Коммуникации и принятие решений

Учебные цели:

 

– понимать, что представляет собой коммуникационный процесс как основа стратегического управления обеспечивающего связь целей организации с их достижением;

– иметь представление о природе и принятии стратегических решений в организации;

– знать уровни стратегии и особенности коммуникаций на каждом уровне;

– понимать, что представляет собой стратегическая установка и корпоративные цели организации;

– иметь представление принятии решений на уровне корпоративной, деловой и функциональной стратегий.

Вопросы:

1. Коммуникации в управлении организацией

2. Стратегическое управление и стратегическое решение

3. Сложность принятия стратегического решения

4. Три иерархических уровня стратегии и особенности коммуникаций на каждом уровне: корпоративная стратегия; бизнес-стратегия; функциональная стратегия

5. Принятие решений на основе корпоративной стратегии

6. Принятие решения на уровне бизнес-стратегии

7. Принятие решения на уровне функциональной стратегии

 

Коммуникации в менеджменте представляют собой процесс обмена информацией между субъектом и объектом управления, цель которого состоит в мотивировании определенного поведения или воздействия на него.

В теории менеджмента коммуникации являются связующим процессом четырех основных функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля, поскольку для их реализации необходимы передача и обмен информацией. Главная цель коммуникации – обеспечить, чтобы тот, кому адресована информация, однозначно понял, что имеет в виду тот, кто ее посылает. К коммуникациям могут быть отнесены факты, намерения, взгляды и прочее.

Коммуникации, построенные должным образом, способствуют обеспечению организационной эффективности. Это означает, что менеджмент организации всегда располагает объективной информацией, необходимой для принятия решений в нужное время.

Коммуникации относительно организации подразделяются на внешние и внутренние.

Внешние коммуникации – это коммуникации с внешней средой, цель которых – удовлетворение информационных потребностей организации. Они позволяют правильно строить стратегию и тактику действий, получать информацию о состоянии рынка и действий конкурентов, а также различную нормативную и справочную информацию. С помощью внешних коммуникаций организация устанавливает отношения с государственными органами, общественностью, поставщиками и клиентами.

Внутренние (внутриорганизационные) коммуникации способствуют осуществлению производственно-хозяйственной деятельности организации, устанавливают связь между подразделениями, внутри них, между отдельными членами организации и уровнями власти.

В рамках организации коммуникации обычно устанавливаются в трех направлениях: сверху вниз, снизу вверх и в горизонтальной плоскости, при этом коммуникации призваны удовлетворять разные уровни принятия решений.

Коммуникации в пределах организации подразделяют на два типа: формальные (официально установленные или одобренные руководством) и неформальные (неофициальные, незапланированные).

Формальные коммуникации подразделяются на:

– нисходящие коммуникации– состоят из информации и сообщений, отправленных с высоких уровней на более низкие, и как правило. Затрагивают вопросы, свзанняе с целями и стратегией организации, должностными инструкциями и приказами, правилами и процедурами, обратной связью по результатам деятельности, внушением персоналу различных идей;

– восходящи е коммуникации – поток формальных коммуникаций, содержащий сообщения, передаваемые с низшего уровня на высшие уровни иерархии (проблемы, возникающие у персонала, предложения работников, связанные с деятельность организации, жалобы и споры, финансовая и бухгалтерская информация). С их помощью осуществляется обратная связь;

– горизонтальные коммуникации – представляют собой обмен сообщениями между подразделениями, между коллегами как внутри отделов, так и между подразделениями. Основные цели горизонтальных коммуникаций – просьба о поддержке или координация действий, информирование о чем-либо.

Неформальные коммуникации внутри организации существуют параллельно с формальными, но при этом не зависят от уровней иерархии и соединяют всех работников организации. Неформальные коммуникации дополняют формальные, а в ряде случаев оказываются даже более эффективными. Методами осуществления неформальных коммуникаций являются: разговоры между работниками разных уровней организации; частные телефонные или личные контакты работников с представителями других подразделений, основанные на дружбе и симпатии, для обеспечения быстрого выполнения рабочих заданий или иных просьб, чем это возможно при использовании формальных методов коммуникации; слухи тайные жесты и знаки, которыми обмениваются сотрудники, например, с целью предупреждения о появлении начальства.

