N,

Л/_поот — число работников, проработавших весь период; Л/_{на конец периода} - число работников на конец периода

на конец периода

Чрезмерную текучесть кадров допускать нельзя, поскольку это влечет по­терю квалифицированных работников, получивших в процессе работы зна­ния, навыки и добившихся определенной производительности. Кроме того, уход профессионалов усиливает позиции конкурентов.

Однако считается, что для нормального функционирования автодилср ской компании незначительное обновление и омолаживание коллектива предпочтительно. Текучесть менее 5% тормозит развитие организации [30], поэтому задача кадрового менеджмента — постоянно отслеживать динами ку текучести кадров, анализировать причины ее роста и показатели общей про изводительности деятельности и на основе этого определять индивидуаль­ный оптимальный показатель текучести.

Помимо указанных индикаторов используются такие показатели, как СО блюдепие законодательства (прежде всею нормирование труда, режим ра

боты), результативность труда и производительность (выполнение планов.

производительность труда, количество достигнутых целей, реализованных в срок поручений, задач, проектов), эффективность системы мотивации (удовлетворенность работой, средние выплаты на одного работника но кате­гориям в сравнении с конкурентами), количество прогулов и несоблюдение трудовой дисциплины, количество трудовых конфликтов.