Навчання і підвищення кваліфікації

Навчання кадрів. Кожна організація повинна шануватися про підвищення якості своїх трудових ресурсів. Для цього не досить лише добору найбільш кваліфікованих і здібних працівників, а необхідне ще постійне навчання кадрів з метою використання всіх їхніх можливостей м організації. В результаті навчання підвищується продуктивність праці, якість роботи, зростає задоволеність роботою.

У процесі МЛР навчання, як звичайно, полягає в ознайомленні виробничого тс технічного персоналу з виконанням тої роботи, на яку їх було прийнято. Підвищенні кваліфікації стосується навчання менеджерів та спеціалістів навиків, що потрібн як для теперішньої, так і для майбутньої роботи. Більшість організацій складає про­грами постійного навчання та підвищення кваліфікації для менеджерів і працівників. Наприклад, Shе11 витрачає щороку на такі програми понад 500 млн. дол. і має віце-президента з питань нагляду за навчанням та підготовкою працівників. Бізнес США витрачає щороку понад 35 млрд. дол. на програми навчання з відривом від роботи.

Визначення потреб навчання. Першим кроком у розробці плану навчання є ви­значення його потреб. Наприклад, якщо працівники не знають, як працювати за допо­могою певних механізмів, потрібних для виконання якоїсь роботи, то зрозуміло, ще потрібна програма підготовки для роботи з цими механізмами.

Поширені методи навчання. Є багато різних методів навчання та підвищенняіаліфікації. їхній вибір залежить від багатьох обставин, проте, мабуть, найважливіою є суть навчання. Якщо ця суть полягає у фактичному матеріалі (такому, як правила мкомпанії або пояснення щодо заповнювання форми), то добре спрацьовують методи вибіркового читання та лекції; якщо ж у міжособових стосунках або ухваленні групоих рішень, то компанії повинні скористатися методами, які зумовлюють міжособові контакти, скажімо, грати якісь ролі або обговорювати справи у групі. Коли потрібно навчитися якогось практичного навику, то корисні методи, які передбачають вправи та практичне використання інструментів і матеріалів безпосередньо на робочому місці. Популярними стають також інтерактивне відео та СD-RОМ. Компанії Хегох, Federal Express  і Fогd досягай надзвичайних успіхів у використанні цих методів. Крім цього, більшість програм навчання фактично поєднують методи. Наприклад, Воеіng посилає менеджерів на інтенсивні двотижневі курси, на яких вони проходять тести, імітації польотів, вправи на виконання певних ролей тощо.

Оцінка навчання. Результати навчання та підвищення кваліфікації завжди потріб-оцінювати. Типові підходи до оцінювання передбачають визначення одного або ьше прийнятних критеріїв (таких як ставлення до роботи або її виконання) перед і ля навчання, а також констатацію, чи змінився критерій. Оцінки в кінці навчання «шати не важко, однак справжні показники визначають тоді, коли слухачі вже пра-ють на робочому місці. Менеджери, які прослухали курси, можуть стверджувати, їм сподобалося навчання і вони багато навчилися, однак правдивий тест полягає в тому, чи поліпшилося виконання їхньої роботи після навчання.

Трудова дисципліна

На ефективність діяльності трудового колективу впливають та­кі фактори: чисельність, склад, групові норми, згурто­ваність, конфліктність, статус, функціональні ролі її членів.

Чисельність.Як уже зазначалось, оптимальний роз­мір формальної групи 5—9 чол. При збільшенні чисель­ності групи спілкування між її членами ускладнюється і досягти згоди у питаннях, пов'язаних з діяльністю групи і виконанням її завдань, стає важче. Збільшення чисель­ності групи посилює також тенденцію до появи цілей, які не можна узгодити.

Склад.Під складом розуміють міру схожості особис­тостей і точок зору, підходів, які вони виявляють під час вирішення проблем. Важливою причиною винесення питання на вирішення групи є використання різних по­зицій для знаходження оптимального рішення.

Групові норми.У трудових колективах норми, прий­няті групою, мають значний вплив на поведінку окремих осіб і на те, в якому напрямі буде працювати група: на досягнення цілей підприємства чи на протидію їм. Нор­ми мають вказувати членам групи, якої поведінки і якої роботи від них очікують.

Згуртованість.Високозгуртованою є група, члени якої відчувають сильне тяжіння один до одного. Оскіль­ки згуртована група добре працює, то високий рівень згуртованості може перевищувати ефективність діяльнос­ті всього підприємства, якщо цілі групи і колективу під­приємства в цілому узгоджені. У високозгуртованих груп звичайно менше проблем у спілкуванні, а ті, що бува­ють,— менш серйозні, ніж у інших. В них менше непо­розумінь, напруженості, ворожості, недовіри. Але якщо цілі групи і всього підприємства не узгоджуються, то висока міра згуртованості негативно вплине на ефектив­ність роботи підприємства.

Керівництво може збільшити позитивний ефект згур­тованості, визначаючи конкретні цілі груп, а також ство­рюючи умови кожному її члену з тим, щоб він міг по­бачити свій внесок у досягнення спільних цілей. Згурто­ваність посилюють також періодичні зустрічі керівника з колективом для обговорення проблем, ефективності на­ступних змін, нових проектів і пріоритетів у майбут­ньому.

Групова одностайність—це підпорядкування окре­мою особою своїх поглядів на будь-яке явище підходам, виробленим групою в цілому. Щоб зберегти згоду і гар­монію, член групи вирішує, що краще не висловлювати свою думку. В атмосфері групової одностайності основне завдання окремої особистості — дотримувати загальної лінії при вирішенні того чи іншого питання. В атмосфері удаваної одностайності проблеми вирішуються з меншою ефективністю.

Конфліктність.Відмінності в поглядах звичайно при­зводять до більш ефективної роботи групи. Проте це збільшує імовірність конфлікту, що негативно позначи­ться на ефективності роботи підприємства.

Ролі членів групи.Критичним фактором, що визна­чає ефективність роботи групи, є поведінка кожного її члена. Щоб група функціонувала ефективно, її члени повинні сприяти досягненню її цілей. Цільові ролі ма­ють бути розподілені так, щоб мати можливість відби­рати групові завдання і виконувати їх. Підтримуючі ролі передбачають поведінку, яка сприяє підтримці та акти­візації діяльності групи.

Керівник має повною мірою враховувати взаємодію неформальних і формальних структур. Виникнення не­формальних утворень слід розглядати як явище природ­не, ліквідація якого призведе до зруйнування формаль­ної структури