Стратегічне управління прибутковістю банку

Операційна діяльність, положення на ринку, взаємини з клієнтами, загальна репутація і т.д. - усе це через складну систему фінансових показників трансформується в узагальнююче поняття фінансового стану банку. Оцінюючи будь-який банк, експерти оперують саме фінансовими показниками, визначаючи нинішній і перспективний фінансовий стан, що за умов розвиненого фондового ринку перетворюється в найбільш доступний і водночас найбільш загальний фінансовий показник - ринкову вартість банку, що утворена ринковим курсом акцій, помноженим на емітовану кількість акцій. При розробці цієї стратегії, вони оперують різними фінансовими інструментами (наприклад, системою бюджетування) і складають фінансовий план (бюджет), що враховує кожний вид діяльності банку по кожному його підрозділу. За рахунок такого механізму відбувається узагальнення і перетворення різних за своєю природою показників діяльності у фінансові показники [14],[18].

Аналіз виконання стратегічних планів значної кількості банків усіх сфер діяльності, проведений західними фахівцями, дав несподівані результати, узагальнити які можна двома твердженнями: результат впровадження місії і стратегії банку в практику незначною мірою залежить від якості самої стратегії, а найбільше - від якості її реалізації;

- базування методики оцінки ефективності діяльності банку виключно на фінансових показниках не забезпечує майбутньої економічної цінності банку.

Перше твердження підкріплюється такими фактами: на початку 1980-х років менш ніж 10% якісно сформульованих стратегій було реально виконано; практично 70% компаній мають справу з проблемою неякісної реалізації стратегій, а не низької якості стратегій.

Аналізуючи дану проблему більш детально, фахівці виявили, що основною причиною невдач при реалізації стратегій є не відсутність прагнень чи спроб їх виконувати, а суттєве зростання вимог до компаній, які оперують на сучасному ринку. Зокрема, проведене експертами інституту Вгоокіп§8 дослідження показало, що на початок 1980-х років балансова вартість матеріальних активів складала 62% від загальних активів банків, на початку 1990-х років цей показник зменшився до 38%, а на початок 2000-х років знаходиться в межах 10-15%.

У результаті зниження значущості матеріальних активів у функціонуванні банків відбувається процес суттєвого підвищення значущості нематеріальних активів і відповідно процесів, що пов'язані з ними, - безперервне впровадження нових технологій операційної діяльності та інноваційних підходів управлінської діяльності, впровадження ефективної мотивації персоналу, використання ефективних інформаційних систем для автоматизації практично всіх операцій, запровадження комплексних систем менеджменту відносин з клієнтами і т.д.

При цьому стратегія банку як курс, який вона обрала на найближчий доступний для огляду проміжок часу, набуває нового значення. Саме її виконання забезпечує успіх компанії у майбутньому, а відхилення від її використання, відмова від досягнення встановлених пріоритетів чи зменшення темпів розвитку та впровадження інновацій обов'язково супроводжуються послабленням ринкової позиції і відразу негативно впливають на досягнення бажаних фінансових показників, ф в найгіршому випадку - приводять банк до банкрутства.

Таким чином, стратегія стає безпосереднім інструментом ведення бізнесу, а вимоги до ефективності використання цього інструменту постійно зростають.

Оскільки, прибуток банку є внутрішнім джерелом його розвитку. Тому стратегічне управління прибутковістю банку - важлива складова частина банківського менеджменту, мета якої полягає в максимізації прибутку при допустимому рівні ризиків і забезпеченні ліквідності балансу.

Сутність стратегічного управління прибутковістю банку полягає в отриманні відповіді на три найважливіших питання які визначають можливість і перспективність подальшого розвитку будь-якого банку: якою є нинішня прибутковість банку; якою має бути прибутковість банку у майбутньому; яким чином бажана прибутковість буде досягнута.

Для того, щоб дати відповіді на ці питання управлінці банку розробляють так звану поточну ситуацію, у якій знаходиться банк перш ніж визначати напрямки подальшого розвитку. Це потребує формування необхідної інформаційної бази, яка б забезпечувала процес прийняття стратегічних рішень відповідними даними для аналізу.

Друге питання відображає таку важливу особливість стратегічного менеджменту як орієнтація на майбутнє. Для відповіді на нього необхідно чітко визначити цілі, які має досягти банк.

Третє питання стратегічного менеджменту пов'язане з реалізацією обраної стратегії під час якої може відбуватися коригування двох попередніх етапів.

У сучасних умовах стратегічне управління прибутками банку, націлене на збільшення сьогоднішніх уподобань клієнтів, що стала результатом використання виключно фінансових показників як інструмента при розробці фінансової стратегії може привести банк до втрати лідируючого положення і навіть до критичного стану.

Використання лише фінансових показників при розробці фінансової стратегії банку може означати, наприклад, його перехід виключно на спекулятивні операції. Приклад подібної хибної стратегії - криза 1998 року в Росії, коли внаслідок урядового дефолту збанкрутувала значна кількість банків, адже величезна кількість банків займалася переважно спекулятивними операціями, граючи на ринку облігацій внутрішнього урядового займу, незважаючи на той факт, що експерти передбачали підвищену ризиковість даного виду операцій [59], [69].

Іншим напрямком неправильно обраної фінансової стратегії для банку може бути орієнтація на залучення депозитів за будь-яку ціну і за будь-яких умов. Дійсно, чим більшою є депозитна база банку, тим кращими є більшість його фінансових показників, однак банк має не просто обрати курс на поліпшення фінансових показників, він має визначити і те, яким чином слід здійснювати даний процес. Якщо банк буде залучати депозит в той час, як в економіці відбувається спад, коли попит на банківські кредити надзвичайно низький, то він ризикує розплачуватися перед вкладниками в момент повернення вкладів власними коштами, що приведе до його кризового стану.

