Характеристика организации

Задание

 

Контрольная работа по управлению персоналом состоит из 2-х частей – теоретической и аналитической.

Теоретическая часть предполагает написание реферата, в котором рассматриваются предложенные вопросы по одной тематике.

 

Аналитическая часть предполагает анализ ситуации, как правило после ситуации есть вопросы, на которые и следует дать ответ.

 

Требования к оформлению.

Реферат: структура работы должна содержать введение, основную часть, содержание, заключение, список литературы. Литература не позднее 2007 г. издания. Объем реферата: 20-25 страниц.

Введение включает актуальность темы, цель, задачи реферата.

Аналитическая часть: свободная форма изложения.

 

Вариант 1

 

1. Реферат на тему: «Аутсорсинг в управлении персоналом»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез заду­мываются о создании в своей структуре полноценной службы по управлению персоналом. Времена, когда руководитель компании сам подбирал, учил, определял вознаграждение со­трудникам, уходят в прошлое. Руководители постепенно деле­гируют функции по управлению персоналом линейным ме­неджерам, своим заместителям и менеджерам по управлению персоналом.

Но проблем в этой области у компании становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требова­ния, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия тру­да — в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчат­ки, а работодатели не знают, чем их удержать.

Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше невозможно. Для этого необходимо соз­давать полноценную службу по управлению персоналом, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, та­кую, какая нужна компании в настоящий момент времени — задача непростая. Подобную ситуацию описывает следующая кейс-стади.

 

Описание ситуации

Характеристика организации

Профиль деятельности - торгово-промышленный холдинг, бытовая техника.

Численность персонала - около 500 человек. Срок работы на российском рынке - 10 лет.

Общая ситуация

Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (из наблюдений, изучения до­кументации и бесед с руководителями) выявило следующую ситуацию:

1. За 10 лет своего существования компания вышла на не­плохие показатели и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована ди­лерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.

2. Руководитель - харизматическая личность. Решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представля­ет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней. Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно. У первого лица ка­тастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «от­ловить», тот и решает вопрос.

3. Специалисты низового звена довольно квалифицирова­ны, но грамотных руководителей немного. Руководители час­то работают как специалисты, пуская работу своих подразде­лений на самотек. Часто у них просто не хватает времени, чтобы заниматься собственно управлением, т.к. они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей под­разделений определены нечетко, бывает, что одно и то же за­дание дается сразу двум подразделениям, хотя они решают различные задачи. Многие руководители выросли в компании с самих низов, есть даже такие, кто работает со дня основания компании.

4. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль «открытых дверей», к руководителю может зайти поговорить любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т.к. они не понимают ее смысла.

5. Некоторые зоны напряжения наблюдаются относительно оценки труда и способов начисления зарплаты. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на ра­боту. Каких-либо систематических пересмотров зарплат нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить.

6. Текучесть небольшая, но кадры постоянно нужны, т.к. компания растет. Руководители подразделений сами занимаются подбором, т.к. в отделе кадров всего два человека, которые успевают вести только кадровый учет. Кроме того, сам директор принимает активное участие в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности.

7. В компании не принято оформлять регламентирующие и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не состав­ляется. Нет положений о подразделениях, должностных инст­рукций, положений о системе мотивации, подбора и др. все вопросы решаются в рабочем порядке. Сроки (если они ставятся) регулярно нарушаются.

Вопросы:

1. Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.

2. Наметьте долгосрочный план работы службы по управ­лению персоналом.

3. Определите структуру службы по управлению персоналом, распределите функции между сотрудниками (с учетом того, что принять сразу больше двух новых специалистов вам вряд ли удастся).

4. Определите первоочередные меры, которые можно реализовать быстро (1-2 месяца).

Вариант 2

1. Реферат на тему: «Подходы к управлению персоналом (принципы, сущность, условия эффективного применения)»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

 

В первые годы перестройки руководство известного во всем мире советского машиностроительного предприятия АО «Невский машиностроительный завод» инвестировало значи­тельные валютные средства в переподготовку за рубежом многих своих менеджеров. Сегодня, десять лет спустя после начала перестройки, на предприятии работает менее 3% про­шедших обучение. Показательна при этом позиция одного из руководителей предприятия, принимавшего в свое время ре­шение о крупных инвестициях в развитие менеджмента.

