Інструменти формалізації та прийняття рішень в логістичних системах

До інструментарію логістики слід віднести прийоми та спеціальні методи прийняття оптимальних логістичних рішень стосовно об'єктів ви­значеної логістичної системи. Загальним для всіх використовуваних методів і прийомів є те, що вони не повинні протирічити базовій характеристиці концепції логістики — методу системного підходу. Умовами, що визначають існування оптимального логістичного рішення в межах певної системи, є такі (наявність хоч би однієї з названих):

Ø складова логістичних витрат (принаймні одна), яка належить до категорії постійних, тобто незалежних від чинника, прийнятого за інструмент зміни параметрів логістичного рішення (чинника-регулятора);

Ø конфлікт цілей (тобто складових витрат) в реалізації загальної цілі під час прийняття оптимального логістичного рішення;

Ø нерівномірність змісту і структури функціонування об'єкта логістичних рішень, тобто наявність нелінійної залежності між чинником-регулятором і результуючим параметром;

Ø неоднозначність (неоднакова точність, правдоподібність) прогнозу очікуваного стану реалізації логістичного рішення.

Правила оптимізації логістичних рішень є такі:

як критерій будь-якого логістичного рішення доцільно, переважно, приймати мінімум загальних витрат (реальних, відносних, часових або інших) або максимум результату (дохідність, ефективність, рівень обслуговування), включаючи інтегровану оцінку;

будь-які оптимізаційні розрахунки не повинні лишати поза увагою істотні чинники впливу;

наявність на кожному етапі обмеженого числа регулювальних чинників;

на кінцевому етапі прийняття логістичних рішень належить брати до уваги і позасистемні чинники, зокрема неекономічного характеру.

Класичними прикладами інструментарію логістики можна вважати:

ü метод встановлення економічної величини замовлення, відомий як "формула Вільсона". Аналогічний підхід може бути застосований до визначення оптимальної партії виробництва, оптимальної партії поставки, оптимальної величини готівки тощо;

ü метод дослідження кількісно-вартісних зв 'язків (ABC-аналіз), що грунтується на "правилі Паретто", відомий як інтегральна крива концентрації Лоренса. ABC-аналіз використовується у разі оптимізації систем управління запасами, формуванні товарної політики тощо;

ü метод дослідження кількісно-ймовірнісних зв'язків, відомий як XYZ-аналіз, та його модифікація у поєднанні з ABC-аналізом. Використовується під час оптимізації спеціалізації виробництва, в управлінні запасами;

ü метод кластерного аналізу, побудований на засадах багатофакторного аналізу. Використовується для вибору постачальників, перевізників, інших учасників логістичних процесів;

ü методи оптимізації фізичного походження: метод центра ваги, метод гравітації, методи промислової динаміки тощо. Використовуються для: оптимізації дистрибуційної мережі (гравітаційне правило Рейлі), розміщення складів, виробництв, кількості рівнів складування ("правило квадратного кореня"), співвідношення між рівнями складування (принципи Форрестера);

ü метод повних витрат (повної вартості). Використовується в модифікаціях при виборі виробничих, транспортних, складських, інформаційних, маніпуляційних, пакувальних технологій. Придатний і в концепції "ланцюга вартості" за Портером;

ü метод формування зразків (еталонів) та похідні від нього. Відомий передусім як бенчмаркінг, використовується для розроблення стандартів логістичного обслуговування.

Розглянуті інструменти прийняття рішень в управлінні логістичними процесами є певною мірою методологічно типовими (універсальними) і це дозволяє їх адаптувати до різних сфер логістичної діяльності. Так, визначення оптимальної величини замовлення (модель, відома як формула Вільсона), визначення оптимальної партії виробництва, визначення оптимального рівня готівки на підприємстві (модель, відома як формула Баумоля) є результатом інтегрованої оптимізації такого зв'язку “trade off”, коли одна складова витрат має тенденцію до пропорційного зростання, а інша складова — тенденцію до гіперболічного спадання при збільшенні величини оптимізованого параметра.

Такий же "універсалізм" спостерігаємо і використовуючи правило Паретто: чи то досліджуючи структуру запасів, чи то оптимізуючи рівень спеціалізації, чи то при оптимізації товарної політики тощо.

Нижче подано вибрані аспекти інтерпретації універсальних інструментів стосовно окремих сфер логістичної діяльності.

Подаючи приклад використання ABC-аналізу до аналізу запасів, автор в [41, с. 130] показує можливість його доповнення XYZ-аналізом, що дозволяє класифікувати запаси за 9-ма групами (3 х 3), а не за трьома, як це окремо в методах ABC чи XYZ (див. табл 2.5). Така поглиблена класифікація дозволяє відповідно структурувати логістичні стратегії стосовно кожної з груп (запасів), предметне "заземлюючи" співвідношення складових витрат запасів: витрат створення запасів, витрат утримання запасів та витрат вичерпання запасів.

