Оценка конкурентоспособности учебного центра

При проведении анализа положения компании, в котором находится компания, необходимо рассмотреть пять основных вопросов:

Насколько хорошо работает существующая стратегия?

1. Каковы сильные стороны и слабости компании, какие открываются перед ней благоприятные возможности и опасности?

2. Являются ли цены и затраты компании конкурентоспособными?

3. Насколько прочны конкурентные позиции компании?

4. Какие стратегические проблемы стоят перед компанией?

Рассмотрим все эти вопросы на примере Англо – Казахского центра, который существует на рынке Казахстана более десяти лет, и удерживает конкурентоспособную позицию в своей сфере более трех лет. Предприятие устойчиво стоит «на ногах» и продвигается вперед, благодаря правильно выбранной и разработанной стратегии развития фирмы ее руководителем.

Оценку того, насколько хорошо работает существующая стратегия компании, руководитель начинает с ответов на вопросы: «Что является стратегией?» и «Каковы стратегические и финансовые цели компании?» Первое, что необходимо, - это установить конкурентный подход компании, т.е. выяснить: 1) прилагает ли она усилия для того, чтобы стать лидером с низкими издержками; 2) стремится ли она диверсифицировать свою продукцию от продукции конкурентов; 3) концентрирует ли она свои усилия в узкой рыночной нише. Другое важное соображение при определении стратегии – это широта конкурентного охвата рынка компанией, выражающаяся в том, какое число звеньев отраслевой цепочки «производство – распределение» она охватывает (одно, несколько или все), каков размер и разнообразие охвата ею географического рынка и каков размер и разнообразие ее потребительской базы. Общую стратегию компании также характеризуют ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике и т.д. Кроме того, компания могла предпринять в самое последнее время некоторые стратегические действия (например, снижение цен, увеличение рекламы, проникновение в новую географическую зону или слияние с конкурентом), которые являются частью ее стратегии и направлены на сохранение определенного конкурентного преимущества или усиление конкурентной позиции..

Хотя качественная оценка стратегии имеет положительные стороны (законченность, внутренняя непротиворечивость, логическая обоснованность, соответствие ситуации), наилучшее свидетельство того, насколько хорошо работает стратегия компании, вытекает из изучения последних стратегических и финансовых показателей работы, а также цифр, характеризующих результаты реализации стратегии. Очевидные стратегические и финансовые индикаторы работы компании включают:

1) место фирмы в отрасли по ее рыночной доле;

2) рост и падение прибыльности компании и ее величина в сравнении с показателями конкурентов;

3) тенденции изменения чистых прибылей компании и дохода на инвестиции;

4) кредитный рейтинг компании;

5) рост продаж компании, который происходит быстрее или медленнее, чем на рынке в целом;

6) имидж и репутацию компании среди потребителей;

7) лидерство компании (если это имеет место) в области технологии, совершенствования продукции, по качеству продукции, обслуживанию потребителей и т.д.

Чем лучше текущие общие показатели компании, тем меньше вероятность того, что она нуждается в радикальном изменении стратегии. Чем хуже стратегические и финансовые результаты деятельности компании, тем больше оснований для пересмотра ее стратегии. Плохие показатели работы обычно означают слабую стратегию, слабую ее реализацию или и то, и другое вместе.

 

В таблице 11 перечислены некоторые индикаторы, указывающие на улучшение или ухудшение конкурентной позиции компании. Однако от руководителя требуется больше, чем просто установить области усиления или ослабления конкурентных позиций. Он должен суметь оценить, имеется ли у компании чистое конкурентное преимущество перед своими основными конкурентами, и должен понимать, чего следует ожидать – улучшения или ухудшения рыночной позиции компании и ее работы – при сохранении использования текущей стратегии.

Таблица 11.

