Оценка кадровой политики и системы мотивации предприятия

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации – обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Цель кадровой политики ОАО «НефАЗ» - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда[5].

Кадровая политика нацелена, прежде всего, на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед Обществом задачи. Для достижения этой цели ОАО «НефАЗ» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

В основу работы с кадрами ОАО «НефАЗ» положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.

Имеющаяся в настоящее время в ОАО «НефАЗ» численность персонала не удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2011 год объема продукции. Результатом такого положения является сокращение численности штата в 2008-2009г, когда завод ощутил на себе влияние кризиса.

Основными задачами Общества по работе с персоналом являются:

1. проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;

2. обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

3. разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность Общества с вкладом каждого работника;

4. создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;

5. проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала Общества в целях обеспечения надежности и безопасности жизнедеятельности работающих.

Для работы в организации подбираются компетентные работники, подходящие как по личностным, так и по деловым качествам, готовые работать на благо достижения целей ОАО «НефАЗ».

Отбор персонала производится по следующим критериям:

· уровень квалификации;

· профессиональные навыки и умение;

· опыт предшествующей работы;

· образование;

· деловые и личностные качества;

· управленческие качества (для руководителей);

· здоровье и работоспособность;

· возраст.

На руководящие должности назначаются специалисты, имеющие высшее образование по профилю предстоящей деятельности, способные к саморазвитию, обучению и повышению квалификации, готовые брать на себя новые и более значительные задачи.

Приветствуется приверженность и преданность делу завода, рождение и увеличение трудовых династий, поэтому предпочтение при приеме на работу отдается:

· специалистам из числа детей работников завода;

· специалистам, которых рекомендуют свои опытные сотрудники, знающие кандидата по совместной работе, в быту и готовые нести ответственность за рекомендуемого.

Отбор кадров, осуществляемый по указанным критериям, способствует сокращению периода адаптации новых работников.

Первоначальный отбор производственного персонала осуществляется направлением работника в нужное подразделение.

При соответствии принимаемого работника требуемым критериям, работники ОК оформляют его прием. Регистрация записей приема и переводов производится в журналах. При несоответствии принимаемого работника требуемым критериям, ОК отказывает ему в приеме на работу.

В ОАО «НефАЗ» поощряется инициатива каждого работающего, направляется и одновременно обеспечивается свободная творческая деятельность.

Система мотивации опирается как на материальное стимулирование, так и на внутреннее вознаграждение: радость от работы, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущением значимости своего труда и т.д.[6]

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ ОАО «НефАЗ» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «НефАЗ», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Завод ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца[7].

Форма оплаты труда основных рабочих сдельная (индивидуальная, коллективная). Заработная плата основных рабочих при сдельной форме оплаты труда начисляется на основании нарядов на сдельные работы (коллективных и индивидуальных), заверенных мастером участка и контролером ОТК.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении установленных заданий, повышении эффективности производства, системой оплаты труда предусматривается стимулирования повышения квалификации, увеличения объемов и качества продукции (работ); стимулирование специальных направлений хозяйственной деятельности, введено дополнительное материальное стимулирование работников.

Заработной платы рабочих, как основных, так и вспомогательных складывается из основной (постоянной) части оплаты труда и дополнительной части заработной платы.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (таблица 14).

Таблица 14

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонения
2009к 2008	2010 к 2009
1.Среднегодовая численность работников, чел.				-1713	-1320
2.Отработано дней 1 рабочим за год, дн.				-48
3.Отработано часов одним рабочим за год, ч.				-217
4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч., (стр.3/стр.2)	6,6	6,1	7,45	-0,5	1,35

Как показывают приведенные данные вместе с сокращением численности на 1713 человек в 2009г, отработанное количество дней 1-м рабочим также сократилось на 217 дней. Это связанно с вынужденными простоями на пердприятии, следовательно сократилась и средняя продолжительность рабочего времени в 2009г на 0,5 часов. В 2010г при сокращении численности на 1320 человек, количество отработанных дней по сравнению с 2009г 230 дней, это на 18 дней больше и количество отработанных часов 1714, что больше чем в прошлом году на 226 часов. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 1,35 часа. Это связанно с тем, что уменьшение количества рабочих произошло в первом квартале 2010г, а основное увеличение работ, связанное с ростом производства в третьем и четвертом кварталах 2010г

Социальное обеспечение – динамичный процесс развития системы мотивации труда.

Внепроизводственная бытовая среда является существенным фактором, влияющим на результативность деятельности персонала. С этой целью завод поддерживает объекты социально-бытовой инфраструктуры, такие как база отдыха «Лукоморье», лечебно – профилактический комплекс, детский оздоровительный лагерь «Бригантина» и т.д.

Предоставляя персоналу законодательно закрепленные социальные льготы, этим самым выполняются важные для социального самочувствия персонала функции, которые являются средством достижения равноправия. Именно в этом заключается смысл льгот, предоставляемых инвалидам, пенсионерам, участникам событий в Афганистане, Чечне, участникам ликвидации аварии на ЧАЭС, ветеранам ВОВ.

Обобщающей процедурой оценки персонала является аттестация работников, осуществляемая в соответствии с разработанными Положениями.

Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов и мотивации повышения уровня отдачи работника.

При проведении аттестации оценивается осведомленность персонала об актуальности и вкладе в достижение целей в области качества.