Он так оценивает эффективность этих вложений: «Те, кто покинул наше предприятие и трудится у наших отечественных конкурентов, - все равно работают на развитие отечествен­ного энергомашиностроения. Создавшие свои фирмы или ушедшие в другие отрасли российской экономики работают на развитие отечественной промышленности. Ну, а те немно­гие счастливцы, кому повезло работать в западных компаниях (часть трудится на созданном с ABB совместном предпри­ятии), работают, в конце концов, на благо мировой экономки, что тоже не так уж плохо».

Наверное, можно заподозрить этого руководителя в неко­тором лукавстве и желании хоть как-то оправдать результаты принятого решения. Но это, если брать за точку отсчета, инте­ресы только одного, конкретного предприятия. А если пытать­ся применить популярный в управленческой среде «helicopter view» и оценить инвестиции с позиций общества? Вероятно, вполне можно говорить о действительно существенной для общества «добавленной стоимости».

Вопросы:

1.Оцените эффективность обучения работников НМЗ.

2.Какие меры можно было бы предложить руководству предприятия для повышения эффективности обучения?

3.Какова может быть оценка акционеров предприятия по эффективности обучения работников НМЗ?

 

 

Вариант 3

1. Реферат на тему: «Процессный подход к управлению персоналом: сущность процесса в системе управления качеством, техника описания процесса».

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

 

В мае 2003 г. Владимир Петров и Валерий Смирнов решили создать в Санкт-Петербурге частное предприятие по разработке прикладных компьютерных программ для нужд сельскохозяйст­венных предприятий. Будучи высококлассными программистами друзья достаточно быстро разработали несколько оригинальных программных продуктов, пользующихся спросом ввиду невысо­кой цены, простоты и удобства в работе. Фирма «Сатурн» была без особых проволочек зарегистрирована в районной админист­рации и готовилась начать активно развивать свой бизнес, но...

Приятели, не имея никакого опыта реального предприни­мательства, не задумывались о том, что им необходим не только привлекательный продукт, но и работник, отвечающий за правильность учета финансовой деятельности компании, — бухгалтер.

После непродолжительного анализа возможных вариантов Валерий с Владимиром остановились, по их мнению, на опти­мальном. Они исходили из того, что фирма небольшая, обороты скромные, значит, и бухгалтерия должна быть не бог весть ка­кая. Решив иметь надежного, но неквалифицированного и не слишком высокооплачиваемого бухгалтера, друзья привлекли к этой работе Машу, старую школьную знакомую Валерия, имевшую высшее гуманитарное образование и нигде до этого не работавшую. При этом партнеры договорились по возмож­ности минимизировать издержки, связанные с персоналом.

Основатели фирмы понимали, что без некоторых инвести­ций в повышение квалификации нового бухгалтера им никак не обойтись. Истратив на обучение на двухнедельных курсах бухгалтеров всего 35 долл., фирма «Сатурн» получила «ди­пломированного» бухгалтера. По оценке владельцев фирмы, оТдача от минимальных инвестиций в развитие менеджмента компании была крайне высока «по определению», как они то­гда считали.

При обсуждении возможных вариантов оплаты работы Марии друзья предложили несколько различные подходы. Ва­лерий считал, что оплату Марии следует соотнести в некой пропорции с оплатой бухгалтеров других аналогичных компа­ний. Владимир же настаивал на том, что Марии следует пла­тить часть от уровня оплаты руководителей фирмы. При этом друзья были единодушны в том, что оплата, разумеется, должна быть весьма скромной и фиксированной. Слабый на­мек Марии при обсуждении ее зарплаты, что неплохо бы по­думать и о премиях, связанных с результатами бизнеса, встре­тил полное непонимание учредителей. Партнеры были совершенно уверены в полном отсутствии какой-либо связи между прибылями фирмы и эффективностью работы бухгал­тера. Опять же друзья во главу угла ставили принцип «мини­мизации издержек», да и делиться «своей» прибылью тоже не очень-то хотелось...

В апреле 2004 г. после первой же комплексной проверки бухгалтерского учета фирмы счета «Сатурна» были арестова­ны налоговой инспекцией...

Вопросы:

1.Какие основные ошибки были допущены при определении партнерами оплаты работы Марии?

2.Какие этапы процесса оплаты труда приятели «пропустили»?

3.Какую форму оплаты бухгалтера «Сатурна» предложили бы вы?

 

Вариант 4

1. Реферат на тему: «Философия управления персоналом: её сущность и виды. Факторы, определяющие философию управления персоналом».

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

 

Механический завод имеет самый высокий процент текучести кадров среди слесарей - сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 8070 в год). Работа сборщиков достаточно проста и монотонна, не требует особых физических усилий. Обучение сборщиков производится непосредственно на рабочем месте в течение четырех часов.