Признаки прочной и слабой конкурентной позиции компании

Признаки конкурентной силы · Компетентность · Значительная доля рынка (или крупнейшая доля рынка) · Наличие лидирующей или отличительной стратегии · Наличие растущей потребительской базы и приверженности потребителей · Рыночная известность, превышающая среднюю по отрасли · Присутствие в благоприятной стратегической группе · Концентрация в быстрорастущих рыночных сегментах · Сильноиндивидуализированная продукция · Преимущество в затратах · Прибыль выше средней по отрасли · Технологические и инновационные возможности выше средних по отрасли · Руководство, обладающее творческим подходом и предпринимательским духом · Готовность использовать благоприятные возможности

Признаки конкурентной слабости · Невыгодное конкурентное положение · Отставание от конкурентов · Рост прибыли ниже среднего по отрасли · Недостаточность финансовых ресурсов · Ухудшение репутации у потребителей · Отставание в совершенствовании продукции · Присутствие в слабой стратегической группе · Слабые позиции в областях с максимальным рыночным потенциалом · Производство с высокими затратами · Слишком мала, чтобы быть важным фактором на рынке · Слабая позиция перед надвигающимися угрозами · Низкое качество продукции · Недостаток квалификации и способностей в ключевых областях

 

К сильным сторонам Англо - Казахского центра относятся компетентность и профессионализм. К слабым сторонам можно отнести высокие затраты на привлечение специалистов.

Таблица 12.

Иллюстрация оценки конкурентоспособности по взвешенным рейтингам

Пример оценки конкурентоспособности по взвешенным рейтингам
Шкала рейтингов: 1 – очень слабая позиция; 10 – очень сильная позиция
Ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы	АКС	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3	Конкурент 4
Качество и характеристики услуг	10	7	9	10	6
Репутация или имидж	10	7	9	10	6
Маркетинг и реклама	10	8	10	10	3
Финансовая устойчивость	7	5	10	10	5
Относительное положение по издержкам	6	10	9	3	1
Обслуживание потребителей	10	8	10	8	6
Общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности	80	55	77	71	42

 

фактору, а величина преимущества выражается разностью между этим рейтингом и рейтингом конкурентов. Вес, присвоенный показателю, отражает его важность для получения конкурентного преимущества. Сумма взвешенных рейтингов компании по всем показателям является общим рейтингом ее конкурентоспособности. Сравнение общих взвешенных рейтингов позволяет выяснить, кто из конкурентов имеет прочные и кто слабые позиции, а также какова величина конкурентного преимущества одних компаний над другими.

Знание тех позиций, где компания сильна и где она слаба, чрезвычайно важно при формировании стратегии, направленной на укрепление долгосрочных конкурентных позиций. В качестве общего правила можно указать, что компания должна стремиться преобразовать свою конкурентную силу в устойчивое конкурентное преимущество и предпринять стратегические действия для защиты своих конкурентных слабостей. В то же время рейтинги конкурентоспособности указывают на тех соперников, которые могут быть уязвимы для конкурентной атаки, и на те области, где они особенно слабы. Если компания обладает сильными конкурентными позициями в тех областях, где слабы один или несколько ее соперников, то представляется целесообразным рассмотреть план наступательных действий, направленных на использование слабостей конкурентов.

 

III.Как улучшить конкурентную среду на  Англо-Казахского  учебного Центра.

Аналитическая задача руководства учебного центра состоит в рассмотрении тех проблем, которые должны быть решены для формирования эффективного плана стратегических действий. До этого этапа руководство должно выполнить все описанные выше анализы, определить текущую стратегию и выявить перспективы, определить те области, которые требуют особого стратегического внимания. Этот этап не следует проходить быстро, не прилагая особых усилий. Без ясного понимания того, в чем заключается проблема, руководство не будет готово к формированию стратегии, потому что хорошая стратегия должна включать план решения всех стратегических проблем.

Для точного определения проблем, решение которых предусматривается планом стратегических действий, руководству необходимо рассмотреть следующие вопросы:

· Соответствует ли текущая стратегия действующим в отрасли движущим силам?

