Организационная структура управления предприятием

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур:

¾ линейные;

¾ функциональные;

¾ линейно-функциональные;

¾ дивизионные;

¾ адаптивные;

¾ программно-целевые.

Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Суть линейной (иерархической) структуры управления заключается в первую очередь в том, что руководящие воздействия на

Руководитель организации

Руководитель подразделения

Руководитель подразделения

Руководитель подразделения

Исполнители подразделения 1

Исполнители подразделения 2

Исполнители подразделения 3

 

объект передаются только одним лицом — начальником, получающим официальные данные только от своих, подчиненных сотрудников. Руководителем принимаются решения связанные со всеми вопросами, которые относятся к управляемой им части объекта, за них он несет ответственность, а также за выполнение ими работы перед вышестоящим руководством.

Рис. 4 Линейная структура управления

Этот тип организационной структуры руководства используется в условиях функционирования небольших организаций, которые занимаются несложным производством. У них отсутствуют разветвленные кооперированные связи с поставщиками, клиентами, научными и проектными фирмы и т.д. Сейчас подобная структура применяется в системе руководства производственными участками, определенными цехами не больших размеров, а также маленькими предприятиями однородной и несложной технологии.

Функциональная структура является неизбежным результатом усложнения процесса руководства. Ключевой особенностью функциональной структуры является сохранность единоначалие, которое происходит по отдельным функциям руководства, где создаются специальные подразделения, сотрудники которых имеют определенные знаниями и навыками работы в этой области руководства.

Руководитель организации

Функциональный руководитель 1

Функциональный руководитель 2

Функциональный руководитель 3

 

Исполнители в производственных подразделениях

Рис. 5 Функциональная структура управления

Организация функциональной структуры в первую очередь сводится к группированию рабочих по тем широким задачам, которые ими выполняется. Определенные свойства и особенности деятельности какого-либо из имеющихся на предприятии подразделений соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Традиционными функциональными блоками организации принято считать производственные, маркетинговые и финансовые отдела. Это достаточно широкие области деятельности, или функции, которые выполняются в каждой организации с целью обеспечить выполнения поставленных задач.

Если размер всего предприятия или этого отдела велик, то базовые функциональные отделы могут подразделяться на более мелкие функциональные подразделения. Их принято называть вторичными, или производными. Базовая идея заключается в том, чтобы максимально применять преимущества специализации и не допускать перегрузки начальства.

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Совместно с линейными начальниками существуют руководители функциональных подразделений, которые занимаются подготовкой проектов планов, отчетов, превращающихся в официальные документы после подписания линейным начальством.

Данная система имеет несколько разновидностей: цеховую структуру руководства, которая характеризуется разработкой при начальнике цеха функциональных подразделений по наиболее важным производственным функциям, и бесцеховую структуру руководства, которая применяется в малых организациях и характеризуется делением не на цехи, а на небольшие участки.

Главным достоинством подобной структуры считается то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, предоставляет возможность специализировать выполнение конкретных функций и тем самым повышает компетентность руководства в целом.

 

Линейная организация

Совет директоров

Руководитель (президент)

Вице-президент по производственно-техническим вопросам

Вице-президент по финансовым вопросам

Вице-президент по сбыту

Вице-президент по кадровым вопросам

Руководитель завода А

Руководитель завода Б

Управляющий сбытом по различным товарам

Управляющий сбытом в отдельных регионах

 

 

Рис. 6 Линейно-функциональная структура управления

Первыми разработками концепции и началом внедрения дивизиональных структур управления берет начало еще к 20-м гг. 20 в., а пик их промышленного применения приходится на 60-70-е гг. 20 в.

Надобность в новых подходах к упорядочиванию руководства была вызвана резким ростом размеров организаций, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Одними из первых, кто начал перестройку структуры по такой модели стали крупнейшие предприятия, которые в рамках своих гигантских производственных мощностей (корпораций) стали внедрять все большое количество разных производственных отделений, предоставляя им полную самостоятельность в выполнении оперативной деятельности. В это же время администрация организаций оставила за собой право полного контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

Основными фигурами в руководстве компаниями, которые имеют дивизиональную структуру, становятся не начальники функциональных подразделений, а руководители (менеджеры), возглавляющие отделы производства.