Межличностные коммуникации относятся к наиболее распространенному типу внутренних коммуникаций. Неформальные межличностные коммуникации могут охватывать набор любых связей – от бытовых до производственных. Основой этих связей является информация, циркулирующая по неформальным каналам общения.

Методы, с помощью которых осуществляется общение между людьми, подразделяются на вербальные (устные и письменные средства сообщений) и невербальные (реализуются посредством языка, телодвижений и параметров речи и характеризуют отдельные действия или поведение людей: осанка, позы, мимика лица, жесты).

Можно выделить следующие этапы коммуникационного процесса:

1. Начало обмена информацией – выбор идеи отправителем для передачи получателю.

2. Кодирование – превращение идеи в сообщение, закодированное в словах или символах, и выбор адекватного идее канала связи (средство передачи сообщения).

3. Передача сообщения – использование выбранного канала связи.

4. декодирование – расшифровка вербальных и невербальных символов получателем сообщения.

5. Обратная связь – отклик получателя на сообщение и передача ответной информации. Помехи и барьеры искажают смысл передаваемой информации и нарушают качество сигнала. В теории передачи информации их называют шумами, которые всегда существуют в коммуникационном процессе. Высокий уровень шума может полностью исказить смысл сообщения.

Эффективность коммуникаций зависит от воздействия на коммуникационный процесс межличностных факторов: восприятия (процесс постижения людьми смысла окружающих вещей и событий), каналов коммуникаций, невербального поведения, умения слушать (навыки принимать сообщения и правильно интерпретировать их значение).

Коммуникационный процесс является основой стратегического управления, обеспечивающего связь целей организации с их достижением. Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Чтобы реализовать общий стратегический план организации, руководитель должен принять ряд стратегических решений. Принятие решения – это средство обеспечения равновесия между окружающей средой (внешними факторами развития) и самой организацией (ее внутренними силами и слабостями). В большинстве источников выделяются две ключевые стадии в процессе принятия решений в организации.

1. Определение проблемы: отслеживается информация о внешней среде и о самой организации с целью определить ее эффективность и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы: рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант, который представляется наиболее оправданным.

Решения проблемы бывают запрограммированными и незапрограммированными.

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Выделяют девять таких характеристик.

1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.

2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

3. Стратегические решения также принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.

5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.

6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации.

7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.

8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников внутри организации. Многие авторы считают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних ее участников.

9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем стратегические решения отличаются от оперативных решений (таблица 7).

Стратегические решения определяют общее направление развития организации и ее главные цели. Они закладывают концептуальную основу для принятия оперативных управленческих решений во всех сферах деятельности предприятия. Это хотя и взаимосвязанные, но существенно различающиеся процессы.

Таблица 7 – Различия стратегических и оперативных решений

 

Стратегические решения	Оперативные решения
По природе долгосрочны	По природе краткосрочны
Относятся к предприятию в целом	Концентрируется на оперативной деятельности предприятия
Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска	Используют оперативную информацию, которая, по всей видимости, более точна
Сложно предугадать результат	Проще предсказать результат

 

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает сложность принятия стратегических решений, что повышает опасность риска. Боумен и Эш приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов:

– для многих фирм динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах;

– информацию никогда нельзя получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы позволить провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий;

– лица, принимающие решения, в состоянии охватить не намного больше, чем весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем, рассматривая их последовательно;

– систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных "диссидентских", но потенциально плодотворных идей;

– там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство в отношении решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры;

– проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования, скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания, как развитию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов.

В концепции стратегического управления основным является понятие стратегия. Существует два противоположных взгляда на пони­мание стратегии. В первом случае стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения некото­рой цели, а выработка стратегии — это процесс на­хождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все воз­никающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается дол­госрочное качественно определенное направление раз­вития предприятия, касающееся сферы, средств и фор­мы ее деятельности, системы внутрипроизводствен­ных отношений, а также позиций предприятия в ок­ружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование, в рам­ках которого должно привести организацию к дости­жению стоящих перед ней целей. Стратегия дает ответ на вопрос: «Каким способом, с помощью каких действий организация сможет достичь своих целей в условиях изменяющейся среды и конкурентного окружения?». Именно такое понимание стратегии используется в стратегическом управлении, которое представляет собой непрерывный процесс пересмотра стратегий.

