Стадии изменения по Э. Шейну

  Эдгар X. Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса. Согласно этой модели, успеш­ное изменение состоит из следующих трех стадий:

1) разблокирования ( размораживание);

2) изменения;

3) заблокирования ( замораживание).

Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение на­выков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобрете­ния нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение.

Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может начать изменяться.

Изменение. Согласно модели Э. X. Шейна, изменение установок про­исходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, произво­дящих изменения.

Интернализация — это процесс опробования, адаптации и исполь­зования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают растворяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и жела­тельность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточ­но хорошими и точными.

Заблокирование. Заблокирование — это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых ус­тановок таким образом, что нововведение становится постоянной час­тью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необ­ходимы время и поддержка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведе­ния человека.

 

 

Основные принципы управления изменениями.

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овла­дению новыми навыками.

3. Проводите эволюционные преобразования.

4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждо­му источнику сопротивления.

5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что по­зволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосроч­ный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «за­мораживания».

8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в про­цессе изменений.

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера

На первом этапе руководство организации должно осознать необ­ходимость изменений и быть готовым к их проведению.

На втором — руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние кон­сультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и кон­сультантов.

На третьем этапе происходит детализация и углубление понима­ния стоящих перед организацией проблем. Здесь особенно важно эффек­тивно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. То есть необходим процесс делегирования.

На четвертом — необходимо стараться отыскать новые, неустарев­шие решения, их поддержку у сотрудников. Это очень важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проб­лемам.

На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.

На шестом — необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы под­крепить согласие на внедрение новшеств:

♦ поощрение;

♦ вовлечение в процесс проведения изменений.

 

Сопротивление переменам

В организациях сопротивлением переменам является любая установка или по­ведение, демонстрирующее нежелание проводить или поддерживать желаемые изменения. Агенты изменений зачастую рассматривают любые проявления та­кого сопротивления как что-то, что необходимо «преодолеть» для успешного завершения перемен. Однако это необходимо далеко не всегда. Очень полезно рассматривать сопротивление переменам как обратную связь, которой может во­спользоваться агент изменений для того, чтобы поддержать процесс¹⁵. Суть тако­го конструктивного подхода к сопротивлению заключается в признании того факта, что когда люди сопротивляются переменам, они отстаивают что-то важное для себя, чему, как им кажется, могут угрожать эти перемены.

Сопротивление переменам — это установка или поведение, демонстрирую­щее нежелание проводить или поддерживать изменения.