Структуризация упорядочивания по отделениям выполняется зачастую по одному из трех критериев; по выпускаемому товару, по ориентации на клиента, по обслуживаемым территориям.

Структурирование подразделений по товарному принципу (рис. 7) считается одной из первых форм дивизиональной структуры, и в наше время множество крупных изготовителей потребительской продукции с диверсифицированными товарами применяют товарную структуру упорядочивания.

 

 

Кадровая служба

Отделение продукта А

Отделение продукта Б

Производ- ство

Сбыт

Производ- ство

Сбыт

Руководство

Отдел финансов

 

Общие подразделения Производственные подразделения

Рис. 7 Продуктовая структура управления

В результате применения дивизионально-товарной структуры руководства организовываются отделения по базовым товарам. Управление изготовление продукции, и ее сбытом (услуги) передаются одному лицу, которое в свою очередь отвечает за этот тип товара. Управляющие вспомогательными службами находятся в его непосредственном подчинении.

Руководитель группы энергопользования

Отдел использования энергии в промышленности

Отдел использования энергии в торговле

Отдел обслуживания потребителей

 

 

 

Рис. 8 Организационная структура, ориентированная на потребителя

Некоторые организации занимаются производством большого ассортимента продукции или услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая и этих группа или рынок обладает четко определенными, или специфическими, потребностями. Если два или более подобных элемента играют особенно важную для организации роль, она может применять организационную структуру, ориентированную на клиента, при которой происходит группирование всех ее подразделений вокруг конкретных групп потребителей.

Этот тип упорядоченной структуры может использоваться в достаточно специфичных областях. Примером активного применения такой структуры, которая в первую очередь ориентируется на потребителя, являются коммерческие банки. Ключевые группы потребителей, которые пользуются услугами этих учреждений, являются индивидуальными клиентами (частные лица), пенсионными фондами, трастовыми фирмами, международными финансовыми организациями. Упорядочивание структуры, которое ориентировано на покупателей, характерно для торговых форм, ведущих торговлю оптом и в розницу.

Если деятельность организации охватывает огромные географические зоны, в особенности в международном масштабе, то может оказаться целесообразной упорядоченная структура по территориальному принципу, то есть по месту расположения ее подразделений. Благодаря использованию региональной структуры облегчается решение проблем, которые связаны с местным законодательством, обычаями и нуждами клиентов. Подобный подход способствует упрощению связей организации с потребителями, а также связей между его подразделениями.

 

Фирма Х

Отделение в регионе 3

 

 

Отделение в регионе 1

 

Отделение в регионе 2

 

 

Рис. 9 Региональная организационная структура

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональные структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Адаптивные, или органические, структуры руководства позволяют обеспечить быструю реакцию организации на какие-либо изменения, происходящие во внешней среде, а также способствуют введению новых технологий в процесс производства. Данные структуры в первую очередь целенаправленны на ускоренное осуществление сложных программ и проектов, могут использоваться организациями, объединениями, на уровне отраслей и рынков. Зачастую выделяются два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура создается при помощи разработки предприятием проектов, которыми являются любые процессы ориентированные на изменений системы, например усовершенствование производственных технологий, освоение новых товаров, строительство объектов и т.п. Руководством проектом включает в себя установление его целей, организацию структуры, планировку и порядок выполнения работ, координацию действий работников.

Одной из существующих форм проектного руководства считается организация специального подразделения, которое принято называть проектной командой, работающей на временной основе. Она включает в себя нужных специалистов, в том числе и по руководству. Управляющий проектом наделен проектными полномочиями. К их числу относятся: ответственность за планировку проекта и за состояние графика, за использование предусмотренных ресурсов, а также отвечает и за материальное вознаграждение рабочих. В результате этого большее значение придается навыку управляющего сформировать концепцию руководства проектом, проведение правильного распределения задач между участниками коллектива, четкое определение приоритетов и ресурсов, конструктивный подход к разрешению возникающих конфликтов. После того, как проект завершается данная структура распадается, а работники переходят в новую проектную структуру или возвращаются к выполнению своих постоянных обязанностей, предусматривающихся должностью (при контрактной работе — увольняются). Подобная структура наделена большой гибкостью, но в случае наличия нескольких целевых программ или проектов станет результатом дробления ресурсов и заметного усложнения поддерживания и развития производственного и научно-технического потенциала предприятия. При этом от управляющего проектом требуется не только правильное руководство всеми стадиями жизненного цикла данного проекта, но и ведение учета места проекта в сети проектов этого предприятия.

