Основные формы организационной структуры управления международной компанией

Выбор структуры управления международной компанией зависит от ряда факторов. В основе формирования структуры управления компанией - необходимость разработки модели, которая предоставит возможность максимизировать эффективность управленческой функции и деятельности компании в целом.

Факторы выбора структуры управления международной компанией:

- уровень диверсификации деятельности компании в разных отраслях. Если компания занимается определенным бизнесом, то адекватная структура управления должна эффективно координировать деятельность разных функциональных подразделений;

- уровень организационно-правовой и финансово-экономической независимости разных видов деятельности, осуществляемых в рамках международной компании. Международная компания может заниматься разными видами бизнеса, а именно: производственной деятельностью, предоставлением финансовых услуг, иметь собственную сбытовую сеть. Поэтому структура управления международной компанией должна отображать эти особенности ведения бизнеса и учитывать ограничения и возможности, которые могут возникать в пределах компании в целом;

- уровень присутствия на разных региональных рынках и виды операций, которые осуществляет компания на каждом из них. П отребность в подразделениях, которые исполняют разные функции в представительстве отдельной страны, зависят от вида операций компании на соответствующем рынке. Эти операции могут изменяться от экспортно-импортных до производства и строительства под ключ производственных мощностей.

В зависимости от специализации компании формируются организационные структуры управления компанией:

1. Функциональная структура управления национальной компанией - предусматривает выделение подразделений, которые концентрируются на определенных функциональных сферах деятельности, таких, как исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы и др. Задание главных менеджеров - четкая координация действий возглавляемых ими подразделений.

Первоначально функциональная структура была присуща национальным компаниям с небольшим перечнем производимой продукции. Сейчас многонациональные компании используют разделение своей деятельности по функциональным управленческим областям. Примером функциональной структуры может служить организационная структура авиакомпании SAS.

2. Региональная структура управления международной компанией. Географическая экспансия международных компаний сопровождается эволюцией организационных структур управления. Целью этих изменений является достижение эффективного менеджмента подразделений в разных странах.

Одним из главных этапов такой эволюции является выделение функций, которые централизовано координируются на уровне материнской компании. Важнейшая функция головной компании - управление денежными потоками. Через головной офис традиционно координируются исследования и разработки, требующие значительных финансовых затрат. Результаты этих работ могут быть использованы в будущем для расширения производственной деятельности и выхода на рынок с новыми продуктами.

В разных регионах функции подразделений международной компании определяются исходя из соображений: во-первых, из видов деятельности которыми они должны управлять; во-вторых, из существующих потребностей координационной работы региональных подразделений с филиалами компаний в других странах. Функции региональных подразделений формируются также под влиянием особенной рынка и специфических заданий, с которыми может сталкиваться компания на отдельных национальных рынках. Традиции и существующие регулирующие нормы в принимающей стране непосредственно определяют функции региональных подразделений международных компаний.

3. Матричная структура управления международной компанией. В границах матричной структуры менеджменту организация процесса управления международной компанией предусматривает соединение функциональных полномочий и полномочий руководителей проектов или отдельных видов бизнеса. Каждый вид деятельности или проект осуществляет группа специалистов, которые представляют разные функциональные подразделения компании, которые подотчетны как менеджеру соответствующего функционального подразделения, так и руководителю проекта (или менеджеру ответственному за определенный вид бизнеса).

Применение матричной структуры управления особенно целесообразно для диверсифицированной компании, осуществляющей операции на многих национальных рынках. Она дает возможность управлять на основе избранных конкретных стратегических видов деятельности, которые делают возможной реализацию ключевых заданий компании. Одновременно с привлечением к работе над конкретными заданиями специалистов из разных функциональных подразделений достигается: во-первых, результативность их труда в рамках определенного стратегического направления; во-вторых, значительный профессиональный вклад этих специалистов, поскольку они остаются подотчетными своим функциональным руководителям.

Примером применения матричной структуры управления являются "Дженерал Электрик", "Ситибанк", "Боинг" - компании с высоким уровнем диверсификации и глобальными стратегиями развития.

4. Организация групп - стратегических бизнес единиц - зарубежных предприятий, специализирующихся на однородной продукции, рынком для которых является весь мир. Этот принцип, так же как и принцип матрицы является отражением тенденции отхода от жесткого централизованного управления головной компании зарубежными филиалами, сковывающего инициативу зарубежных филиалов. Примером управления в форме бизнес единиц может служить структура контроля за деятельностью зарубежных предприятий, впервые введенная корпорацией "Вестингауз электрик" (США), которая рассредоточила производство и сбыт своей продукции на 18 бизнес единиц с объемом товарооборота свыше 4 млрд. долл. каждая.

Бизнес единица несет полную ответственность за свою деятельность. Для координации деятельности бизнес единиц по всему миру у корпорации "Вестингауз электрик" функционирует управление мировыми ресурсами и технологией, которое через региональные отделы оказывает содействие бизнес единицам в вопросах юриспруденции, охраны окружающей среды, налогового законодательства, финансирования, информационных систем, транспорта, сбыта продукции, обеспечения сырьем, информации о научно-техническом прогрессе в отрасли, контроля за качеством продукции.

5. Сетевая и виртуальная организация относится к новым типам организационных структур. Ускоренное развитие информационных компьютерных технологий, снижение средств на средства телекоммуникаций и повышение их эффективности привело к возможности их использования мелкими компаниями, что послужило улучшению управленческого процесса. Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те, из них, которые использовали традиционные бюрократические структуры. Информационно-компьютерная революция и связанное с ней изменение внешнего окружения привели к появлению новых типов успешно действующих в данной среде организаций.

Виртуальная организация базируется на следующих принципах.

- отказ от территориальной целостности предприятия. Нет необходимости изготавливать самому какие-то детали или комплектующие, если кто-то может сделать их лучше, быстрее и дешевле;

- партнеры по производству совместного продукта существуют до тех пор, пока их поставки соответствуют стандартам качества и уровню технологичности. Если оборудование и технологии партнеров устарели, нужно искать новых;

- в глобальной экономике поиск партнеров должен производиться по всему миру. Как показывает история, изобретения и открытия делаются во всех странах и очень часто в маленьких фирмах или отдельными людьми;

- выгодно, чтобы предприятие имело гибкую структуру, с максимальной эффективностью используя существующие и приобретаемые ресурсы;

- в условиях быстрого развития технологий невыгодно вкладывать большие деньги в закупку оборудования, стационарных помещений, особенно, если неизвестно, какой объем продукции будет выпущен;

- желательно сокращение непроизводственных расходов, прежде всего связанных с управлением.