Оценка эффективности и совершенствование системы стимулирования труда

 

Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:

1. Определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования.

2. Что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий?

3. Удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям?

4. Насколько полно работники информированы о том, каких резуль­татов работы ожидает от них организация (руководство)?

5. Есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к работникам со стороны организации?

6. Какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки рабочих результатов основных категорий работников?

7. Как реализуется контроль за выполнением работниками порученной работы?

8. Сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в дан­ной организации?

9. Что лежит в основе этих градаций (уровень квалификации, требующийся для выполнения работы; «уникальность» выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работник организации; степень ответственности, важности выполняемо и работы; степень трудоемкости работы и др.)?

10. За что людям в организации платят деньги? Какие результаты стимулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих результатов основных категорий персонала? Какие качества работников, какое рабочее поведение поощряются существующей системой стимулирования?

11. Какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации?

12. Какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования?

Руководствуясь этими вопросами можно проводить Перепроектирование работы направленное на повышение эффективности мотивации.

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. Для оценки степени эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Можно предложить следующий набор методов, которые могут быть использованы для такой оценки:

1. Анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).

2. Анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда.

3. Опросы, интервью с работниками организации.

4. Оценка рабочих показателей персонала.

5. Наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе.

6. Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала.

7. Оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.

Выводы

 

Проведенный анализ удовлетворенности трудом сотрудников ТД «Евросеть» показал в целом довольно неплохое использование мотивирующих факторов, а так же выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в рассматриваемой организации. На основе проведенного мною анализа можно сделать выводы, что если руководство данной организации будет и в дальнейшем проводить перепроектирование работы направленное на повышение эффективности мотивации уже с учетом результатов исследований и рекомендаций. То в дальнейшем уровень мотивированности персонала будет лишь повышаться и как следствие будет повышаться отдача от работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В данной работе мною был рассмотрен процесс повышения эффективности мотивации персонала путём перепроектирования работы. Были выполнены поставленные задачи по исследованию методов повышения эффективности мотивации работников организации.

В первой главе дипломной работы я рассмотрел и проанализировал современные содержательные и процессуальные теории мотивации, а так же её измерение.

Выполнив теоретическую часть дипломной работы, я убедился, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявил, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Проанализировал содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать, так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. В отличие от содержательных, процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности.

Из этого следует, что содержательные и процессуальные теории мотивации следует рассматривать в комплексе, лишь тогда они позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого явления.

Также я рассмотрел структуру организации ТД «Евросеть», внутреннюю и внешнюю среду организации, а так же исследовал методы повышения трудовой мотивации работников используемых в рассматриваемой организации. Проделанный мной анализ показал, что в ТД «Евросеть» используются большинство мотивирующих факторов, таких как мотивация работников через организацию работ, мотивация через постановку рабочих целей, система материального стимулирования, моральное стимулирование работников, информирование персонала и меры дисциплинарного воздействия. А так же, что успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозмож­но без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий.

В дополнение было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала организации ТД «Евросеть». Которое выявило довольно неплохое использование мотивирующих факторов. На основе этого анализа были даны практические рекомендации по совершенствованию организации трудовой мотивации в ТД «Евросеть» и оценке эффективности системы стимулирования труда.

Все это позволяет сформулировать Основные принципы мотивирования подчиненных.

Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

Будьте искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если вы хвалите подчиненных за посредственную или плохую работу, то ваши слова останутся пустым звуком. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.

Привлекайте подчиненных к активному участию в делах орга­низации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.

Сделайте работу интересной. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить, командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.

Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.

Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.

Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.

Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.

Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами.

Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужного результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников.

Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрении должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников, и игнорировать высокую производительность лучших работников.

Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

Список использованной литературы:

 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» - 3-е издание, М.: Экономистъ, 2003.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - пер. с англ., М.: Дело, 2002.

3. Пономарёв И.П. «Мотивация работой в организации» - М.: Едиториал УРСС, 2004.

4. Х. Хекхаузен «Мотивация и деятельность» - 2-е издание, СПб.: Питер; М.: Смысл, 2003.

5. А. Маслоу «Мотивация и личность» - 3-е издание, СПб.: Питер, 2003.

6. Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1999.

7. Барышев А. Ф. Маркетинг. – М.: academia., 2002

8. Волгин Н.. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная, Человек и труд, №3, 1996.

9. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1996.

10. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки), Экономист, №3, 1997.

11. Десслер Г. «Управление персоналом», М.: «БИНОМ», 1997г.

12. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд, Человек и труд, №1, 1997.

13. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,1995.

14. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. – М., 1991.

15. Комарова Н. Н.Мотивация труда и повышение эффективности работы, Человек и труд, №10, 1997.

16. Обыденцова. Т. Оплата труда на частном предприятии, Экономика и жизнь, №9, 1996.

17. Радаева В.В., А.В. Бузгалина Экономика переходного периода: Учебное пособие, М.: Из-во МГУ, 1995.

18. Ротенберг В.С., Арщавский В.В. Поисковая активность и адаптация. - М.: Наука, 1984.

19. Семенова И.И., «История менеджмента», М.: «ЮНИТИ» 1999г.

20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

21. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996

22. Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1997.

23. Психология управления. - М.:, 1996/97.

24. Психология труда и инженерная психология. Уч. пособие.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1979.

25. Материалы еженедельной деловой газеты «Ведомости», совместно с The Wall street journal & Financial times.

26. Материалы еженедельного электронного журнала «Работа с персоналом»