Звичайно, банк не може відмовитися від залучення депозитів за умов спаду в економіці, але має зробити це більш розумно, максимально знизивши відсоткові ставки по низ та запропонувавши клієнтам найбільш тривалі строки вкладень. Даний підхід не призведе до поліпшення фінансових показників банку в короткостроковій перспективі, однак, принаймні, не спричинить їх зниження в довгостроковому періоді.

Таким чином, для вирішення двох зазначених проблем (низька ефективність виконання стратегій і неможливість використання для аналізу лише фінансових показників) необхідно:

- по-перше, приділити максимум уваги процесу виконання стратегії, забезпечивши доведення її до безпосередніх виконавців, а не лише до керівного персоналу;

- по-друге, при розробці фінансової стратегії обов'язково брати до уваги не лише фінансові показники, а й інші, що також характеризують діяльність банку.

Стратегічне управління прибутком банку здійснюється через систему елементів управління, тісно пов'язаних між собою. В економічній літературі є розробки стосовно менеджменту окремих складових системи стратегічного управління прибутком банку [14], [18]. Аналіз зазначених праць дає змогу зробити висновок про те, що питання прибутку банку не розглядаються в цілісній системі.

На нашу думку, необхідно виділити наступні основні блоки стратегічного управління прибутком банку: визначення підрозділів банку, що беруть участь у процесі управління прибутком; планування доходів, витрат і прибутку банку; застосування способів оцінки рівня прибутковості банківської діяльності; визначення методів поточного регулювання прибутку.

Стратегічне управління прибутковістю банку здійснюється на різних рівнях: на рівні банку в цілому (макрорівень) і на рівні окремих напрямків діяльності банку, конкретних банківських продуктів, окремих робочих місць, взаємин з клієнтом (мікрорівень). Зміст окремих елементів управління рентабельністю банківської установи має свою специфіку стосовно перерахованих рівнів.

В управлінні прибутковістю банку беруть участь різні його підрозділи: керівні органи, департаменти, управління, відділи. До їх числа відносяться, по-перше, функціональні підрозділи, тобто управління і відділи, що прямо беруть участь в проведенні активних і пасивних операцій банку. По-друге, до числа підрозділів кредитної організації, що беруть участь в управлінні прибутком, відноситься казначейство або інше зведене управління. Третім підрозділом банку, що бере участь в управлінні прибутком, є бухгалтерія. Нарешті, до четвертого підрозділу слід віднести службу внутрішнього контролю.

Для успішної реалізації стратегії управління прибутковістю банку необхідно керуватися такими принципами, які можна вважати ключовими факторами успіху виконання стратегії: універсальність діяльності банку, виконання всіх основних видів банківських операцій, обслуговування різних сегментів економіки; зважений баланс дохідності й ризикованості виконуваних операцій; максимізація прибутків при забезпеченні надійності вкладання коштів; суворе дотримання нормативів банківської діяльності, інструкцій і вимог НБУ, "чистота" ведення банківського бізнесу; орієнтація на клієнтів, що представляють середній вітчизняний бізнес; реалістична експансія: поступове нарощування масштабів діяльності, зміцнення позицій у банківському секторі на основі надійних (малоризикованих) проектів розвитку; активна участь у програмах стратегічного кредитування підприємств сфери інтересів акціонерів; розширення інструментальних можливостей банку як за рахунок внутрішнього технологічного вдосконалення, так і за рахунок розвитку бізнесу, технологічно пов'язаного з банком (створення холдингу).

Розвиток банку пов'язаний з розширенням обсягів та оборотів фінансових операцій, збільшенням кількості клієнтів. У довгостроковій перспективі розвиток є неодмінною передумовою забезпечення належної рентабельності. З метою отримання прибутку банк постійно оперує залученими коштами фізичних і юридичних осіб, обсяг яких у десятки разів перевищує його власний капітал. Тому важливо розглянути основні чинники, що впливають на попит і пропозицію в межах ринку кредитних ресурсів: обсяг грошової маси і швидкість обігу грошей; рівень інфляції та інфляційні очікування економічних суб'єктів; співвідношення у структурі залучених коштів комерційних банків строкових депозитів і вкладів до запитання; стан виконання державного бюджету; ринок цінних паперів, зокрема ринок державних боргових зобов'язань; інструменти державного регулювання (рівень облікової ставки, норми обов'язкового резервування залучених коштів, порядок і розмір плати за використання комерційними банками коштів державного і місцевих бюджетів тощо.

Керівництво банку повинно бути зосереджене на вдосконаленні стратегічного управління прибутковістю банку. Якби банки сьогодні відрегулювали свою дивідендну і процентну політику, то потенційні інвестори були б зацікавлені стати спочатку співвласниками, а потому і вкладниками того чи іншого банку. Така ситуація спричинила би прагненням підтримувати на необхідному рівні капіталізацію шляхом скорочення проблемних кредитів і переходу до обережної кредитної політики. Тоді банки водночас не забували й про прибуток, адже акціонери створюють їх сам задля цього.

Виходячи з вищесказаного, можна зробити висновок, що якісна розробка і чітке формулювання стратегії управління банком не виступає гарантом досягнення декларованих у ній цілей. Для того, щоб досягти цілей (збільшення прибутковості), зазначених у стратегії управління прибутками, необхідно сфокусуватися одночасно на процесах перетворення декларованих цілей у реальні дії та використання комплексних і взаємопов'язаних показників для оцінки ефективності діяльності банку. Адже сучасний банк -це, без сумніву, цілісна багаторівнева система. Фінансова стратегія є лише одним із елементів, що утворюють загальну систему управління банком.