В начало

Глава III

ПРАКТИЧЕСКАЯ КОНФЛИКТОЛОГИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КОНСУЛЬТИРОВАНИИ

Управленческое консультирование: подходы, цели, задачи

Новые направления в управленческом консультировании

Конфликт глазами конфликтолога – консультанта по управлению

Место конфликта в конфликтной ситуации. Характеристики этапов ее развития

Место конфликта в корпоративной культуре организации

Конфликт как существенная характеристика социальных взаимодействий в условиях инноваций

От инновации к консервации: инноватор в практике

Дихотомия исследовательских позиций и методологических подходов

Практика осознанного использования конфликта

Конфликтолог-практик: идеальные типы

Инновационно-ориентированный конфликтолог-практик: идеальные требования к типу мышления

Конфликт как метод формирования конфликтологической компетентности: принципы, подходы, ценности

Выводы

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ: ПОДХОДЫ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ

Разумное управление сохраняет того, кого

несчастье может сделать хуже, или кто,

как явствует, не может переносить трудности

Боэций

Международная организация труда (МОТ) в начале 50-х годов начала уделять значительное внимание развитию служб управленческого консультирования и распространению опыта эффективного консультирования в странах-участниках. Данная сфера профессиональной деятельности начала развиваться в рамках программы подготовки руководящих кадров[115][1]. Управленческое консультирование рассматривается, прежде всего, как метод совершенствования практики управления, который может быть использован как отдельным консультантом, так и частной или государственной организацией. В то же время управленческое консультирование превратилось в профессию для лиц и организаций, которые сделали его своим основным занятием, приближаясь к профессиональным стандартам качества оказываемых услуг, консультаций, развивая методы вмешательства и этические принципы в работе с клиентом. Поэтому консультирование как метод, и консультирование как профессия представляют собой две стороны одной медали. Можно выделить несколько субъектов, в значительной степени причастных к этой деятельности:

· · независимые консультанты – как индивидуальные, так и фирмы;

· · консультационные подразделения внутри какой-либо отрасли, предприятия;

· · отделы и подразделения, осуществляющие внутреннее управленческое консультирование в государственных и правительственных структурах;

· · преподаватели, научные работники, эксперты по вопросам управления;

· · менеджеры, бизнесмены, руководители, применяющие методы консультирования в решении проблем, стоящих перед организацией.

Целостное представление об управленческом консультировании может быть представлено несколькими блоками:

1. 1. Системный обзор процесса консультирования, который включает пять основных фаз: ознакомление, диагноз, планирование действий, выполнение и завершение.

2. 2. Консультирование в различных областях управления: общее руководство и корпоративная стратегия, финансирование, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, применение компьютеров.

3. 3. Вопросы руководства консультантскими организациями.

4. 4. Общие представления о методах консультирования и профессии консультанта, где основное звено – «консультант-клиент» и принципы профессиональной этики.

5. 5. Карьера консультантов, повышение их квалификации

На основе анализа международной практики можно выделить два основных подхода к консультированию. Первый подход отражает широкий функциональный взгляд на консультирование, Ф. Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это»[116][2]. Консультант как бы является помощником, выполняющим самую разнообразную работу.

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу, в которой выделяются ряд характеристик, которыми эта служба должна обладать. Так Л. Грейнер и Р. Метцгер считают, что «управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений»[117][3].

Эти два подхода в практике дополняют друг друга, обеспечивая необходимую помощь управленцам. Существует несколько распространенных представлений о консультантах:

· · обращение к консультанту равноценно некомпетентности и неспособности клиента справиться с ситуацией своими силами;

· · признание за консультантами роли «аварийных монтеров», «исцелителей для бизнеса», которых можно пригласить, когда слишком поздно;

· · признание нормальной практикой обращение к консультанту по вопросам управления.

Международный опыт показывает, что преуспевающие корпорации с сильным руководством сделали регулярное обращение к консультантам нормальной практикой. В основном консультанты получают заказ (или задачи) на исправление тех ошибок, которые были допущены ранее; на усовершенствование какой-либо системы; на создание какого-либо нового продукта, под который есть идея. Консультирование как метод вмешательства и оказания услуг включает в себя процесс обучения, научные исследования и информационные услуги. Оно бывает экспертное и процессное (схема 6).