2015-10-22
3787
Вся история управления человеческими ресурсами представляется нам путем к самостоятельному статусу этого аспекта управления. Ведь долгое время среди других форм управленческой деятельности, будь то сфера производства или сбытовая деятельность, управление человеческими ресурсами рассматривалось лишь как неизбежное зло, которое в некоторой степени может содействовать общим результатам организации.
В начале ХХ века происходит распространение аналитических методов управления персоналом. Необходимость научного использования организационно-экономических методов диктовалась общим повышением уровня развития массового производства. На предприятиях осуществлялись меры по рациональному использованию труда, анализу приемов и методов работы с установлением их оптимального сочетания, тщательному контролю издержек производства, применению систем оплаты, ориентированных на лучших по выработке исполнителей.
В 30-е годы активизировалось профсоюзное движение, возросло вмешательство государства в деятельность корпораций, изменилось восприятие проблематики управления (как результат возникновения доктрины "человеческих отношений"), менеджмент предпринял активные действия в области трудовых отношений. Внимание предпринимателей привлекли рекомендации промышленных психологов и социологов.
В 30-40-х годах активно принимались законы, существенно корректирующие практику управления человеческими ресурсами. Принятые в 30-е годы законодательные акты осуждали отказ предпринимателей от заключения коллективных договоров, а также дискриминацию членов профсоюзов. Важными вехами в переходе от конфронтации к сотрудничеству стало признание руководством корпорации "Дженерал Моторс" профсоюза работников автомобильной промышленности, а "Юнайтед.Стил" – профсоюза работников сталелитейной промышленности.
Экономическое развитие индустриально развитых стран в послевоенный период было связано с повышением роли научно-технических факторов, глубокой технологической модернизацией производства. В 50-60-е годы быстрыми темпами развивались новые отрасли, предопределяющие научно-технический прогресс: электротехническая, радиотехническая, химическая, аэрокосмическая, атомная. Была осуществлена коренная реконструкция "старых" отраслей производства, на предприятиях внедрялись новые технологические процессы, средства механизации и автоматизации. Все это предполагало дальнейшее развитие кооперации на производстве и научно-технической деятельности, требовало привлечения специалистов и ученых, объединения их знаний и усилий. Новации в трудовые процессы привносило распространение электронно-вычислительной техники в корпорациях. Трудовые ресурсы, реагируя на эти изменения, обретали новые качества: все больше появлялось грамотных работников с иным отношением к участию в труде, к условиям и организации трудового процесса.
Однако руководители большинства крупных корпораций в эти годы исходили в основном из незыблемости сложившейся системы технократического управления, при необходимости осуществляя лишь отдельные ее модификации. На волне абсолютизации массового производства, экстенсивных методов хозяйствования, "конгломератного бума" развитию методологии управления человеческими ресурсами должного внимания не уделялось. Кроме того, ориентация на получение краткосрочных прибылей, господство политических и финансовых ориентиров в управлении не позволяли менеджерам переключиться на совершенствование качественных характеристик персонала организаций и его долговременное развитие. Основные усилия менеджмента в области управления человеческими ресурсами в тот период были сосредоточены вокруг юридического обеспечения системы трудовых отношений в корпорациях, разработки многочисленных внутрифирменных стандартов и нормативов, регламентирующих организацию и оплату труда.
К 50-м годам относятся "прорывы" применения коллективных форм организации труда. Именно тогда в рабочих бригадах английской добывающей промышленности и в "группах бездефектного производства" (с коллективной ответственностью за снижение брака) в американской обрабатывающей промышленности возникли прообразы будущих автономных бригад, "кружков качества". Пионерами экспериментов с бригадной организацией труда в 60-е годы выступили концерны "Вольво", "СААБ", "Оливетти", "Филипс", "ИБМ" и ряд других.
В целом, в результате пресловутой "революции менеджмента" 50-60-х годов было развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом в том числе. Но большинство управленческих экспериментов в то время не отрывалось еще от технократических корней. В них не ставились задачи непосредственной увязки "гуманизации труда" с технической модернизацией производства, расширения кооперации труда на качественно новой основе, стратегического развития человеческих ресурсов. Изменения коснулись в первую очередь форм кооперации труда, системы материального стимулирования, организации рабочего времени, подходов к "участию в управлении" корпорациями.
Конец 60-х годов ознаменовался революционными по существу попытками перешагнуть жесткие рамки традиционной организации рабочего времени. До этого типовые режимы труда не менялись десятилетиями, консервируя технократические принципы и стиль руководства. Они стали терять свою эффективность в ряде отраслей производства и сферы услуг, мешать деятельности отдельных категорий персонала. Менеджмент занялся перестройкой регламентированных режимов работы ("сжатая рабочая неделя", "сдвинутые графики работ" и др.), а также искал возможности внедрения новых форм организации труда, предполагавших значительную самостоятельность исполнителя в установлении временных границ своей трудовой деятельности (дневная продолжительность, начало и окончание работы, перерыва для отдыха и др.).
К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечалось заметное падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть. В докладе правительственных экспертов США в те годы указывалось на то, что американские рабочие в своем большинстве "недовольны качеством жизни", у них выявлено "чувство безысходности", "чувство неполноценности". Причины виделись в отчуждении рабочих, в высокой интенсификации труда, пренебрежении элементарными нормами техники безопасности, чрезмерном использовании сверхурочных работ и т.д.
Негативные тенденции в первую очередь ощутили корпорации, стратегически ориентированные на ускорение научно-технического прогресса. Их контрмерами стали эксперименты в области организации и стимулирования производства.
