Следующим этапом отбора является беседа по найму

Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме, слабо-формализованные, выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

При проведении бесед следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель, а также необходимо следить за его поведением. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

Оценка кандидата

Оценка должна быть, произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Многие интервьюеры принимают позитивное или негативное решение по поводу кандидата в течение первой минуты с ним, и все оставшееся время пытаются убедиться в своем мнении. Трудно сказать, насколько научным является подобный вывод, учитывая всю субъективность подобного анализа, но он еще раз подчеркивает необходимость максимального внесения объективных элементов в процесс собеседования.

 

Найм персонала

 

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность.

За отбором кандидата или ряда кандидатов следует первичное собеседование с ними. С кандидатом беседуют начальник производства, затем - руководитель предприятия или его заместитель. После обмена мнениями, они (вдвоем или втроем) вновь приглашают кандидата на собеседование. На этот раз кроме вопросов, касающихся чисто профессиональных качеств кандидата, большое внимание следует уделить его индивидуально-психологическим качествам. Для этого можно, конечно, воспользоваться услугами психолога. Но на малых и средних предприятиях штатного психолога, как правило, нет. Но директор ведь сам неплохой психолог, т.к.  работает с людьми. Поэтому, несмотря на свою занятость, он непременно должен встретиться с кандидатом, тем более на руководящую должность, дабы оградить предприятие от потенциально ненадежных людей.

Н.В. Самоукина [3] считает, что к этой категории лиц можно отнести следующих людей:

- внешне закомплексованных, одержимых нездоровыми страстями или наделенных какими-то пороками;

- страдающих завышенной самооценкой своей персоны;

- корыстолюбивых, ставящих превыше всего личную выгоду и собственное благополучие;

- злобных и мстительных, не умеющих прощать нанесенные им мелкие обиды;

- беспринципных, игроков-авантюристов, готовых ради сомнительного успеха поставить на карту собственную судьбу и судьбу своих близких.

Если разговор идет о вакансии на значимую должность, нелишне будет предъявить кандидату список конкурирующих предприятий и выяснить, имеет ли он или его знакомые и родственники отношение к этим предприятиям.

Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходится сталкиваться, — родным, друзьям, сослуживцам, руководству. Такое поведение является причиной появления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя нелегкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

По завершению первого собеседования с кандидатом у него испрашивают необходимые документы (паспорт, военный билет, трудовую книжку, диплом об образовании) и внимательно изучают на предмет их подлинности и грамотности заполнения.

Далее следует заполнение анкеты.

В целях соблюдения законодательства РФ в анкете должна содержаться запись, что все требуемые сведения кандидат предоставляет на добровольной основе и имеет право отказаться от заполнения тех или иных граф по своему усмотрению. Тем не менее, отказ кандидата от заполнения каких-либо пунктов анкеты логично вызывает у руководства предприятия настороженное к нему отношение. Как, впрочем, большие пробелы в трудовой деятельности или частая смена мест работы.

В анкете также должен содержаться пункт об ответственности за предоставление заведомо ложных сведений. Необходима и фотография кандидата.

После первичного сбора информации о кандидате следует выделить еще какое-то время для более тщательной ее проверки.

Отдельно остановимся на тестировании кандидатов. В последнее время в специальной литературе оно пропагандируется весьма широко. Тесты должны быть адаптированы к реалиям конкретного предприятия, а следовательно, в его штате должен быть специалист по тестированию.

Использование же случайных тестов, не увязанных с реалиями предприятия, часто чревато ложными результатами. Так, в большинстве переводных зарубежных тестов ответ на вопрос: «Количество потребляемого алкоголя в месяц - 1 литр» будет однозначно трактован как «Человек склонен к алкогольной зависимости». В наших условиях такая трактовка может вызвать лишь недоумение.

Заключительная беседа с кандидатом и оформление документов. (Если решение о приеме его на работу принято.) Кандидата вводят в курс дел предприятия, делая акцент на сложившихся правилах и традициях. Например, на правилах поведения при общении с заказчиками, смежными предприятиями и государственными органами. В случае же приема сотрудника на значимую должность целесообразно оформить уведомление-предупреждение о доступе его к сведениям, составляющим коммерческую тайну предприятия.

Испытательный срок как одна из самых эффективных мер проверки нового сотрудника. Опыт показывает, что целесообразно первоначально оформить нового сотрудника на один-два месяца по трудовому договору без зачисления в штат. Это вполне достаточный срок для выявления каких-либо явных негативных качеств кандидата. За время испытательного срока кандидата можно несколько раз попросить поработать внеурочно, выйти на работу в выходные, отправить в краткосрочную командировку, то есть сразу же предложить ему несколько нештатных ситуаций.

 Здоровье кандидата, алкогольная или наркозависимость. Допускаю, что скрупулезное выяснение у человека сведений о его потаенных болячках не соответствует нашему менталитету. Однако работодатель вправе попросить у принимаемого на работу медицинскую справку и справки из психоневрологического и наркологического диспансеров. Этим он сможет снять ряд серьезных проблем на будущее.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона — руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход — прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организаций, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала. Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата.

Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.  

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. А.Ф. Андреев, Н.В. Гришина, С.Г. Лопатина «Основы кадрового менеджмента». - М.; «Юрайт», 2004 год;

2. В.Р. Веснин «Управление персоналом». Учебное пособие. - М.; ТК Велби. Изд. «Проспект», 2006 год;

2. Е.Ф. Жуков «Управление кадрами предприятия». -М.; Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005 год;

3. К.А. Кравченко «Поиск и отбор персон». Учебное пособие. № 12,2004;

4. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова «Управление персоналом в организации». - М.; ИНФРА-М, 2005 год;

5. Н.П. Любушин «Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий»; Учебное пособие. - М.; Финансы и статистика, 2005 год;

6. В.В. Лукашевич «Основы управления персоналом». - М.; «Кнорус», 2007;

7. Е. Моргунов «Управление персоналом: исследование, оценка, обучение». -М.; 2005 год;  

8. М.И. Магура «Поиск и отбор персонала – проблемы и перспективы». Учебное пособие. № 12 2005 год;

9. Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина «Управление организацией». -М.; Инфа-М, 2008 год;

10. «Полиграфист и издатель» журнал. № 2 2009 год;

11. Н.В. Самоукина «Антикризисное управление компанией». Учебное пособие. - Спб., «Питер»,2008 год;

12. В.В. Травин, В.А. Дятлов «Основы кадрового менеджмента». - М.; 2005 год; 

13. Е.И. Фадеева «Социология и психология в управлении персоналом». - М.; ЦГЛ РОН, 2006 год.

 

 

[1] В.В. Лукашевич «Основы управления персоналом». - М.; «Кнорус», 2007

 

[2] Н.В. Самоукина «Антикризисное управление компанией». Учебное пособие. - Спб., «Питер»,2008.

[3] Н.В. Самоукина «Антикризисное управление компанией». Учебное пособие. - Спб., «Питер»,2008.