Существуют две точки зрения относительно того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию. Поскольку разработка стратегии предусматривает целеполагание, то она проводится согласно первой точке зрения на верхнем уровне управления организацией. Вторая точка зрения связана с выстраиванием так называемой «стратегической пирамиды», отражающей распределение ответственности по разработке стратегии по нескольким уровням (3-4, в зависимости от степени диверсифицированности компании).

В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную (рисунок 12), а в недиверсифицированныой (узкопрофильной) компании – три уровня: деловую, функциональную и операционную (рисунок 13).

На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на следующих организационных уровнях.

На первом уровне разрабатывается корпоративная стратегия – стратегия для компании в целом по всем сферам ее деятельности (для всех входящих в нее бизнесов), комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом мы занимаемся?

На втором – стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса или деловая стратегия) и отвечает на вопрос: как мы конкурируем?

 

 

 

Рисунок 12 – Стратегическая пирамида диверсифицированной организации

 

На третьем – стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. и отвечает на вопрос: как мы поддерживаем стратегию подразделений?

 

 

Рисунок 13 – Стратегическая пирамида в узкопрофильной организации

На четвертом уровне – более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия или стратегия структурных единиц), которые отвечают на вопрос: как повысить производительность?

В организациях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия) до тех пор, пока диверсификация за счет другого бизнеса не станет активным фактором.

В таблице 8 приведены задачи разработки стратегии по уровням иерархии.

 

Таблица 8 – Распределение задач разработки стратегии по уровням иерархии

 

Уровень стратегии	Предназначение стратегии	Ответственные лица	Принятие решений
Корпоративная	Для организации в сфере ее деятельности в целом	Управляющие высшего звена	Совет директоров
Деловая	Для каждого вида деятельности	Генеральные директора, руководители подразделений	Корпоративное руководство, Совет директоров
Функциональная	Для функционального направления	Руководители среднего звена	Глава подразделений
Операционная	Для регионов и районов, заводов, отделов, внутрифункциональных направлений	Руководители на местах	Руководители функциональных служб

 

Каждая организация нацелена на выполнение своихкорпоративных целей и миссии, решение стратегических задач и реализацию выбранной политики. Корпоративные цели – это цели, намеченные руководством организации для усиления ее позиций и конкурентоспособности. Это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

В системе стратегического управления организация должна формировать как стратегические, так и финансовые цели. Если основу для формирования миссии составляют принятые в организации ценности, то стратегические цели определяют ориентиры ее развития. Стратегические цели следует фокусировать на создании сильных конкурентных преимуществ в какой-либо конкретной сфере деятельности.

Обычно выделяют следующие восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

– положение на рынке;

– инновации;

– производительность;

– ресурсы;

– доходность (прибыльность);

– управленческие аспекты;

– выполнение трудовых функций персоналом и отношение его к работе;

– забота об имидже, социальная ответственность.

Из восьми ключевых пространств установления целей решающим является достижение приемлемых финансовых показателей, как основы поддержания и улучшения положения организации на рынке в долгосрочной перспективе. Их не следует противопоставлять стратегическим целям. В каждой конкретной организации на первый план могут выходить либо финансовые, либо стратегические цели. В то время как финансовые цели фокусируются на улучшении финансово-экономических аспектов деятельности, стратегические цели направлены на рост конкурентоспособности организации и долгосрочное улучшение ее позиции в отрасли. В частности:

– возможные стратегические цели – это увеличение доли рынка; более высокое и надежное положение в отрасли; повышение качества продукции; снижение издержек производства по сравнению с конкурентами; расширение и улучшение номенклатуры продукции; повышение репутации компании среди клиентов; улучшение обслуживания клиентов; признание компании лидером;

– возможные финансовые цели – это рост доходов; рост денежных поступлений; высокие дивиденды; увеличение прибыли на вложенный капитал; повышение надежности облигаций; повышение цены акций; признание прочного финансового положения; стабильный доход в периоды экономических спадов.