Результаты регулярной оценки и аттестации работника используются в различных спектрах целей, прежде всего:

· для повышения стимулирующей роли оплаты труда;

· положительного воздействия на мотивацию сотрудников;

· планирования профессионального обучения;

· планирования профессионального развития и карьеры;

· формирования резерва руководящих кадров;

· при подборе кадров;

· при принятии решения для вознаграждения.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала – означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В ОАО «НефАЗ» практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности.

Переподготовка кадров во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

Динамика подготовки кадров за последние четыре года 2007-2010гг. на ОАО «НефАЗ» представлена в диаграммах. Базовым показателем за 100% взят план 2007 г. В связи с освоением новой продукции – городских и пригородных автобусов, а также с получением сертификата на систему качества, начиная с 2005 года, возросла потребность в подготовке персонала, что видно из таблицы 15.

Таблица 15

Подготовки кадров

№ п/п	Наименование
план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
	Подготовка и переподготовка рабочих
	Повышение квалификации рабочих в т.ч.:
	- производственно-экономические курсы
	- обучение рабочих второй профессии
	- курсы целевого назначения
	- школа передовых методов труда
	- курсы бригадиров
	Повышение квалификации руководителей и специалистов
	ВСЕГО В процентах к 2007 году			-46,2	-55,1	-46,2	-58,6	-42,2	-43,5

По данным таблицы можно сделать вывод, что в 2008-2010г по сравнению с 2007 г количество обучающихся сократилось до 50%. Та к если в 2007г было запланированно обучение 1245 человек, то в 2008г всего 670. Хоть в последующие годы и наблюдается увеличение количества обучающихся и в 2010г их составило 818 человек, это не позволило достигнуть уровня 2007 г. Положительным моментом можно отметить, что во всех исследуемых годах фактическое количество человек, прошедших обучение больше чем запланированно. В 2008г и в 2009г по плану предъявленно 670 человек, обучение прошли 845 и 780 соответственно, в 2010 по плану — 720 человек, квалификацию повысили 818 человек.

Одним из ведущих приоритетов Общества является развитие его как самообучающейся современной бизнес - организации, поэтому созданы и постоянно улучшаются условия для профессионального развития и карьерного роста сотрудников.

Приоритетными направлениями являются: переход к инновационному обучению; развитие системы обучения и совершенствование методов обучения работников Общества; формирование школы наставничества.

Однако следует заметить, что обучение, повышение квалификации проходит в основном только производственный персонал и сотрудники инженерного состава. Обучению специалистов управленческого состава, отдела кадров, отдела продаж и, как уже было сказано, руководящих кадров высшего звена не уделяется должного внимания. Некоторые отделы ни разу не проходили обучение и курсы по повышению квалификации. Обучаемость предприятия, способность быстро реагировать на изменения экономической ситуации или предпочтений потребителей, на действия конкурентов решающим образом зависит от той управленческой модели, которой придерживаются ее руководители. Очевидно, что управленческие модели не меняются за пять минут, однако отказ от их совершенствования при сегодняшних темпах изменений, происходящих в мире, будет «самоубийством». И первый шаг на пути совершенствования доминирующих в организации управленческих моделей - поддержание на высоком уровне управленческих знаний и навыков руководителей. Не менее важно укреплять у руководящего состава компании установки на развитие, на поиск улучшений в работе, установок на эффективность

На основе проведенного анализа можно сделать выводы о том, что существующая система стимулирования персонала, особенно административного персонала, не эффективна, коллектив имеет слабую мотивацию, что подтверждается высокой текучестью кадров и спадом объемов продаж за последние два года.

В существующей системе оплаты труда административных рабочих отсутствует объективная система оценки персонала – переменная часть денежного вознаграждения, стимулирующая необходимое производственное поведение сотрудников, формируется из премиального фонда, который пополняется за счет экономии фиксированной зарплаты (в т.ч. из окладов незакрытых вакансий).

Другой проблемой является отсутствие закрепленных документально показателей оценки эффективности работы: за что поощряют, в каком размере. Каждый начальник устанавливает «коэффициент личной эффективности» субъективно, на основе своих представлений о тех качествах и свойствах, которые достойны рассмотрения. Данные критерии не всегда доводятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным механизмом корректировки их производственного поведения.

В существующей системе премирования, базовые оклады разных по уровню должностей смешаны с выплатами за качество рабочего процесса у сотрудника. Выделенных показателей результативности (личной или групповой) нет. Существует проблема привыкания к квартальной премии, когда люди переменную, изменяющуюся часть своего дохода воспринимают как фиксированную, обязательную доплату к окладу. Снижение сумм «обычного» поощрения воспринимаются негативно, с обидой.

В целом существующая система оплаты труда морально устарела, не вполне справляется с функцией стимулирования, формирования нужного компании производственного поведения и требует модификации.

По результатам анализа эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, проведенного во второй главе работы, отметим, что в течение 2011 года необходимо реализовать следующие тактические мероприятия в области управления производственным процессом:

· повысить образовательный уровень рабочих, особенно не имеющих среднего профессионального образования;

· снизить доли сотрудников среди рабочих с возрастом более 50 лет обеспечить своевременную и качественную и подготовку кадрового резерва, как по рабочим специальностям, так и АУП;

· разработать систему качественной адаптации молодых сотрудников, принятых на работу после окончания учебных заведений;

· осуществить мероприятия по использованию интенсивных резервов повышения среднегодовой, среднедневной и среднечасовой выработки, а также экстенсивных резервов эффективности использования трудовых ресурсов.

· повысить качество управленческого персонала и АУП.

Нужно реформировать культуру управления предприятием, ценностную ориентацию сотрудников и систему взаимоотношений между разными уровнями управления и подразделениями компании.