Как правило, инициативное и прогрессивное меньшинство рассредоточено по всей организации: иерархическим уровням, отделам, подразделениям. Более того, чем больше компания, тем меньше такие сотрудники догадываются о существовании друг друга. Вероятность того, что они самостоятельно объединятся в группу и обратятся с инициативой к высшему руководству, стремится к нулю. Следовательно, такое меньшинство необходимо целенаправленно выявить и как минимум познакомить друг с другом. Только будучи объединенными в одну команду, они станут представлять реальную силу, способную осуществлять преобразования. Однако здесь возникает вопрос о том, какое место в организации займет эта группа.
Команда перемен может существовать в качестве неформального, общественного органа, который действует по собственной инициативе и собирается в свободное от текущей работы время. Функционирование подобной группы держится исключительно на сверхнормативной активности ее членов и не регулируется ответственностью перед руководством. Руководство также не несет ответственности (кроме моральной) перед такой группой за поставленные перед ней задачи и проблемы. Иначе говоря, начальство может ставить перед группой малоактуальные, даже абсурдные задачи и при этом долго не находить времени, чтобы встретиться с ее представителями для обсуждения подготовленных предложений. Очевидно, что, поощряя только общественную инициативу, вряд ли можно рассчитывать на сколько-нибудь серьезные преобразования, ибо основные субъекты изменений не обременены взаимной ответственностью за исполнение взятых на себя обязательств. Однако общественный, неформальный статус команды перемен обладает одним важным преимуществом. Учредители или высшее руководство получают возможность в течение длительного времени наблюдать за командой перемен, не вмешиваясь в ее работу, и в любой момент формально закрепить статус группы
или с малыми потерями отказаться от проведения реформ, если общественная инициатива сойдет «на нет».
Команда перемен будет оставаться общественной, инициативной группой до тех пор, пока ее не встроят в существующую формальную структуру компании. Для этого можно официально задать и зафиксировать ее организационный статус, выстроить взаимодействие с лицами, принимающими стратегические решения, распределив между субъектами преобразований ответственность и полномочия за организационные нововведения. Подобные решения закрепляются в соответствующих положениях, регламентах, приказах и распоряжениях. В таком случае не только команда перемен, но и весь персонал организации поймут серьезность намерений высшего руководства проводить изменения в диалоге с наиболее прогрессивными сотрудниками компании. Очень часто такой диалог обеспечивается за счет создания вертикальной системы управления изменениями, которая состоит из трех структурных единиц (транзитивная команда, департамент реформ и руководители реформ).