Наиболее важные показатели финансовой деятельности предприятий.

1. Прибыль (убыток) по состоянию на конец отчетного года – это финансовый результат, который выявлен на основе бухгалтерского учета всех финансовых операций предприятий и представляющий собой сумму прибыли (убытка) от продажи основных средств, продукции, работ, услуг, другого имущества предприятия и чистых доходов от внереализационных операций.

Данные по прибыли приводятся в статистике в фактических действующих ценах, по методологии и структуре соответствующих лет.

2. Рентабельность, которая характеризует эффективность деятельности предприятий. Рентабельность продукции определяется как отношение между величиной прибыли от продажи продукции и издержками на производство и реализацию продукции. Рентабельность активов – это отношение прибыли к средней стоимости активов предприятия.

3. Оборотные средства предприятия – это авансированная в денежной форме стоимость, которая принимает в результате оборота средств форму фондов обращения и оборотных фондов, которые необходимы для поддержания постоянного кругооборота и возвращающиеся в исходную форму после ее завершения.

4. Оборачиваемость оборотных средств определяется как соотношение средней стоимости оборотных средств и издержек на производство реализуемой продукции, умноженное на число дней в периоде.

5. Денежные поступления предприятий включают всю сумму денежных средств, поступающих от реализации продукции, выполненных работ, оказания услуг на предприятии.

6. Кредиторская задолженность – задолженность по расчетам с поставщиками и подрядчиками за поставленные товары, выполненные работы, оказанные услуги, задолженность по выданным векселям, с дочерними предприятиями, со служащими и работающими по оплате труда, с бюджетом и внебюджетными фондами, по полученным авансам, а также суммы полученных авансов по планирующимся платежам.

7. Дебиторская задолженность – это задолженность за товары, работы и услуги по расчетам с дебиторами, по векселям, с дочерними предприятиями, с персоналом по прочим операциям, с бюджетом, с прочими дебиторами (задолженность подотчетных лиц, авансы, выданные поставщикам и подрядчикам с учетом сумм, уплаченных иными предприятиям, авансов по предстоящим расчетам).

8. Просроченная задолженность – это задолженность, не погашенная в оговоренные договором сроки.

9. Финансовые вложения – это долгосрочные и краткосрочные инвестиции предприятий в ценные бумаги (портфельное инвестирование), процентные облигации местных и государственных займов, в уставные фонды иных предприятий, образованных на территории страны, капитал за рубежом, а также предоставленные другим предприятиям займы и кредиты (ссудное инвестирование).

10. Финансовая устойчивость предприятия определяется состоянием финансовых ресурсов, которые обеспечивают бесперебойный, расширенный процесс производства и реализацию продукции на основе роста прибыли.

Сейчас репутация организации стала своеобразным товаром. Компании с высоким уровнем положительной репутации достигают больших успехов, чем их конкуренты, у которых репутация находится на более низком уровне. Как же измерить ее уровень? Какую роль играет репутация в формировании стоимости компании? Для большинства компаний репутация – это нематериальный актив, который создает стоимость, а коммуникации – реальные инвестиции, влияющие на объемы продаж, прибыль и стоимость привлеченного капитала.

Репутация компании складывается из многих составляющих, одной из которых является репутация руководителя. Нельзя нанести ущерб репутации руководителя, не причинив материальных (и моральных) убытков компании. Руководитель воспринимается общественностью как «лицо» компании. Поэтому все решения и поступки этого человека, о которых становится известно, неизменно влияют на отношение к продукции компании и к компании вообще.

Сформировать положительный образ компании через репутацию руководителя можно с помощью его участия в различных публичных мероприятиях, конечно, с положительной окраской: интервью по телевидению, радио, в печатных изданиях, он-лайн-интервью, пресс-ланчи и брифинги. Хорошо, если у руководителя есть возможность участвовать в благотворительных акциях, причем не просто переводить деньги на счет детского дома или другого заведения, а лично приезжать туда, давать интервью, рассказывать о своей компании, о том, почему и кому она еще помогает материально, в каких акциях участвует. Все это создает положительный образ руководителя в глазах общественности, люди начинают доверять ему и рассуждают уже так: ТАКОЙ руководитель уж точно не может управлять плохой компанией.

