Использование мирового опыта управления фирмой предприятиями РБ

Менеджмент в Беларуси практически ничем не отличается от российского или украинского за исключением одной позиции: отсутствует масштабность мышления, что обусловлено размерами страны. В РБ, например, очень высокая культура учёта рисков. В этом пункте белорусские предприниматели могут дать фору россиянам. Но вот с точки зрения масштабности мышления белорусы сильно проигрывают. Это обусловлено тем, что бизнес в нашей стране узконационален.

Казалось бы, бизнес создаётся для получения прибыли, он очень рационален, прагматичен, соответственно решения должны быть максимально продуманными и результативными, но при более тщательном рассмотрении выясняется, что только 20 % белорусских бизнесменов действительно направлены на прибыль. Соответственно и решения свои они выстраивают в этой логике. А вот остальные 80 % хотят чего-то другого и решения свои принимают, руководствуясь особой логикой, непонятной ни консультантам, которые работают с ними, ни работникам, которые вынуждены ловить импульсы от главного руководителя и в соответствии с ними уже выстраивать своё трудовое поведение, принимать свои решения на своём уровне.

Ещё один немаловажный аспект данной проблемы состоит в том, что если касаться целенаправленности или процессонаправленности в принятии решений белорусскими бизнесменами, то никто из них не уделял какого-либо внимания самому процессу принятия решений, т. е. процессуальным, методологическим или инструментальным вещам. Мало кого в конечном итоге интересует инструментальная поддержка принятия решений. Подавляющее большинство наших бизнесменов направлено на скорейший результат и быстрейшее действие. Возможно, это характеристика предпринимательства и бизнеса как такового, т. е. интернациональная особенность. Но в погоне за скорейшим результатом, не учитывают перспектив в будущем.

Белорусский бизнес, в большей степени чем российский, использует здравый смысл как основной инструмент принятия решений. Большинство белорусских предпринимателей по-прежнему нацелены на узкопрагматические цели, на решение конкретных проблем и не очень-то заботятся о методике принятия решений. Белорусские менеджеры слабо владеют методами и техниками принятия решений (тема 13). Тем не менее, позитивные примеры в белорусском бизнесе всё же встречаются, но их мало. В российском бизнесе этих примеров очень много.

Например, одна из довольно больших белорусских компаний решила инвестировать в специальный курс подготовки собственных менеджеров, сделав его эксклюзивным для своей корпорации (они выкупили на десять лет эксклюзивные права пользования методикой у её автора). Ими была издана специальная брошюра небольшим тиражом, получившая распространение внутри корпорации. Методика, которая излагалась в этой брошюре, называлась рейтинг-анализ. Она представляла собой дистанционный курс, состоящий из 11 уроков. Руководители должны были изучить эту методику, выполнив определённые задания. В итоге предполагалось, что эффективность принятия решений руководителями должна была возрасти.

Российский менеджмент намного жёстче белорусского, что отвечает самой специфике российского менталитета. Суть методики менеджмента в России состоит в следующем: «завалить» менее властного или менее волевого человека. На одной из конференций по менеджменту, состоявшейся в Киеве, россияне отметили: «Странное дело, такое впечатление что украинцы и белорусы менее нацелены на борьбу, чем россияне». И действительно, в белорусских условиях управленческая борьба скорее имеет вид «управленческого танца» и конструктивного диалога.

В каждой организации сосуществуют три параллельных процесса, которые сказываются на её динамике: (1) быстрые ответы на ситуации; (2) создание системы; (3) самоанализ и рефлексия. В белорусском бизнесе массовая активизация рефлексивных процессов произошла где-то с 2000-го г. Яркой иллюстрацией служит несколько странная мода, сложившаяся в последние несколько лет, когда руководители стали просить своих подчинённых приносить анализы деятельности компании. Рост потребности в рефлексивных оценках проявляется в том, что стремительно растёт спрос на управленческий учёт. С другой стороны, возникает потребность в создании корпоративной культуры компании, т. е. в стимулировании актов групповой рефлексии, в осознании тех принципов, которыми компания живёт.