· Насколько соответствует текущая стратегия будущим ключевым факторам успеха отрасли?

· Насколько хорошо текущая стратегия защищает от действия пяти конкурентных сил, а особенно от тех, которые, как предполагается, должны стать более интенсивными?

· В чем причины того, что текущая стратегия недостаточно защищает компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

· В каких областях и почему компания может быть уязвима перед конкурентными действиями одного или нескольких соперников?

· Имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна предпринять усилия для ликвидации конкурентного отставания?

· Каковы достоинства и слабые стороны текущей стратегии?

· Должны ли быть предприняты дополнительные действия для улучшения позиции компании, с точки зрения издержек, для использования появляющихся благоприятных возможностей и укрепления конкурентных позиций?

Эти соображения должны показать, что компания должна делать: продолжать использовать текущую стратегию, внеся незначительные корректировки, или радикально ее изменить.

Чем больше стратегия соответствует внешней окружающей среде и внутреннему положению компании, тем меньше будет потребность внести в нее крупные изменения. Когда же стратегия не соответствует будущим перспективам, руководители должны отдать наивысший приоритет задаче формирования новой стратегии.

Руководству Англо – Казахского центра необходимо, на наш взгляд, усовершенствовать план маркетинга.

1. Основная цель и стратегия маркетинга.

Цель маркетинга – проведение товара на рынок и получение прибыли от его реализации.

При реализации плана маркетинга Англо –Казахского центра основывается на следующих принципах:

1) Принцип «Понимания Потребителя», основанный на учете потребностей и динамики рыночный конъюнктуры. Бизнес невозможен, если фирма ориентирована только на прибыль, а не на понимание потребителя и его потребностей.

2) Принцип «борьбы за потребителя (клиента)». Этот принцип реализуется воздействием на рынок и потребителя с помощью всех доступных средств (качество услуг, реклама, сервис, цена и т.д.). Суть этого принципа – борьба за потребителя. Услуги в данном случае – это лишь средство для достижения цели, а не сама цель.

3) Принцип «Максимального приспособления» к требованиям рынка. Данный принцип состоит в том, что вся деятельность фирмы основывается на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Он ставит производство товаров и оказание услуг в функциональную зависимость от запросов рынка.

Для выполнения этих целей Англо –Казахский центр придерживается следующей стратегии маркетинга:

- Совершенствование оказания услуг

- Интенсификация коммерческих усилий, утверждающая, что услуги найдут сбыт на рынке, если фирма затратит значительные усилия на сферу сбыта.

В комплекс мероприятий Англо –Казахского центра по маркетингу входят:

- изучение потребителей услуг фирмы и их поведения на рынке;

- оценка предлагаемых услуг, перспектив их развития;

- оценка используемых фирмой методов ценообразования;

- изучение конкурентов;

- выбор «ниши» (наиболее благоприятного сегмента) рынка.

Однако, в данном учебном центре не уделяется внимания мероприятиям по продвижению услуг на рынок. А также не помешало бы разработать новые услуги, которые привлекли бы внимание потенциальных клиентов.

1.Ценообразование.Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика и образ фирмы и др. Важно, чтоб цены должным образом отражали уровень качества и имидж фирмы.

В Англо –Казахском центре используются нижний и верхний предел цен, рассчитываемый с учетом:

- себестоимость услуг;

- цены конкурентов;

- цены, определяемые спросом на данные услуги.

Так, минимально возможная цена – цена услуги, соответствующая минимальным издержкам, составляет 6200 тенге.

2. Реклама и стимулирование сбыта.

Для успешного решения этого вопроса фирма широко использует информативную рекламу в печатных изданиях районного значения:

- газеты «Плюс», «Караван»;

- используются практически все работники фирмы для осуществления так называемых «персональных продаж» – когда работник сам привлекает покупателя – юридические или физические лица;

Но если бы Англо – Казахский центр разместил рекламу на телевидении с видео съемкой проводимых занятий, то это наверняка заинтересовало бы даже тех, кто сделал свой выбор в пользу другого учебного центра.