Для того чтобы облегчить задачу координации на предприятиях организовываются штабные органы руководства из управляющих проектами или применяются матричные структуры.

Матричной структурой принято считать решетчатое предприятие, которое построено на принципе двойного подчинения сотрудников: с одной стороны, управляющему функциональной службой, предоставляющая рабочих и техническую помощь начальнику проекта, с другой — управляющему проектом, наделенному нужными полномочиями для выполнения процесса руководства согласно запланированным срокам, ресурсам и качеству. В результате такой организации управляющий проектом находится в полном взаимодействии с двумя группами подчиненных: с членами, которые являются постоянными участники этой проектной группы и с другими сотрудниками функциональных отделов, подчиняющихся ему временно. При этом они также подчиняются непосредственным управляющим подразделениями, отделами, службами.

 

Руководство предприятия

Отделение 2

Отделение 1

Снабжение

Исследования

Производство

Группа снабжения

Группа конструкторов

Производственная группа

Проект 1

Проект 2

Производственная группа

Группа конструкторов

Группа снабжения

 

 

Рис.10 Матричная структура управления

Полномочия управляющего проектом могут быть наделены как полной властью над всеми участниками данного проекта, так и простыми канцелярскими полномочия. Управляющий проектом производит контроль работы всех отделов над этим проектом, управляющие функциональными отделами — работу своего отдела (и его подразделений) над всеми существующими проектами.

Матричной структурой принято считать попытку применения преимуществ, как функционального, так и проектного принципа построения предприятия и по возможности избежания возможных недостатков.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на неё влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Основной недостаток матричной структуры – её сложность. Тем не менее, она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях. Переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда в рамках существующих структур невозможно решать поставленные задачи. Преимущества и недостатки различных структур управления отражены в таблице 2:

 

Таблица 2. Преимущества и недостатки различных структур управления

Структура	Преимущества	Недостатки
Линейная	- Единство и четкость распорядительства. - Личная подотчетность исполнителя одному лицу. - Ответственность каждого за выполнение задания (дисциплина). - Стимулирование развития компетентности.	- Увеличенное время прохождения информации. - Келейность при принятии решений. - Выполнение исполнителями, помимо своих основных обязанностей «штабной» работы по учету и контролю.
Функциональная	- Уменьшенное время прохождения информации. - Специализация деятельности руководителей. - Высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре.	- Возможность получения противоречивых указаний. - Сложность разделения взаимосвязанных функций. - Сложность контроля. - Недостаточная гибкость управления.
Линейно-функциональная	- Расширение возможности принятия компетентных решений. - Сокращение времени на решение технологических вопросов производства.	- Трудности при регулировании отношений линейных и функциональных руководителей.
Дивизиональная	- Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке.	- Рост управленческого аппарата. - Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов.
Адаптивная	- Быстрая адаптация к изменениям внешней среды. - Мало правил и процедур. - Большая возможность для творческого подхода.	- Уровни управления размыты. - Неопределенность целей и задач. - Сложность контроля.

 

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершение структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований.

Таблица 3. Требования к структуре управления

Оптимальность	Оперативность	Экономичность
Число ступеней управления следует свести до минимума. Чем больше ступеней, тем менее эффективно управление	Управленческие решения необходимо принимать быстро. С учетом этого требования следует распределять права и ответственность.	Достигается путем оптимального разделения управленческого труда

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры значительноотличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие их них следующие:

¾ масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

¾ производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

¾ характер производства (массовый, средний, единичный);

¾ сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

¾ уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

¾ квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

¾ соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

¾ единство структуры и функций управления;

¾ первичность функции и вторичность органа управления;

¾ рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

¾ соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

¾ комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

¾ соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления следует соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.