Врума — Йеттона — Яго

Ситуационная модель принятия решений

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго.

Данная теория рассматривает вопрос о том, как лидеру следует выбирать тот и иной стиль принятия решения. Она не предлагает какого-то одного наилучшего стиля, скорее указывает на вопросы, которые лидеры должны задавать себе, прежде чем привлекать к принятию решений подчиненных. В процессе ответа на эти вопросы взвешивается ряд переменных, особенно время, качество решения, а также удовлетворенность и развитие подчиненных. Более автократическая сторона диапазона означает, что лидер принимает решения быстро. Никто не принимает в этом участия, кроме него самого. При определенных обстоятельствах это наилучший подход. В экстренных ситуациях, например, лучшим решением будет то, которое приняли быстро. Когда лидер обладает всей необходимой информацией и подчиненных не волнует результат, вовлекать их будет пустой тратой времени. С другой стороны, во многих случаях следует привлекать других к принятию решения, особенно, например, когда они вносят важный вклад и могут поделиться технической информацией. В других случаях подчиненные также могут ожидать или желать участия в решении вопросов, которые имеют к ним прямое отношение или в которые, по их мнению, они имеют право внести свой вклад. Примером такой ситуации служит решение по изменению часов обязательного присутствия служащих в офисе при свободном графике работы.

Врум и Йеттон предложили семь ключевых вопросов, на которые должен ответить лидер, принимая решение:

1. Требование к качеству. Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?

2. Требование к приверженности: имеет ли согласие подчиненных решающее значение для эффективного выполнения решения?

3. Информативность лидера: обладает ли лидер необходимой информацией для принятия качественного решения?

4. Структура проблемы: насколько структурирована проблема, например, знает ли лидер, к каким подчиненным обратиться?

5. Вероятность поддержки: если лидер примет решение самостоятельно, есть ли достаточная уверенность в том, что его примут и поддержат подчиненные?

6. Согласованность цели: разделяют ли подчиненные организационные цели, достигаемые путем решения данной задачи?

7. Конфликт между подчиненными: какова вероятность возникновения конфликта между подчиненными по поводу предпочтительных решения?

В ходе пересмотра модели Врум и Йеттон добавили еще три вопроса, а именно:

1. Информированность подчиненных: обладают ли подчиненные достаточной информацией для принятия хорошего решения?

2. Ограничение по времени: достаточно ли времени на привлечение подчиненных к принятию решения?

3. Географический разброс: не будет ли слишком дорого собирать вместе подчиненных, работающих в разных географических точках?

Чтобы упростить решение этой головоломки по принятию решения, Врум и Йеттон сформулировали семь правил. Они помогают лидеру отбросить стратегии приянятия решений, которые могут оказаться неэффективными в данной ситуации, и выбрать более эффективные. Три правила касаются качества решения, а четыре – принятия и поддержки решения подчиненными. Качеством называется «правильность» решения как такового независимо от реакции на него подчиненных. Также «модель» допускает, что подчиненные согласятся с любым решением лидера, т.е. не выразят явного отказа от его выполнения. Но это может привести к некачественному выполнению. С другой стороны, полное принятие вызывает искреннюю поддержку. Это приводит к воодушевленному, творческому, самостоятельному, энергичному выполнению решения подчиненным, насколько подволяют его возможности.

В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Р_Кач) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (Робяз), а также от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Р_эфф = Р_кач + Р_обяз - Р_время

Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (О_эфф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»:

О_эфф = Р_эфф — Стоимость + Развитие

В приведенной формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения (рис. 11.17).