3. Формирование общественного мнения.

Формирование общественного мнения включает систематическое создание благоприятного отношения к фирме широких масс населения. С этой целью поддерживается связь с представителями массовой информации посредством помещения статей в газетах и журналах, участия в организации выставок и т.д.

Для более плодотворной работы специалистов существуют следующие материальные льготы:

- гибкая премиальная система, нацеленная на выполнение конечного результата;

- медицинское страхование за счет фирмы;

- доплата за использование личного транспорта в производственных целях для руководящих работников;

- материальная помощь на период очередного отпуска.

В то же время, с учетом нарастающего влияния на рынок конкурентов, необходимо обратить внимание:

- проведение дополнительной рекламной компании для расширения рынка;

- расширение номенклатуры выпуска перспективных услуг, начиная с первой половины 2003 года.

 

Заключение.

Опыт учит, что для минимизации рисков необходимо, по крайней мере, один раз в год проводить анализ сильных и слабых сторон предприятия, который позволит выяснить, откуда грозит опасность. Результаты такого анализа образуют базу для совершенствования деятельности предприятия. Они показывают, следует или нет изменять политику предприятия, и каким образом нужно уточнять планирование, улучшать контроль и регулирование, совершенствовать организационную структуру и модернизировать информационную систему менеджмента, чтобы своевременно информировать руководство предприятия об отклонениях от установленных целей.

Исследования показали, что многие предприятия подвергаются опасностям и рискам, которых могли избежать, если бы своевременно были устранены слабые стороны предприятия. Другие предприятия попадают в трудное положение из-за того, что их руководство не позаботилось о выявлении рисков, вызванных принимаемыми решениями, и не подумало о влиянии этих решений на безопасность предприятия. В некоторых случаях руководство предприятия придерживается принятой предпринимательской политики и уже достигнутых целей, несмотря на то, что давно назрела необходимость коренного изменения политики.

При поиске сильных и слабых сторон требуется тесная кооперация всех менеджеров предприятия. Они могут отметить в анкетах уже выявленные недостатки и источники опасностей. Однако сами по себе анкетные данные только выявляют, но не решают проблемы. Менеджеры должны внести предложения по улучшению ситуации в своих подразделениях. После всестороннего рассмотрения и согласования предложений с руководством предприятия следует разработать планы мероприятий. И, наконец, менеджеры всех заинтересованных подразделений должны взять на себя труд консультирования и помочь при реализации этих мероприятий.

Результаты анализа сильных и слабых сторон образуют основу для совершенствования деятельности предприятия. В разработке предложений по совершенствованию деятельности должны участвовать все менеджеры. Реализация планов мероприятий должна находиться под постоянным контролем, чтобы можно было своевременно выявлять возникающие отклонения.

Наиболее важно хорошо знать несколько основных конкурентов и сравнить их с возможностями собственного предприятия. От правильной оценки конкуренции часто зависит собственный успех на рынке. Важна также информация о том, какую стратегию – наступательную или оборонительную – проводят конкуренты на рынке, и как они будут реагировать на изменение нашей рыночной стратегии. Кроме того, конкурентный анализ предполагает сравнение продуктов и продуктовых групп собственного предприятия с аналогичными у предприятий-конкурентов. Лучше всего сравнивать предприятие с рыночным лидером. 

В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями.

 

 

Список использованной литературы:

1. Теория экономического анализа: Учебник. / Под ред. М.И. Баканова. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 536 с.: ил.

2. Зиннуров У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии. – Уфа, УГАТУ, 1999.

3.Оротков Э.М. Концепция менеджмента. — М., «ДеКА», 2007

4.Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов. — М., Юнити-дата, 2005.

4.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. — М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

5.Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. – М., Финансы и статистика, 2002.

6. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое

пособие - М., 2006

7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и

практика. М., Финпресс, 2003