Тезис о том, что в современных условиях глобальной конкуренции и стремительного устаревания продуктов и технологий сотрудники компании являются основным фактором, определяющим ее успех в долгосрочной перспективе, стал отныне аксиомой в современной управленческой среде. Им уверенно оперируют менеджеры преуспевающих и не очень преуспевающих компаний, он прочно утвердился в миссиях организации и годовых отчетах, не говоря уже о работе консультантов, активно эксплуатирующих эту тему с начала 90-х годов.
Однако реальность в очередной раз доказывает, что одного владения теорией недостаточно для успеха - большинство современных компаний оказываются не в состоянии эффективно использовать потенциал своих сотрудников. Применяемые ими методы управления персоналом не обеспечивают требуемых организации производительности, качества, изобретательности и не удовлетворяют самих сотрудников.
Является ли сложившаяся ситуация безвыходной? Безусловно, нет - существует множество примеров эффективных систем управления персоналом в современном мире. Такие компании, как Hewlett-Packard, Motorola, 3M, Johnson & Johnson и другие, демонстрируют, как эти системы могут стать важнейшим средством достижения долговременного успеха. Эти организации располагают квалифицированной, мотивированной и лояльной рабочей силой и стабильно добиваются лучших финансовых результатов, чем конкуренты.
В чем причина того, что эффективное управление персоналом является сегодня скорее исключением, чем правилом, даже для мощных многонациональных компаний? Ответ достаточно прост - большинство современных организаций по-прежнему используют традиционную систему управления персоналом, возникшую в послевоенный период, в то время как внешняя среда изменилась и продолжает изменяться кардинальным образом. В течение сорока лет неизменными оставались принципы, на которых построена эта система:
* основной структурной единицей организации является рабочее место, то есть должность с определенным набором обязанностей, следовательно, она становится краеугольным камнем системы управления персоналом. Вспомним, какую роль играет должностная инструкция в подборе кадров, в традиционной системе компенсации (классификация рабочих мест, должностной оклад), профессиональном обучении;
* организация представляет собой стабильную иерархическую структуру, устойчивую систему координат относительной ценности каждого рабочего места. Философия иерархии пронизывает и системы управления персоналом - традиционная система компенсации является, по сути, иерархией должностных окладов, соответствующей иерархии рабочих мест, система планирования резерва построена на принципе подготовки сотрудников к занятию высших должностей в иерархии и т.д.;
* основными отношениями в организации является отношения "руководитель-подчиненный", причем эти отношения носят устойчивый характер и у каждого сотрудника может быть только один руководитель. Тем самым предопределяется исключительная роль руководителя в системе управления персоналом, где ему отводится роль если не абсолютного монарха, то верховного судьи. Руководитель проводит аттестацию сотрудников, принимает решения о приеме на работу, увольнении, повышении заработной платы, необходимости профессионального обучения.
В основе принципов управления персоналом, вытекающих из традиционной школы научного управления, лежала идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу. Основной теоретической посылкой традиционной концепции управления персоналом являлось представление о рабочей силе как о даровом богатстве, использование которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя. Комплексная механизация, автоматизация, а в дальнейшем и компьютеризация производственных процессов были направлены на минимизацию зависимости технологических процессов от субъективного фактора. Реализация этих требований, в частности при проектировании рабочих мест, уменьшила зависимость производства от качества труда исполнителей. Расчленение технологического процесса на простейшие, элементарные операции снижало квалификационные требования к работнику и позволяло использовать дешевую рабочую силу (платить меньшую заработную плату). Жесткое разделение труда проводилось не только в производстве, но и между исполнительским и управленческим трудом, между функциями и иерархическими уровнями управления.
Большинство методов управления персоналом, используемых современными компаниями, - система отбора, традиционные системы компенсации и аттестации, планирования карьеры и подготовки резерва - были созданы в соответствии с приведенными выше принципами. В свое время эти методы придали управлению кадрами профессиональный характер, обеспечили колоссальное повышение эффективности использования сотрудников и поставили управление человеческими ресурсами в один ряд с такими областями управления, как финансы и маркетинг. Они были эффективны для организаций, работающих на стабильных рынках с традиционными потребителями и использующих технологии массового производства. Однако эти методы не обеспечивают того уровня эффективности, какой необходим для успешной работы в современных изменившихся условиях, поэтому передовые организации начинают создавать системы управления персоналом, построенные на иных принципах.
Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления персоналом достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п., при этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в рамках новой концепции - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.
Современная концепция управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности (эффективности) капиталовложений в привлечение рабочей силы, поддержание ее работоспособности, обучение, создание условий выявления способностей и интеллектуального потенциала, заложенного в личности.
Одним из постулатов концепции управления персоналом является применимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы.
Политэкономический смысл этого постулата состоит в следующем. Во-первых, применение "человеческих ресурсов" (совокупность способностей человека производить материальные и духовные ценности) требует определенных затрат работодателя (нанимателя) помимо выплачиваемой заработной платы (затраты на подбор кадров, их обучение, социальную защиту и т.п.). Во-вторых, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение нанимателя. Именно эта способность определяет "ценностный" аспект человеческих ресурсов.
Величина доходов работодателя зависит от многих материально-вещественных и организационных факторов, но основная доля падает на индивидуальную производительность труда, его продолжительность и эффективность. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации и образованности, обученности и мотивации приносит организации больший доход (результат), которым и определяется его "ценность" для организации. При таком подходе человеческие ресурсы как бы "уравниваются в правах" с финансовым и основным капиталом.
Реально речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях данной производственно-хозяйственной системы (ПХС). Различия в ценности определяются не столько характером должности, сколько индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую должность.