Прием сборщиков на завод осуществляется отделом кадров без участия мастеров или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму (см. ниже) и проходят собеседование с инспектором отдела кадров, который принимает решение о приеме на работу, утверждаемое начальником отдела кадров.

Вопросы:

1. Существует ли, по вашему мнению, связь между высокой текучестью кадров среди слесарей-сборщиков и методом их отбора? Как усовершенствовать этот процесс?

2. Кого из кандидатов, данные на которых приведены, вы бы приняли на место сборщика? Какую информацию вы использовали? Какая информация оказалась лишней?

 

	Кандидат А	Кандидат Б	Кандидат В
Возраст
Стаж работы 25 5
Число организаций, в которых работал кандидат
Образование	среднее	высшее	среднее
Специальность	слесарь -водопроводчик	инженер-механик
Служба в ВС	да	нет	да
Семенное положение	женат, 2 детей	холост	Разведен, 3 детей
Место рождения	г. Москва	г. Волочаевка Моск. обл.	г. Тамбов

 

 

Вариант 5

1. Реферат на тему: «Кадровая политика организации: её сущность и основные элементы. Цели разработки кадровой политики»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

В рабочем поселке трудилась инженер-инспектор архитектурно-строительного контроля Л. В район назначают нового архитектора. С первых же дней совместной деятельности они не поладили. Между ними возник конфликт, который затянулся на два года. В результате Л. была освобождена от занимаемой должности, хотя работник она добросовестный и знающий.

Дополнительные материалы:

1. Из объяснений Л.

«Началось с мелочей: архитектор обосновался в отдельном кабинете, отобрал у меня ключи от сейфа, запретил пользоваться печатью, машиной для осмотра объектов, лишил всякой самостоятельности - возможности присутствовать на заседаниях исполкома, на приеме объектов...» «Он (архитектор) меня во всем поучает. Даже в мелочах. Когда я готовлю документ за его подписью и указываю: «районный архитектор», он жирно исправляет: «архитектор района». «В течение одной недели издаются три приказа: «Объявить строгий выговор с последним предупреждением».

 

2. Архитектор в адрес Л.

«Тебе палец в рот не клади. Что ты больше моего знаешь?»; «А ты и не должна знать, чем мы занимаемся»; «Делай, что я говорю, и все тут!».

 

Вопросы:

1. Составьте психологические характеристики на конфликтующих.

2. Определите причины конфликта.

3. Выскажите мнения о возможных путях преодоления конфликта.

 

 

Вариант 6

1. Реферат на тему: «Содержание понятия, цели и субъекты анализа работы в целях подготовки описания работы (должности)»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

 

Инженера-программиста вызвал к себе начальник отдела и сказал, что предстоит сложная работа - придется посидеть недельку-другую сверхурочно. «Пожалуйста, я готов, - сказал инженер, - дело есть дело». Работу принес старший технолог. Он сказал, что надо рассчитать управляющую программу на станок для изготовления сложной детали. Когда рабочий день приблизился к концу инженер-программист достал чертеж, чтобы приступить к работе. В это время к нему подошел непосредственный начальник и поинтересоватся, что за работа. Услышав объяснение, он официально потребовал: «Категорически запрещаю выполнять эту работу... Задание самого начальника отдела? Пусть дает его через меня».

Через некоторое время старший технолог поинтересоватся как идут дела. Узнав, что все остатось на месте, он резко повысил голос на инженера-программиста: «Для тебя распоряжение начальника отдела ничего не значит? Все отложи, будешь считать в рабочее время!»

 

Вопросы:

1. Внимательно вчитайтесь в проблемную ситуацию и ответьте на вопросы: Каков характер задания поступил к
программисту? Почему задание было отменено непосредственным начальником? Как должен был поступить инженер-программист?

2. В чем заключается причина конфликта?

3.Как выйти из данного конфликта?

 

 

Вариант 7

1. Реферат на тему: «Должностная инструкция: теория и практика ее составления. Традиционный и новый подходы к составлению должностной инструкции»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

Региональный директор по СНГ многонациональной фармацевтической компании пригласил преподавателей одной из московских бизнес-школ подготовить программу обучения для руководителей региональных представительств. Поего замыслу, по окончании программы руководители должны получить четкое представление о своих задачах,функциях и обязанностях, выработать навыки управления представительством, которые занимаются реализацией продукции в регионах и в которых работает от трех до пяти человек, понять культуру материнской компании. По словам регионального директора, из двадцати руководителей представительств лишь двое участвовали в программе профессионального обучения в Западной Европе, остальные довольствовались "инструктажем на рабочем месте". Большинство из них работает в компании меньше одного года, причем их карьеры весьма разнообразны от инженеров-механиков до хирургов.