Формирование личной репутации происходит также и за счет поведения руководителя по отношению к клиентам, сотрудникам и партнерам. Огромное значение имеет отношение персонала компании к руководителю. Ведь на основе того, что говорят работники о своём начальнике, формируется мнение не только о нем, но и о компании в целом. То же касается клиентов и партнеров. Не секрет, что люди больше доверяют неформальным источникам информации. И если о сотрудничестве с руководителем компании кто-то плохо отзовется, мы еще сто раз подумаем, прежде чем туда обратиться.

Главное – поддерживать завоеванную репутацию, поскольку, как известно, чтобы заработать ее, нужно много времени и сил, а потерять ее можно в одночасье. Если компания выбирает стратегию продвижения репутации руководителя как основную, то появляется опасность того, что, когда руководитель уйдет из компании, она может потерять многих выгодных клиентов и партнеров. Это может произойти из-за того, что основные контакты завязаны именно на него. И как следствие ухода существует вероятность ухудшения репутации. Чтобы защитить компанию от этого, необходимо изначально строить коммуникацию с партнерами и клиентами так, чтобы они общались не только с руководителем. В их сознании компания не должна ассоциироваться лишь с его образом. К тому же есть опасность, что в случае, если у руководителя возникнут проблемы, это может привести к переносу негативного отношения на продукцию компании и ее репутацию. Если руководитель уходит из-за того, что вокруг его имени возник скандал, то защитить компанию должен его заместитель, создав информационную открытость компании и сделав необходимые заявления, которые все объясняют. СМИ не должны заполниться слухами, так как в конечном итоге это приведет к еще большим проблемам, ухудшению и даже, возможно, потере репутации.

Несмотря на это, у стратегии формирования репутации компании через положительный имидж ее руководителя имеет немало преимуществ: во-первых, сделать узнаваемым одного человека как представителя компании гораздо легче, чем организацию в целом. Руководитель становится известной личностью, которая привлекает внимание и вызывает доверие потенциальных клиентов и партнеров. Иногда руководитель, который ведет насыщенную общественную жизнь, может даже рассматриваться как объект для подражания и восхищения сотрудниками компании, что, в свою очередь уже является сильным мотивирующим фактором.

Безусловно, отдачу от вложений в репутацию компании можно ощутить лишь спустя какое-то, вполне вероятно, весьма продолжительное время. При этом руководители компаний должны осознавать, что, как свою репутацию, так и репутацию своей фирмы нельзя оставлять на волю случая. Это может привести к плачевным результатам.

Обычно считают, что перед руководством организации стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

При определении стратегии организации руководство сталкивается с тремя значимыми вопросами, связанными с положением организации на рынке:

1) какой бизнес прекратить?

2) какой бизнес продолжить?

3) в какой бизнес перейти?

Стратегия бизнеса охватывает разработанные руководством действия и подходы, направленные на обеспечение успешной работы в пределах одного конкретного вида деятельности. Центральным элементом стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать более прочную и долгосрочную конкурентную позицию компании на рынке.

Формирование стратегии бизнеса, создающей устойчивое конкурентное преимущество, имеет три грани:

· принятие решения о том, где компания имеет наибольшие шансы получения конкурентного преимущества;

· разработку таких свойств продукции или услуг, которые обладают значительной привлекательностью для потребителей и могут выделить компанию среди конкурентов;

· нейтрализацию конкурентных действий компаний-соперников.

Существуют три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке. Эти стратегии имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы (по М. Портеру):

– лидерство в минимизации издержек производства;

– дифференцирование, т.е. специализация в производстве продукции;

– концентрации усилий организации на определенном рыночном сегменте или фокусирование, т.е. сосредоточение внимания на одном сегменте рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Стратегии развития бизнеса отражают четыре различных подхода (по Ф. Котлеру) к росту организации и связаны с изменениями состояния одного или нескольких пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующее состояние (старое) или же новое.

На рисунке 14 приведена схема классификации эталонных стратегий развития бизнеса. Первая группа стратегий – стратегии концентрированного роста. В эту группу включены стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение фирмы за счет добавления новых структур, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Из указанных выше пяти элементов изменяется только один – положение фирмы внутри отрасли.

