Основные этапы карьеры

Карьера

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Другими словами, Карьера – это траектория движения человека в рамках профессии или организации.

Основные виды карьеры:

Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Может идти по двум линиям:

- по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути линии движения)

- по линии транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее с расширением инструментария и областей деятельности)

Внутриорганизационная карьера – связана с движением человека в организации. Она может идти по линии:

- вертикальной карьеры – должностной рост, т.е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальной карьеры

А) перемещение в другую функциональную область деятельности, связанное с работой в разных подразделениях одного уровня иерархии;

Б) выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель временной целевой группы)

В) расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения)

- ступенчатой (совмещение вертикальной и горизонтальной)

- центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительное обращение; отдельные важные поручения руководства.

Основные этапы карьеры

Этапы карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности удовлетворения потребностей
1.Подготовительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, начало самоутверждения
2. Становления	25 -30 лет.	Освоение работы, развитие профессиональных навыков.	Безопасность существования, нормальный уровень оплаты труда, самоутверждение, начало достижения независимости
3. Продвижения	30-45 лет	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации.	Высокий уровень оплаты труда, рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения
4. Сохранения	45-60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Обучение молодежи.	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода (участие в капитале, прибыли, акции) Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения
5. Завершения	после 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение новой смены:	Сохранение уровня оплаты труда. Повышение интереса к другим источникам дохода Стабилизация самовыражения Рост уважения
6. Пенсионный	После 65 лет	Занятие новыми видами деятельности	Размер пенсии, здоровье Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.

При этом пути реализации целей карьеры – это последовательность должностей, на которых необходимо проработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (обучение, стажировки…)

Основой планирования карьеры является карьерограмма. Это документ, содержащий формализированное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Карьерограмма состоит из двух частей. Первая содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые работник может занимать в течение всего своего карьерного пути с указанием сроков занятия должностей в годах.

Вторая включает характеристику видов обучения, которые необходимо пройти работнику на карьерном пути с указанием периодов прохождения обучения.

Планирование и подготовка резерва руководителей

Современные организации заинтересованы в профессиональном росте сотрудников на всех уровнях организации. Однако подготовке высших руководителей организации должны уделять исключительное внимание.

Если в компании освобождается место Президента, то при приглашении на это место специалиста со стороны последнему требуется 3-6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, 1-3 года, чтобы быть признанным в качестве «Своего» от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение 3-х задач:

1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

При работе с резервом руководителей большинство организаций выделяют две группы:

1) Группа преемников или дублеров – это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

2) Группа молодых сотрудников с лидерским потенциалом – это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации (хай-по high-potentials)

Основные этапы подготовки резерва

1. Определение ключевых должностей и плана их замещения

Ключевые должности – должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации

2. Определение характеристик будущих руководителей, то есть компетенций, личных качеств, знаний, необходимых для эффективной работы в должности руководителя

3. Отбор кандидатов в резерв руководителей. Осуществляется высшим руководством совместно со службой управления персоналом. Отбор производится с учетом трех основных критериев:

- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального руководителя (метод экспертных оценок, тестирование)

- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях.

- Степени готовности кандидата.

4. Определение потребностей развития (на основе п.3)

5. Подготовка планов развития. Планы развития содержат конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию разрыва между идеальным портретом и конкретными показателями оценки претендентов.

6. Реализация планов подготовки преемников.

Стороны реализации:

Работник – затрачивает время и усилия

Руководство – распоряжается ресурсами на развитие, определяет приоритеты работы, влияет на мотивацию

Служба управления персоналом – общий контроль за подготовкой.

Формы подготовки резерва:

- индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;

- стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе и за рубежом.

- Школы, курсы, семинары

- Обучение в специальных центрах

- Самостоятельное обучение по специальным программам;

- Перемещение по горизонтали

- Работа в составе коллективных органов, участие в совещаниях.

7. Оценка прогресса развития. Результат – корректировка плана развития или изменение состава преемников.

8. Назначение на должность. Обсуждение готовности преемников и решение о назначении руководство принимает заблаговременно до фактического освобождения ключевой должности.

9. Адаптация Новому сотруднику требуется информационная, организационная и моральная помощь со стороны руководителей, коллег, подчиненных.

Может быть использован метод «близнецов», или «метод спаривания», при котором старый и новый руководитель некоторое время работают совместно (от нескольких недель до нескольких месяцев)

Минус: порождение двоевластия.

Более эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (6-12 мес.) руководитель уделяет его работе особое внимание, проводит регулярные встречи, оказывает помощь.