 

Вопросы:

1. С чего следует начать подготовку программы сотрудникам бизнес-школы?

2. Порекомендуйте последовательность действий г.о подготовке и реализации программы обучения?

3. Как оценить эффективность данной программы обучения?

4. Какие методы обучения будут наиболее приемлемыми для данной программы?

 

Вариант 8

1. Реферат на тему: «Профессиограмма: ее примерное содержание, назначение, сфера применения»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

 

Алексей Кабанов, директор по персоналу торговой фирмы "Сатурн", вернулся с семинара по управлению человеческими ресурсами с целым набором новых идей и энтузиазмом воплотить их в жизнь. Наиболее интересной ему показалась тема планирования и развития карьеры. Алексей рассказал о ней Генеральному директору "Сатурна" компании, объединяющей три крупных магазина в различных районах Москвы. Генеральный директор заинтересовался рассказом Алексея и попросил его подготовить специальное занятие для высших руководителей "Сатурна". Через две недели Алексей провел однодневный семинар с 12 высшими руководителями компании (Генеральный директор принял в последнюю минуту решение не участвовать в семинаре, чтобы "не смушать подчиненных"). Семинар прошел на "ура" руководители были активны, задавали много вопросов и проявили большой интерес к развитию карьеры.

На следующий день Генеральный директор издал приказ, предписывающий всем руководителям Сатурна подготовить в течение недели планы развития карьеры и сдать их директору по персоналу. В назначенный срок Алексей получил только два плана. В течение следующих двух недель еще четыре. Остальные руководители обещали, что "принесут завтра", но ничего не приносили. Однако больше всего Алексея расстроило содержание планов: они были написаны как будто под копирку и содержали один пункт "хочу совершенствоваться в занимаемой должности".

 

Вопросы:

 

1. В чем причина полученного Алексеем результата?

2. Как ему следовало поступить?

3. Что делать в сложившейся ситуации?

 

 

Вариант 9

1. Реферат на тему: «Квалификационная карта: ее примерное содержание, назначение, сфера применения»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

 

Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, специальные формы оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю своего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в своем офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что

■ 65/о сотрудников не удовлетворены аттестацией, как методом оценки их работы;

■50% сотрудников считают, что их руководители не могут объективно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией;

■45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения;

■12% утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее форму;

■68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо помимо повышения оклада;

■75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения;

■25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых и регулярно завышают аттестационные оценки.

 

Вопросы:

 

1.О чем говорят результаты опроса?

2.В чем причины сложившейся ситуации?

3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки вы бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры?

 

Вариант 10

1. Реферат на тему: «Карта компетенций: ее примерное содержание, назначение, сфера применения»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона создание системы управления персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.

Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату оказалось, что завод практически не имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определяется директором завода и для 95% сотрудников составляет. 40% оклада. Индексация заработной платы производится по решению директора в тот момент, когда, по его словам, "ждать больше нельзя".

Во время бесед с руководителями завода, терпящим значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области управления персоналом, однако поддержки не получил его собеседники предпочитали обсуждать передачу технологии, предлагая "оставить все как есть до лучших времен" в области управления персоналом, выдвигая в качестве основною аргумента "особые местные условия". Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой компании, работающим в Киеве уже два года, Смит получил похожий совет "не ввязываться в безнадежное дело".

Вопросы:

1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если "да", то почему?

2. Чем объясняется позиция руководителей завода?

3. Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?

4. Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее внедрению.

Вариант 11

1. Реферат на тему: «Должностная инструкция: назначение инструкции, этапы ее разработки, содержание должностной инструкции»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

Ситуация:

Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему "Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе". После 10 лет работы преподавателем в одном из московских Вузов, она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла оказывать реальную помощь конкретным людям, использовал на практике теоретические знания, встречаться с интересными

людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами.

Поэтому когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Людмила очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за рубеж.

В начале своего первого рабочего дня Людмила провела около одного часа с Генеральным директором СП, объяснившим, что он ожидает от начальника отдела кадров организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения необходимой документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила: 10-ти часовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух не то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения.

