Гарри Ливинсон, психоаналитик, работающий в качестве корпоративного консультанта, дает следующие советы по искусству критики, тесно переплетающейся с похвалой:
• Конкретизируйте проблему. Подберите для примера какой-
нибудь показательный факт, некое знаменательное собы
тие, чтобы проиллюстрировать главную проблему, кото
рая требует решения, или недостаток, скажем, неспособ
ность хорошо выполнять некоторые части задания. По
мните, что люди падают духом, если просто слышат, что
они «что-то» делают плохо, не понимая, что конкретно не
так, а значит, не зная, что им делать дальше. Следователь
но, вам надо сосредоточиться на деталях, отдельно выде
ляя, что работник выполнил хорошо, а что плохо и как это
можно исправить. Только не надо ходить вокруг да около,
напускать туману или отделываться уклончивыми замеча
ниями, ибо тем самым вы затемните истинный смысл ва
шего сообщения и только всех собьете с толку. Это похо
же на совет супружеским парам формулировать свою оби
ду по принципу «XYZ», а поэтому всегда точно и ясно со
общайте, в чем собственно состоит проблема, что идет не
так, как надо, или какие чувства это у вас вызывает и что
можно изменить.
|
|
«Конкретность, —подчеркивает Ливинсон, —одинаково важна как для похвалы, так и для критики. Я не хочу сказать, что неопределенная похвала вообще ничего не дает, но этого слишком мало, ведь из нее ничего нельзя почерпнуть».
• Предложите решение. Критический отзыв, как и любая по
лезная обратная связь, должен указывать путь решения про
блемы. В противном случае он вызывает у того, кому пред
назначался, фрустрацию, деморализует или лишает его мо
тивации. Критика же может открыть имеющиеся возмож
ности и альтернативы, которые сам человек не осознавал,
или просто открыть ему глаза на недостатки, требующие
внимания, но она должна включать предложения в отно
шении того, как заняться этими проблемами.
Эмоциональный интеллект
• Присутствуйте. Критические отзывы, равно как и похвалы, производят наибольшее впечатление, если высказываются при личной встрече и с глазу на глаз. Тем, кто чувствует себя неловко, критикуя или хваля кого-нибудь, вероятно, следует облегчать себе задачу и делать это на расстоянии, например, в памятной записке. Но это слишком обезличивает коммуникацию и лишает человека, получающего сообщение, возможности ответить или внести ясность.
• Проявляйте чуткость. Это призыв к эмпатии, к настроенности на то влияние, которое ваши слова и то, как вы их выскажете, произведут на человека, выслушивающего их. Как указывает Ливинсон, руководители, почти не обнаруживающие эмпатии, больше всех склонны «выдавать» обратную связь в оскорбительной манере вроде уничтожающего, грубого замечания. Конечный результат такой критики разрушителен: вместо того чтобы открыть путь к исправлению, он вызывает отрицательную эмоциональную реакцию в виде чувства обиды, горечи, оборонительного поведения и холодности.
|
|
Ливинсон не оставил без внимания и тех, кто подвергается критике, давая им несколько советов в отношении ответных эмоциональных реакций. Первый —это рассматривать критику как ценную информацию относительно того, как лучше справляться с делом, а не как личный выпад. Во-вторых, следить за побуждением к занятию оборонительной позиции вместо того, чтобы взять на себя ответственность. А если эта сцена уж слишком выводит из душевного равновесия, попросите продолжить встречу позднее, через некоторое время, необходимое, чтобы «переварить» неприятную информацию и немного успокоиться. И в заключение он предлагает людям рассматривать критику как благоприятную возможность поработать вместе с критиком над решением проблемы, а не как неблагоприятную ситуацию. Весь этот мудрый совет, конечно же, в точности повторяет указания для супружеских пар, пытающихся разбираться со своими жалобами так, чтобы не подрывать постоянно взаимоотношения. В общем, на работе все, как в браке.
Дэниел Гоулллан
Как быть с непохожестью
Сильвия Скитер, бывший офицер армии, в тридцать лет стала сменным администратором в ресторане «У Денни» в Колумбии, штат Южная Каролина. Однажды днем в ресторан вошли четверо чернокожих посетителей: священник, помощник пастора и двое приезжих исполнителей духовных песнопений. Они уселись за столик и принялись терпеливо ждать, когда их обслужат, но официантки совершенно очевидно их игнорировали. Как впоследствии вспоминала Скитер, «Они, стоя под-боченясь, бросали на них злобные взгляды, а потом продолжили прежнюю болтовню, словно чернокожих клиентов, сидевших в пяти футах от них, и не существовало».
Скитер, придя в возмущение от этого зрелища, сделала официанткам замечание и пожаловалась управляющему, который, отмахнувшись от нее, заявил: «Они так воспитаны, и я с этим ничего не могу поделать». Скитер отступила, ведь она сама была черной.
Если бы этот случай был единичным, то факт столь вопиющей предубежденности остался бы незамеченным. Но Сильвия Скитер была одной из сотен людей, которые выступили против белого расизма, широко распространенного в сети ресторанов «У Денни», — акция, которая закончилась уплатой 54 млн долларов по коллективному иску в пользу тысяч чернокожих, вынужденных терпеть подобные унижения.
В число истцов попала и группа из семи афроамериканских агентов Секретной службы, целый час ожидавших свой завтрак, тогда как их белых коллег, сидевших за соседним столиком, обслужили в мгновение ока, хотя и те, и другие отправлялись в качестве личной охраны встречать президента Клинтона, прибывающего в Аннаполис для посещения Военно-морской академии США. Среди истцов была и чернокожая девушка с парализованными ногами из города Тампа во Флориде, которой поздно вечером после прогулки пришлось, сидя в инвалидном кресле, два часа ждать свой заказ. Такого рода дискриминация, послужившая поводом для коллективного иска, была спровоцирована общепринятым мнением, сложившимся в сети этих ресторанов, и особенно на уровне районных управляющих в филиалах,