Каждый руководитель на своём уровне имеет достаточно большие полномочия для принятия решений по горизонтали. В Беларуси часть бизнеса ищет подобного рода решений. Они воплощаются в так называемых матричных и проектных организационных схемах, когда функциональная иерархия и проектная логика накладываются друг на друга и, в результате, несмотря на то, что кто-то занимает очень скромную позицию в служебной иерархии, может оказаться руководителем проекта и, соответственно, принимать решения, отвечать за бюджет и т. д. К сожалению, только в некоторых предприятиях реально идут такого рода поиски.

В Беларуси отдаётся предпочтение строго иерархическим моделям управления.

Но это может измениться, когда рынок труда получит более дифференцированное оформление и возрастёт мобильность. Белорусы, как правило, хотят закрепиться за одной компанией, хотят стабильности. Они не готовы с лёгкостью менять работу в одной компании на аналогичную работу в другой. Этого не наблюдается, например, в Москве. Там очень высокая мобильность и очень низкая лояльность, демонстрируемая перед компанией, в которой в настоящий момент человек работает.

Карьеру менеджера начинать можно с любой низовой позиции, главное, чтобы это была позиция менеджера с правом распоряжаться определённым бюджетным средством. Это способствует развитию навыков руководителя: чувству того, как деньги влияют на бизнес, и умению вести «неудобные» разговоры (например, с партнёрами, которые либо вас подвели, либо которых вы подвели сами).

Используя методики построения «системы стратегического планирования» на белорусских предприятиях, что указывает на существенные отличия белорусского стиля управления от западноевропейского и американского, что, в свою очередь, значительно влияет на порядок и последовательность внедрения управленческих нововведений, выделяют следующие особенности белорусских организаций:

1) в белорусских организациях, по сравнению с западноевропейскими и американскими, сильно развито местничество. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой конгломерат соперничающих между собой кланов заместителей, постоянно доказывающих друг другу и руководителю организации, что они более компетентны, чем их коллеги, и требующих на этом основании большего объема полномочий (но не всегда ответственности);

2) в странах СНГ менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских, более ориентированы на готовые рецепты;

3) белорусские менеджеры утопают в текущих делах. Возможно, причина этого кроется в неумении организовать самих себя, распределить полномочия и не заниматься незначительными делами;

4) белорусские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутных успехов. В мире конкуренции лидирующее положение на рынке относительно, технологии и условия ведения бизнеса изменяются постоянно, и, если почивать на лаврах и не совершенствовать себя, можно пропустить критический момент;

5) по сравнению с западными компаниями, в белорусских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, декларации ценностей компании и норм ведения бизнеса;

6) белорусские организации часто игнорируют потребности клиента;

7) в Беларуси широко распространен старый принцип планирования «от достигнутого».

При адаптации зарубежных методов управления необходимо учитывать эти особенности, в противном случае резко снижается продуктивность управленческих процедур.

Практика применения опыта других стран в решении кризисных ситуаций на других национальных моделях приводит к появлению национальных моделей менеджмента. Именно так произошло с японским менеджментом.

Вдумчивое изучение и внедрение зарубежного опыта дает возможность познакомиться с различными теоретическим подходами менеджмента в рыночной экономике и на базе этого опыта, с учетом общих закономерностей развития, проектировать национальные и присущие им эффективные организационные модели управления.

Поэтому можно сформулировать следующие принципы использования зарубежного опыта в белорусской практике управления:

1) научность – разработка мероприятий по внедрению методов управления организацией должна основываться на достижениях науки в области менеджмента и учитывать изменения законов общественного производства в рыночных условиях;

2) изучение, а не копирование;

3) учет специфики возникновения внедряемого опыта;

4) сохранение индивидуальности организации;

5) соответствие социально-культурным факторам;

6) адаптивность – приспосабливаемость заимствованных приемов к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Можно выделить факторы, оказывающие влияние на необходимость использования опыта в управлении:

1) обострение конкурентной борьбы;

2) выход на международные рынки;

3) интеграция в мировое сообщество;

4) высокая конкурентоспособность зарубежных компаний; внедрение международных стандартов качества.