Скоро возникла первая кризисная ситуация: выполняя, рекомендации партнера Людмила подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц Генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение: Людмила ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос Генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила принесла заявление об уходе.

 

Вопросы:

1. Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Людмила Власова? Почему она хочет покинуть СП?

2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности?

3. Как вы оцениваете решение руководства СП назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этою решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?

4.Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?

5.Что бы вы сделали на месте Генерального директора с заявлением об уходе?

 

Вариант 12

1. Реферат на тему: «Сущность, методы и цели набора персонала. Критерии эффективности методов набора»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез заду­мываются о создании в своей структуре полноценной службы по управлению персоналом. Времена, когда руководитель компании сам подбирал, учил, определял вознаграждение со­трудникам, уходят в прошлое. Руководители постепенно деле­гируют функции по управлению персоналом линейным ме­неджерам, своим заместителям и менеджерам по управлению персоналом.

Но проблем в этой области у компании становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требова­ния, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия тру­да — в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчат­ки, а работодатели не знают, чем их удержать.

Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше невозможно. Для этого необходимо соз­давать полноценную службу по управлению персоналом, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, та­кую, какая нужна компании в настоящий момент времени — задача непростая. Подобную ситуацию описывает следующая кейс-стади.

 

Описание ситуации

Характеристика организации

Профиль деятельности - торгово-промышленный холдинг, бытовая техника.

Численность персонала - около 500 человек. Срок работы на российском рынке - 10 лет.

Общая ситуация

Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (из наблюдений, изучения до­кументации и бесед с руководителями) выявило следующую ситуацию:

1. За 10 лет своего существования компания вышла на не­плохие показатели и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована ди­лерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.

2. Руководитель - харизматическая личность. Решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представля­ет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней. Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно. У первого лица ка­тастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «от­ловить», тот и решает вопрос.

3. Специалисты низового звена довольно квалифицирова­ны, но грамотных руководителей немного. Руководители час­то работают как специалисты, пуская работу своих подразде­лений на самотек. Часто у них просто не хватает времени, чтобы заниматься собственно управлением, т.к. они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей под­разделений определены нечетко, бывает, что одно и то же за­дание дается сразу двум подразделениям, хотя они решают различные задачи. Многие руководители выросли в компании с самих низов, есть даже такие, кто работает со дня основания компании.

8. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль «открытых дверей», к руководителю может зайти поговорить любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т.к. они не понимают ее смысла.

9. Некоторые зоны напряжения наблюдаются относительно оценки труда и способов начисления зарплаты. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на ра­боту. Каких-либо систематических пересмотров зарплат нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить.

10. Текучесть небольшая, но кадры постоянно нужны, т.к. компания растет. Руководители подразделений сами занимаются подбором, т.к. в отделе кадров всего два человека, которые успевают вести только кадровый учет. Кроме того, сам директор принимает активное участие в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности.

11. В компании не принято оформлять регламентирующие и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не состав­ляется. Нет положений о подразделениях, должностных инст­рукций, положений о системе мотивации, подбора и др. все вопросы решаются в рабочем порядке. Сроки (если они ставятся) регулярно нарушаются.

Вопросы:

1. Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.

2. Наметьте долгосрочный план работы службы по управ­лению персоналом.

3. Определите структуру службы по управлению персоналом, распределите функции между сотрудниками (с учетом того, что принять сразу больше двух новых специалистов вам вряд ли удастся).

4. Определите первоочередные меры, которые можно реализовать быстро (1-2 месяца).

Вариант 13

1. Реферат на тему: «Характеристика внутреннего набора персонала (поиск внутри организации). (Преимущества и издержки внутреннего набора персонала)»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

 

В первые годы перестройки руководство известного во всем мире советского машиностроительного предприятия АО «Невский машиностроительный завод» инвестировало значи­тельные валютные средства в переподготовку за рубежом многих своих менеджеров. Сегодня, десять лет спустя после начала перестройки, на предприятии работает менее 3% про­шедших обучение. Показательна при этом позиция одного из руководителей предприятия, принимавшего в свое время ре­шение о крупных инвестициях в развитие менеджмента.

Он так оценивает эффективность этих вложений: «Те, кто покинул наше предприятие и трудится у наших отечественных конкурентов, - все равно работают на развитие отечествен­ного энергомашиностроения. Создавшие свои фирмы или ушедшие в другие отрасли российской экономики работают на развитие отечественной промышленности. Ну, а те немно­гие счастливцы, кому повезло работать в западных компаниях (часть трудится на созданном с ABB совместном предпри­ятии), работают, в конце концов, на благо мировой экономки, что тоже не так уж плохо».