 

 

Рисунок 14 – Классификация эталонных стратегий развития бизнеса

 

Третья группа эталонных стратегий – стратегия диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Четвертая группа эталонных стратегий – стратегии сокращения.

Все многообразие стратегий, по существу, является различными модификациями нескольких базовых стратегий: ограниченного роста (цели развития предприятия определяются «от достигнутого уровня» и корректируются в зависимости от изменения условий); роста (эта стратегия характерна для динамично развивающихся отраслей); сокращения (цели устанавливаются ниже уровня, достигнутого в предыдущий период); комбинированной стратегии (сочетание рассмотренных выше стратегий – роста, сокращения, ограниченного роста).

В отношении внутренней ситуации стратегия бизнеса должна предусматривать действия по повышению возможностей, необходимых для достижения конкурентного преимущества. Успешная стратегия бизнеса обычно направлена на обеспечение исключительной компетентности компании в одной или нескольких сферах деятельности, важнейших для стратегического успеха, а затем на использование этой компетентности как основы для завоевания конкурентного преимущества перед соперниками. Стратегия бизнеса также должна быть направлена на объединение стратегических инициатив различных функциональных областей компании (закупки, производство, научные исследования и разработки, финансы, трудовые ресурсы, продажи, маркетинг и распределение).

Стратегия бизнеса включает также план действий по решению особых стратегических проблем, характерных для конкурентной позиции только этой компании и ее внутренней ситуации (например, целесообразно ли создавать новые мощности, заменять устаревшее оборудование, увеличивать расходы на научные исследования и разработки перспективной технологии или снизить бремя расходов на выплату процентов). Составление такой стратегии, которая отражала бы специфическую ситуацию данной компании, является одной из причин того, почему каждая из компаний в отрасли имеет свою стратегию бизнеса.

Функциональная стратегия представляет собой управленческий план работы основных подразделений бизнеса: научных исследований и разработок, производства, маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров и т.д. Компании необходимо иметь функциональные стратегии для каждого основного подразделения и важной части бизнеса. Функциональные стратегии, хотя они и имеют более узкую сферу деятельности, чем стратегия бизнеса, добавляют важные детали к общему плану бизнеса установлением тех действий, подходов и практических методов, которые будут исполь­зоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной службой. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов.

Ответственность за формирование стратегии на функциональном уровне обыч­но делегируется руководителю соответствующего функционального подразделения, если руководитель всего бизнеса не решит оказать на эту работу большее влияние.

Распространение сферыпринятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни (маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, персонал, электронная обработка данных и др.) способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает активное поведение менеджеров в рамках заданной функции. Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.

Оперативная стратегия относится к еще более узким стратегическим инициативам и подходам при управлении ключевыми производственными единицами (предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами) и при решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение (рекламные кампании, приобретение материалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки). Оперативные стратегии, хотя они имеют еще меньший масштаб, добавляют новые детали и делают более законченными функциональные стратегии и план всего бизнеса. Ответственность за разработку оперативной стратегии обычно делегируется руководителю нижнего звена под контролем и при одобрении руководителем более высокого уровня.

Оперативные стратегии определяют, как управлять ключевыми подразделениями бизнеса (предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами) и как решать стратегически важные оперативные задачи (рекламные кампании, приобретение материалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки).

 

Контрольные вопросы:

1. Дате определение коммуникации, какие виды коммуникаций можно выделить в организации?

2. В каких направлениях в рамках организации устанавливаются коммуникации?

3. На какие типы подразделяются коммуникации в организации?

4. Как осуществляется коммуникационный процесс в организации?

5. Каковы основные характеристики стратегического решения?

6. Чем объясняется сложность принятия стратегических решений?

7. Какие уровни стратегии, разрабатываемые в организации, Вы знаете?

8. Опишите стратегическую пирамиду диверсифицированной организации.

9. Что представляет собой корпоративная стратегия?

10. Какой фундаментальный вопрос лежит в основе деловой стратегии?

11. Приведите примеры функциональных стратегий.