Стосовно кожної групи ABC/XYZ - аналізу вимагається детальне обгрунтування політики запасів з тим, щоб оптимізувати системний ре­зультат. З цією метою дослідженню підлягають співвідношення складових загальних витрат. У випадку запасів в [41, с. 134] це подано з допомогою таких базових залежностей типу "trade off".

Таблиця 2.5

Особливої уваги серед інструментів логістики заслуговує метод встановлення економічної величини замовлення (англ.: EOQ — Economic Order Quantity), відомий як "формула Вільсона ", суть якої полягає у визначенні оптимального співвідношення двох груп витрат: витрат утримання запасів і витрат складання замовлення [50, с. 68]. Графічно це можна подати так:

Зауважимо, що подана графічна модель встановлення економічної величини замовлення має місце лише за наявності певних умов. Водночас, в реальній ситуації залежними від величини замовлення можуть бути не тільки витрати утримання запасів і витрати замовлень, але і витрати закупівлі, транспортні витрати, витрати вичерпання запасів, витрати утримання запасів в дорозі, інші складові логістичних витрат і не тільки логістичних. Наприклад, можна передбачити, що у разі більшої величини замовлення можна забезпечити краще використання виробничої потужності, знижуючи рівень виробничої собівартості, або можна використати для транспортування власні транспортні засоби, здешевивши транспортні витрати порівняно із використанням сторонніх надавачів транспортних засобів.

Аналіз логістичного ланцюга вартості відіграє важливу роль при формулюванні стратегії логістики підприємства [49, с. 141]. На першому етапі формулювання стратегії, грунтуючись на визначених та сформульованих можливостях та здатностях підприємства, необхідно визначити структуру цілей підприємства, кількісно окреслити завдання логістики в масштабі підприємства і всього ланцюга поставок. На наступному етапі здійснюється визначення та окреслення сфери свободи стратегічних рішень відповідно до виявлених можливостей та умов реалізації структури цілей. Спроба окреслити і підпорядкувати безліч сфер свободи стратегічних рішень базовим елементам логістичного ланцюга вартості подана на рис 2.21.

Діапазон свободи прийняття стратегічних рішень в діючому логістичному ланцюгу з орієнтацією на оптимізацію вартості для клієнта обмежується можливостями таких елементів:

• характеристика засобів (рівень технології, кваліфікація персоналу); «характеристика структури логістичного ланцюга (учасники та рівень інтеграції, рівень спеціалізації та умови перетворення "швів"); в характеристика системи управління (використовувана концепція управління, стратегії та цілі управління).

Наприклад, реалізація стратегічного рішення щодо запровадження системи швидкого реагування (QR) вимагає прогресивних інформаційних та транспортних технологій, високого рівня логістичного ланцюга (від виробни­ків до місць кінцевого продажу), сучасних концепцій управління (KANBAN, ЛТ та інші).

Рисунок ілюструє, що значно більша частина доданої вартості формується поза Xerox: із 2 млрд. дол. США лише 650 млн. дол. США створено Xerox. Водночас можна зауважити, що вартість задається в такому порядку:

• в результаті перетворення сировини та матеріалів — 650 млн. дол. США, або 32,5%; в т. ч. на Xerox — 7,5%;

• на стадії виробництва компонентів — 700 млн. дол. США, або 35%; в т. ч. на Xerox — 7,5%;

• на стадії створення модулів — 400 млн. дол. США, або 20%; в т. ч. на Xerox — 5%;

• на стадії кінцевого монтажу — 250 млн. дол. США, або 12,5%; в т. ч. на Xerox—12,5%.

Очевидно, що невелика частка створеної вартості безпосередньо Xerox (32,5%) досить істотно обмежує свободу прийняття стратегічних рішень для повного ланцюга створення вартості, тобто і для повного логістичного ланцюга поставок.

У [46, с. 173] на основі аналізу виробництва сталевих канатів та дроту на фірмі Bridon (Великобританія) ланцюг вартості подано так.

На основі внутрішніх матеріалів фірми Bridon в [46, с. 179] подана аналітична таблиця ланцюга вартості, в якій ланцюг створення вартості в основній діяльності структурований на такі п'ять ланок: вхідний логістичний потік (постачання), виробництво (операції), вихідний логістичний потік (збут часової продукції), маркетинг і продаж та сервіс. Стосовно поданих п'яти ланок створення вартості для клієнта представлені відповідні допоміжні сфери (фінансова підтримка, технологічний розвиток, управління персоналом та система менеджменту), з допомогою яких може створюватися додаткова вартість в базових ланках ланцюга вартості. Так, фінансове забезпечення постачання і кінцевого споживання може створити додаткову вартість для клієнта: клієнт може отримати продукт значно швидше і при цьому скористатися пільгами в оплаті за нього.

.

Таблиця 2.6 Аналіз ланцюга вартості

Джерело: [46, с. 179]

Специфічним виглядає логістичний ланцюг вартості в послугах. За М. Портером, один з методів отримання найвищої якості для клієнта є створення ланцюга вартості. Для ланцюга вартості в послугах в [50, с. 243] пропонується логістичні дії класифікувати за двома групами: ключовими та допоміжними, структура яких подана на рис. 2.24.