Наверное, можно заподозрить этого руководителя в неко­тором лукавстве и желании хоть как-то оправдать результаты принятого решения. Но это, если брать за точку отсчета, инте­ресы только одного, конкретного предприятия. А если пытать­ся применить популярный в управленческой среде «helicopter view» и оценить инвестиции с позиций общества? Вероятно, вполне можно говорить о действительно существенной для общества «добавленной стоимости».

Вопросы:

1. Оцените эффективность обучения работников НМЗ.

2. Какие меры можно было бы предложить руководству предприятия для повышения эффективности обучения?

3. Какова может быть оценка акционеров предприятия по эффективности обучения работников НМЗ?

 

Вариант 14

1. Реферат на тему: «Характеристика внешнего набора персонала. (Преимущества и издержки внешнего набора персонала. Особенности набора персонала через Государственные агентства занятости, Частные агентства по трудоустройству, Частные агентства по подбору персонала)»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

 

В мае 2003 г. Владимир Петров и Валерий Смирнов решили создать в Санкт-Петербурге частное предприятие по разработке прикладных компьютерных программ для нужд сельскохозяйст­венных предприятий. Будучи высококлассными программистами друзья достаточно быстро разработали несколько оригинальных программных продуктов, пользующихся спросом ввиду невысо­кой цены, простоты и удобства в работе. Фирма «Сатурн» была без особых проволочек зарегистрирована в районной админист­рации и готовилась начать активно развивать свой бизнес, но...

Приятели, не имея никакого опыта реального предприни­мательства, не задумывались о том, что им необходим не только привлекательный продукт, но и работник, отвечающий за правильность учета финансовой деятельности компании, — бухгалтер.

После непродолжительного анализа возможных вариантов Валерий с Владимиром остановились, по их мнению, на опти­мальном. Они исходили из того, что фирма небольшая, обороты скромные, значит, и бухгалтерия должна быть не бог весть ка­кая. Решив иметь надежного, но неквалифицированного и не слишком высокооплачиваемого бухгалтера, друзья привлекли к этой работе Машу, старую школьную знакомую Валерия, имевшую высшее гуманитарное образование и нигде до этого не работавшую. При этом партнеры договорились по возмож­ности минимизировать издержки, связанные с персоналом.

Основатели фирмы понимали, что без некоторых инвести­ций в повышение квалификации нового бухгалтера им никак не обойтись. Истратив на обучение на двухнедельных курсах бухгалтеров всего 35 долл., фирма «Сатурн» получила «ди­пломированного» бухгалтера. По оценке владельцев фирмы, оТдача от минимальных инвестиций в развитие менеджмента компании была крайне высока «по определению», как они то­гда считали.

При обсуждении возможных вариантов оплаты работы Марии друзья предложили несколько различные подходы. Ва­лерий считал, что оплату Марии следует соотнести в некой пропорции с оплатой бухгалтеров других аналогичных компа­ний. Владимир же настаивал на том, что Марии следует пла­тить часть от уровня оплаты руководителей фирмы. При этом друзья были единодушны в том, что оплата, разумеется, должна быть весьма скромной и фиксированной. Слабый на­мек Марии при обсуждении ее зарплаты, что неплохо бы по­думать и о премиях, связанных с результатами бизнеса, встре­тил полное непонимание учредителей. Партнеры были совершенно уверены в полном отсутствии какой-либо связи между прибылями фирмы и эффективностью работы бухгал­тера. Опять же друзья во главу угла ставили принцип «мини­мизации издержек», да и делиться «своей» прибылью тоже не очень-то хотелось...

В апреле 2004 г. после первой же комплексной проверки бухгалтерского учета фирмы счета «Сатурна» были арестова­ны налоговой инспекцией...

Вопросы:

1.Какие основные ошибки были допущены при определении партнерами оплаты работы Марии?

2.Какие этапы процесса оплаты труда приятели «пропустили»?

3.Какую форму оплаты бухгалтера «Сатурна» предложили бы вы?

 

 

Вариант 15

1. Реферат на тему: «Цель и виды профессиональных испытаний. (Методические основы выбора событий для профессиональных испытаний и определения формы профессиональных испытаний. Содержание этапов проведения профессионального испытания)»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

 

Механический завод имеет самый высокий процент текучести кадров среди слесарей - сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 8070 в год). Работа сборщиков достаточно проста и монотонна, не требует особых физических усилий. Обучение сборщиков производится непосредственно на рабочем месте в течение четырех часов.

