Двухфакторная теория Ш.ХерцОерга

ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ХЕРЦБЕРГА И МАКГРЕГОРА

Основные идеи Маслоу получили дальнейшую раз­работку у Фредерика Херцберга, который считается одним из ведущих теоретиков поведенческого подхода в индустриальной социологии. Только в 1968 г. его ре­комендации применяли более 200 американских ком­паний. Свое первое исследование Херцберг провел в 1950 г. [71, с. 280] (окончательная версия его теории сложилась к 1960 г.). Он выделил две группы факторов трудовой деятельности: 1) содержание работы (job content), 2) условия работы (job context), т. е. зарплата, политика компании, межличностные отношения. Его двухфакторная концепция основана на тезисе о том, что только содержание работы выступает фактором моти­вации, т. е. повышает удовлетворенность трудом, в то время как условия труда вызывают неудовлетворен­ность и не являются мотиваторами.

Методы классификации потребностей у Херцберга и Маслоу во многом тождественны.

Высшие потребности Маслоу — престижные (оцен­ки) и духовные (самовыражение) — идентичны по смыслу шести мотивационным факторам Херцберга: достижение, признание, сама работа, возможность творческого роста и ответственность.

Низшим потребностям Маслоу — физиологическим, экзистенциальным (безопасность) и социальным —тож­дественны остальные 10 факторов Херцберга: политика компании, технический надзор, отношения с руководи­телем, межличностные отношения с коллегами, отноше­ния с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда и статус. Различия их подходов состоят в том, что у Херц-берга, в отличие от Маслоу, 10 низших факторов не об­ладают позитивной мотивационной силой, оказывающей влияние на поведение человека.

Исследование Херцберга включало расширенные интервью 200 инжеЕ1еров и бухгалтеров из 11 предпри­ятий Питсбурга. Респондентов спрашивали, какие фак­торы на рабочем месте делают их счастливыми (удов­летворенными) или, соответственно, несчастными. Херцберг заметил, что когда люди говорили о неудов­летворенности работой, то подразумевали главным образом окружение, а когда они были удовлетворены — саму работу. Результаты исследования позволили зак­лючить, что любой индивид имеет не одну систему (или иерархию) потребностей, адве качественно различных, независимых друг от друга и по-разному влияющих на поведение людей.

Первая группа — гигиенические факторы — не относится к содержанию работы. Термин «гигиена» Херцберг употреблял в медицинском значении, то есть как предупреждение или окружение. Действительно, если на предприятии созданы благополучные условия труда (нет шума, загазованности, вибрации) и быта (имеются раздевалки, душевые, комнаты отдыха, ка­фетерий, столовая), налажена организация труда (вов­ремя поставляют сырье и инструменты, рабочий обес­печен заданием и технической документацией) и режим работы (разумная продолжительность рабоче­го дня, своевременные перерывы, нет сверхурочных, введен гибкий график работы), хорошо поставлено дело с обеспечением работников всевозможными льго­тами (премии, путевки в санатории, соцстрахование) и жильем, наконец, развиваются психологически ком­фортные отношения между работниками, то в итоге сле­дует ожидать не высокую удовлетворенность работой или заинтересованность в ней, но лишь отсутствие не­удовлетворенности.

Хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии и стабилизи­руют персонал, но не обязательно побуждают повышать производительность труда. Иными словами, гигиени­ческие факторы не вызывают увеличения выработки, хотя предупреждают от сознательного ограничения производительности, сдерживания работы.

Вторая группа — мотиваторы, они относятся к содер­жанию труда. От них зависит повышение производитель­ности и удовлетворенность работой. Мотиваторы пред­ставляют собой внутреннюю пружину деятельности человека — его мотивы. Сюда относятся признание и достижение успехов в работе, интерес к ее содержанию, ответственность, самостоятельность.

Именно они определяют удовлетворенность рабо­той и повышают трудовую активность. Поэтому удов­летворенность, по Херцбергу, есть функция содержа­ния работы, а неудовлетворенность — функция условий труда.

Из этого следует, что производительность труда коррелирует с ростом удовлетворенности работой, но не с уменьшением степени неудовлетворенности.

Таким образом, удовлетворенность и неудовлетво­ренность выступают разнонаправленными плоскостя­ми поведения человека в труде. Очевидно, что с помо­щью профилактических, «гигиенических» мероприятий по улучшению среды можно устранить неудовлетворен­ность работников, но лишь до некоторого «нулевого» или «апатичного» уровня. Чтобы столкнуть человека с мертвой точки и поднять заинтересованность в труде, нужны дополнительные меры но обогащению содер­жания труда.

Проведение Херцбергом исследование дало ему в руки мощное теоретическое оружие для критики уста­ревших методов управления, основанных на экономи­ческом принуждении и административном директиро-вании. Метод «кнута и пряника» может заставить индивида выполнять работу, но действие его кратков­ременно. Материальное вознаграждение, деньги, со­гласно Херцбергу, нельзя рассматривать как постоян­но действующий фактор. Люди работают за деньги до определенного предела, границей которого выступает личное представление о «хорошей работе».

Собственно, к такому выводу о роли оплаты труда можно прийти уже на основе теоретических рассуж­дений Маслоу, но у Херцберга они приобрели силу эмпирически доказанного факта. Действительно, зарп­лата и премии суть гигиенические факторы, или «негативные побуждающие стимулы», ибо при отсутствии денег люди чувствуют себя неуверенно. Однако при наличии денег вовсе не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повыше­ние зарплаты привязывает работника к предприятию (ведь в другом месте он может получить меньше), но не всегда стимулирует увеличение выработки.

В теории Херцберга можно отметить еще одну осо­бенность. Гигиенические факторы — это главным об­разом коллективные условия деятельности, общие всем или многим работникам на данном предприятии. Мо-тивационные же факторы касаются лишь каждого в отдельности, действуют на самолюбие индивида. В аль­тернативе «коллективные и индивидуальные методы стимулирования труда» Херцберг делает акцент на вторых.

Основную задачу Херцберг видел в изменении практики менеджмента — реорганизации рабочих мест и улучшении стиля руководства. Он полагал, что работа должна быть перестроена таким образом, чтобы дать индивиду больше свободы и психологической компен­сации за однообразное и монотонное выполнение. Его идеи легли в основу программы «обогащения труда», и внедрены в сотнях компаний.