В інструментарій логістики доцільно долучити методи (техніки) формування еталонів (зразків, стандартів), серед яких перспективним виглядає бенчмаркінг як інструмент встановлення стратегічних стандартів з метою адаптації та наближення продуктів чи процесів власної фірми до рівня лідерів. Використання бенчмаркінгу, започатковане наприкінці 70-х років фірмою Xerox Corporation в США, мало передусім оперативний і технічний характер. Однак зміна умов господарювання, глобалізація економіки, розвиток партиципаційного стилю управління зумовили потребу в стратегічному підході — стратегічному бенчмаркінгу [42, с. 68].

Якщо техніка бенчмаркінгу реалізується систематично і постійно, то на підприємстві відбувається процес постійного вдосконалення, означений в японській економіці поняттям "kaizen". Наочним може бути використання бенчмаркінгу під час проектування рівня логістичного обслуговування клієн­та в концепції так званого "зразкового замовлення", що має відповідати та­ким стандартам [42, с. 69]:

• комплектне постачання всього замовленого асортименту;

• доставлення в обумовлений клієнтом час;

• комплектна і детальна документація щодо реалізації замовлення;

• зразкова якість поставлених продуктів, безпомилкове встановлення, готовність до використання.

Отже, традиційно бенчмаркінг можна розуміти як постійну оцінку про­дуктів, послуг, процесів і засад розвитку фірми порівняно з нормами, що характеризують лідерів галузі та найкращих конкурентів. Згадана вже корпорація Xerox за головний критерій прийняла якість продукту. Досягнувши успіху в сфері виробництва, керівництво Xerox прийняло рішення здійснити наступний вимір через пункти віднесення (порівняння) у всіх центрах витрат і структурних одиницях підприємства і уже в 1981 р. це було реалізовано у всій фірмі [44, с. 106].

Вільям Гейвін, віце-президент корпорації Xerox, так описує функціону­вання виміру через пункти віднесення: "Кожний відділ окреслив свою пози­цію стосовно відповідних відділів у найкращих фірмах — конкурентах. Аналізували спосіб виробництва, скільки коштує продукція, як організована дистрибуція, маркетинг, продаж і підтримка, яка організація та технологія у відділі. Наступним кроком було визначити, що потрібно для випередження противників в кожній з цих сфер. Як правило, це стосувалося зниження витрат. Зниження рівня запасів і бази постачання становило лише один з етапів плану перебудови Xerox. Метою було "похудіння" фірми, щоб вона могла краще реагувати на зміну умов на ринку, а в результаті стала б більш конкурентною" [44, с. 107].

Початкове вимір через пункти віднесення концентрував увагу на конкурентах, однак пізніше стало ясно, що ціль Xerox — досягнення кращих від противників результатів в кожному відділі підприємства — можна реалізувати, орієнтуючись на організацію функціонування не тільки конкурентів, а також представників інших галузей. Тому Xerox застосував ширше бенчмаркінг в таких сферах, як поліпшення якості і продуктивності. Співпраця з фірмами галузей, які між собою не конкурують, надала Xerox неоціненну організаційну допомогу, наприклад, відділ логістики і дистрибуції Xerox подвоїв річну продуктивність в результаті досягнення параметрів відносно іншої фірми, що не конкурує з Xerox [44, с. 107]. В табл. 2.7 подано п'ять засад розвитку, що підвищують продуктивність фірми, виявлених в результаті зіставлення Xerox з іншими галузями.

Таблиця 2.7

Засади розвитку, прийняті Xerox в результаті виміру відносно фірм-неконкурентів

Джерело: [44, с. 108]

Аналізуючи використання концепції бенчмаркінгу щодо сфери логістичного обслуговування, в [44, с. 109] подано наступний алгоритм:

У [45, с. 176] методи формування зразків (стандартів) логістичного обслуговування розглядають ширше, вирізняючи:

• бенчмаркінг і похідні методи аналізу сценарію розвитку;

• показники рівня логістичного обслуговування;

• ліміти і бюджети.

Бенчмаркінг дозволяє сконцентруватися на причинах розбіжності порівняно із лідерами та визначити умови застосування найкращих розв'язків. До похідних від бенчмаркінгу методів і технік автори відносять:

• функцію експеримента;

• метод сценарію;

• метод аналізу сил;

• метод аудиту;

• метод формулювання стратегічної цілі;

• метод стратегічного контролю;

• метод якісного аналізу;. SWOT-аналіз;

• SPACE-аналіз.

Мірилом рівня логістичного обслуговування в [45, с. 177] про­понується використовувати відомі групи показників:

> показники якості послуг;

> показники продуктивності (у поєднанні з витратами);

> показники ефективності наданих клієнтові послуг. Використання методів лімітування та бюджетування грунтується не тіль­ки на грошових оцінках, але і на часових, кількісних, якісних тощо.