 

Цель проведённого исследования – выявить, какие черты японской системы управления могут быть применены в Республике Беларусь. Для Беларуси представляют интерес исследования и обоснования путей сохранения характерного для нашей нации рационального коллективизма, национальной специфики управленческих отношений, управленческой культуры, ориентированной на высокое качество труда, ответственность. В процессе исследования было опрошено 50 студентов и 50 служащих, которые должны были определить возможность/невозможность применения на практике управления в нашей республике предложенных критериев. В их числе: пожизненный найм, особенности приёма на работу, оценки персонала и оплаты труда, коллективное принятие решений и коллективная ответственность, повышенное внимание к подчинённым. Результаты исследования показали, что в целом японская система управления приемлема для наших граждан. Однако большая часть опрошенных (32 % студентов, 46 % служащих) считает невозможным в условиях белорусских предприятий применение системы пожизненного найма, который является основой японской системы управления. Обе категории респондентов посчитали невозможным, чтобы для каждого уровня квалификации устанавливались минимальные (10 лет) и максимальные сроки, которые требуется отработать в должности и после окончания которых при отсутствии продвижения уровень заработной платы снижается. За возможность применения данного критерия высказалось только 32 % студентов и всего 14 % служащих.

Это объясняется низкой мотивацией наших граждан на непрерывное образование в течение всей жизни. К сожалению, большинство считает, что высшего образования, полученного в начале карьерного пути, им вполне хватит на всю жизнь. Большинство же критериев были поддержаны опрашиваемыми. Необходимость сдавать экзамен для получения очередного квалификационного разряда поддерживают 100 % опрошенных служащих и 66 % студентов. Практически также оценивают и зависимость заработной платы менеджеров от результатов работы предприятия (100 % служащие и 68 % студенты). Исследование подтверждает приверженность наших граждан коллективной ответственности (92 % и 60 %), повышенному вниманию к подчинённым (98 % и 82 %), коллективному принятию решений (82 % и 72 %).

Таким образом, в ходе проведённого исследования было получено подтверждение тому, что в нашей республике возможно применение отдельных методов управления, которые используются, например, в Японии.

 

7 Сравнительный анализ японской, американской, европейской, российской и белорусской моделей менеджмента (для практического задания)

 

Таблица 2 – Сравнительный анализ японской, американской, европейской, российской и белорусской моделей менеджмента

 

Объект сравнения	США	Япония	Европа	РФ	РБ
Характер решений	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный
Преобладающие цели	Тактические	Стратегические	Стратегические
Разграничение обязанностей и полномочий	Четкое	Расплывчатое	Четкое
Специализация работников	Узкая	Широкая	Широкая
Ответственность	Индивидуальная	Коллективная	Индивидуальная
Приверженность работника	К профессии	К фирме	К фирме
Оценка и карьерный рост	Быстрый	Медленный	Медленный
Разделяемые ценности	Индивидуальные	Коллективные	Индивидуальные
Направленность руководства	На человека	На коллектив	На человека
Идеал менеджера	Лидер-сильная личность	Координатор-мозговой центр	Координатор- мозговой центр
Отношение к подчинённым	Формальное	Неформальное	Формальное
Обусловленность карьеры	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения	Личные качества
Структура управления	Жесткая	Гибкая	Жесткая
Оплата труда	По индивидуальным результатам	По коллективным результатам, от возраста и стажа	По индивидуальным результатам
Расходы на обучение персонала	Низкие	Высокие	Высокие
Найм на работу	Краткосрочный	Пожизненный	Краткосрочный