Прием сборщиков на завод осуществляется отделом кадров без участия мастеров или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму (см. ниже) и проходят собеседование с инспектором отдела кадров, который принимает решение о приеме на работу, утверждаемое начальником отдела кадров.

Вопросы:

1. Существует ли, по вашему мнению, связь между высокой текучестью кадров среди слесарей-сборщиков и методом их отбора? Как усовершенствовать этот процесс?

2. Кого из кандидатов, данные на которых приведены, вы бы приняли на место сборщика? Какую информацию вы использовали? Какая информация оказалась лишней?

 

	Кандидат А	Кандидат Б	Кандидат В
Возраст
Стаж работы 25 5
Число организаций, в которых работал кандидат
Образование	среднее	высшее	среднее
Специальность	слесарь -водопроводчик	инженер-механик
Служба в ВС	да	нет	да
Семенное положение	женат, 2 детей	холост	Разведен, 3 детей
Место рождения	г. Москва	г. Волочаевка Моск. обл.	г. Тамбов

Вариант 16

1. Реферат на тему: «Адаптация персонала. (Сущность, цели и этапы адаптации. Цель и задачи управления адаптацией. Факторы, влияющие на скорость адаптационных процессов)»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

Ситуация:

В рабочем поселке трудилась инженер-инспектор архитектурно-строительного контроля Л. В район назначают нового архитектора. С первых же дней совместной деятельности они не поладили. Между ними возник конфликт, который затянулся на два года. В результате Л. была освобождена от занимаемой должности, хотя работник она добросовестный и знающий.

Дополнительные материалы:

1. Из объяснений Л.

«Началось с мелочей: архитектор обосновался в отдельном кабинете, отобрал у меня ключи от сейфа, запретил пользоваться печатью, машиной для осмотра объектов, лишил всякой самостоятельности - возможности присутствовать на заседаниях исполкома, на приеме объектов...» «Он (архитектор) меня во всем поучает. Даже в мелочах. Когда я готовлю документ за его подписью и указываю: «районный архитектор», он жирно исправляет: «архитектор района». «В течение одной недели издаются три приказа: «Объявить строгий выговор с последним предупреждением».

 

2. Архитектор в адрес Л.

«Тебе палец в рот не клади. Что ты больше моего знаешь?»; «А ты и не должна знать, чем мы занимаемся»; «Делай, что я говорю, и все тут!».

 

Вопросы:

1. Составьте психологические характеристики на конфликтующих.

2. Определите причины конфликта.

3. Выскажите мнения о возможных путях преодоления конфликта.

Вариант 17

1. Реферат на тему: «Сущность, цели, альтернативы и этапы обучения персонала. Место обучения в системе управления персоналом. Особенности обучения взрослых»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

Региональный директор по СНГ многонациональной фармацевтической компании пригласил преподавателей одной из московских бизнес-школ подготовить программу обучения для руководителей региональных представительств. Поего замыслу, по окончании программы руководители должны получить четкое представление о своих задачах,функциях и обязанностях, выработать навыки управления представительством, которые занимаются реализацией продукции в регионах и в которых работает от трех до пяти человек, понять культуру материнской компании. По словам регионального директора, из двадцати руководителей представительств лишь двое участвовали в программе профессионального обучения в Западной Европе, остальные довольствовались "инструктажем на рабочем месте". Большинство из них работает в компании меньше одного года, причем их карьеры весьма разнообразны от инженеров-механиков до хирургов.

 

Вопросы:

1. С чего следует начать подготовку программы сотрудникам бизнес-школы?

2. Порекомендуйте последовательность действий г.о подготовке и реализации программы обучения?

3. Как оценить эффективность данной программы обучения?

4. Какие методы обучения будут наиболее приемлемыми для данной программы?

 

Вариант 18

1. Реферат на тему: «Анализ потребностей в обучении персонала. Методы обучения персонала, их достоинства и недостатки. Условия эффективного применения различных методов обучения персонала»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

 

Алексей Кабанов, директор по персоналу торговой фирмы "Сатурн", вернулся с семинара по управлению человеческими ресурсами с целым набором новых идей и энтузиазмом воплотить их в жизнь. Наиболее интересной ему показалась тема планирования и развития карьеры. Алексей рассказал о ней Генеральному директору "Сатурна" компании, объединяющей три крупных магазина в различных районах Москвы. Генеральный директор заинтересовался рассказом Алексея и попросил его подготовить специальное занятие для высших руководителей "Сатурна". Через две недели Алексей провел однодневный семинар с 12 высшими руководителями компании (Генеральный директор принял в последнюю минуту решение не участвовать в семинаре, чтобы "не смушать подчиненных"). Семинар прошел на "ура" руководители были активны, задавали много вопросов и проявили большой интерес к развитию карьеры.

На следующий день Генеральный директор издал приказ, предписывающий всем руководителям Сатурна подготовить в течение недели планы развития карьеры и сдать их директору по персоналу. В назначенный срок Алексей получил только два плана. В течение следующих двух недель еще четыре. Остальные руководители обещали, что "принесут завтра", но ничего не приносили. Однако больше всего Алексея расстроило содержание планов: они были написаны как будто под копирку и содержали один пункт "хочу совершенствоваться в занимаемой должности".

 

Вопросы:

 

1. В чем причина полученного Алексеем результата?

2. Как ему следовало поступить?

3. Что делать в сложившейся ситуации?

 

 

Вариант 19

1. Реферат на тему: «Классификация методов оценки результатов деятельности»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

 

Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, специальные формы оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю своего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в своем офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что

■ 65/о сотрудников не удовлетворены аттестацией, как методом оценки их работы;

■50% сотрудников считают, что их руководители не могут объективно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией;

■45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения;

■12% утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее форму;

■68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо помимо повышения оклада;

■75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения;

■25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых и регулярно завышают аттестационные оценки.

 

Вопросы:

 

1. О чем говорят результаты опроса?

2. В чем причины сложившейся ситуации?

3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки вы бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры?

 

Вариант 20

1. Реферат на тему: «Карьера и жизненный цикл организации»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона создание системы управления персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.

Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату оказалось, что завод практически не имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определяется директором завода и для 95% сотрудников составляет. 40% оклада. Индексация заработной платы производится по решению директора в тот момент, когда, по его словам, "ждать больше нельзя".

Во время бесед с руководителями завода, терпящим значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области управления персоналом, однако поддержки не получил его собеседники предпочитали обсуждать передачу технологии, предлагая "оставить все как есть до лучших времен" в области управления персоналом, выдвигая в качестве основною аргумента "особые местные условия". Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой компании, работающим в Киеве уже два года, Смит получил похожий совет "не ввязываться в безнадежное дело".

Вопросы:

1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если "да", то почему?

2. Чем объясняется позиция руководителей завода?

3. Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?

4. Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее внедрению.

 

Вариант 21

1. Реферат на тему: «Современная трактовка управления карьерой. Требования к системе управления карьерой. Система и механизм управления карьерой»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему "Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе". После 10 лет работы преподавателем в одном из московских Вузов, она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла оказывать реальную помощь конкретным людям, использовал на практике теоретические знания, встречаться с интересными

людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами.

Поэтому когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Людмила очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за рубеж.

В начале своего первого рабочего дня Людмила провела около одного часа с Генеральным директором СП, объяснившим, что он ожидает от начальника отдела кадров организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения необходимой документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила: 10-ти часовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух не то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения.

Скоро возникла первая кризисная ситуация: выполняя, рекомендации партнера Людмила подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц Генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение: Людмила ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос Генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила принесла заявление об уходе.

 

Вопросы:

1. Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Людмила Власова? Почему она хочет покинуть СП?

2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности?

3. Как вы оцениваете решение руководства СП назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этою решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?

4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?

5. Что бы вы сделали на месте Генерального директора с заявлением об уходе?

 

Вариант 22

1. Реферат на тему: «Современные теории мотивации персонала»

2. Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы.

 

Ситуация:

Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез заду­мываются о создании в своей структуре полноценной службы по управлению персоналом. Времена, когда руководитель компании сам подбирал, учил, определял вознаграждение со­трудникам, уходят в прошлое. Руководители постепенно деле­гируют функции по управлению персоналом линейным ме­неджерам, своим заместителям и менеджерам по управлению персоналом.

Но проблем в этой области у компании становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требова­ния, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия тру­да — в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчат­ки, а работодатели не знают, чем их удержать.

Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше невозможно. Для этого необходимо соз­давать полноценную службу по управлению персоналом, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, та­кую, какая нужна компании в настоящий момент времени — задача непростая. Подобную ситуацию описывает следующая кейс-стади.

 

Описание ситуации