2020-01-14
164
6.1. Организация процесса разработки решения
Теория и практика управления дает следующие рекомендации по организации процесса разработки управленческих решений.
Основные принципиальные моменты следующие:
- соблюдение принципа иерархии, координация усилий, контроль за соподчиненностью по уровням при разработке решений;
- создание целевых групп на временной основе для использования знаний и опыта каждого, кто может участвовать в процессе разработки решений;
- формирование инструктивных материалов по проведению формальных процедур при разработке управленческих решений, не усложняя ими процессы и процедуры принятия инновационных управленческих решений;
- создание системы планирования процесса разработки решений, включающей разработку таких элементов плана, как сроки, ресурсы, ответственные за этапы, разделы, вопросы.
Функции, выполняемые руководителем по организации разработки решения, заключаются в следующем:
- управление общим процессом выработки решений;
|
|
|
- определение сущности задачи, участие в ее конкретизации, в выборе критериев оценки решений;
- окончательный выбор решения;
- организация внедрения управленческого решения.
Ряд организаций ведет системный специальный учет управленческих проблемных ситуаций и способов их разрешения. Для этого многие организации формируют картотеки, состоящие из следующих карточек:
- карточки проблемной ситуации (характеристика ситуации, главная цель принятия решения, ограничения на принятие решения);
- технологической карты принятия решения, в которой отмечена логическая последовательность принятия решения, названы основные альтернативные решения;
- карточки решения, в которой после его принятия отмечается: причина возникновения проблемы, возможные концептуальные последствия непринятия решения, лицо, принимающее решение, вовлеченные лица, организации, первичная информация, необходимая для принятия решения, лицо, ответственное за исполнение решения.
В работе Л. Зайверта «Ваше время – в ваших руках» даются следующие рекомендации:
|
|
|
|
|
| |||
|
|
|
|
|
| |||
| Выполнять руководителю, не перепоручать | Частично поручать | Перепоручать, сокращать, выдерживать |
6.2. Организация выполнения принятых решений
Организация выполнения управленческих решений – это комплекс работ по их эффективному внедрению. Теорией и практикой разработаны принципиальные моменты, которые надо учитывать при выполнении принятых решений.
|
|
|
Прежде всего, необходимо расчленить общую программу действий на отдельные участки для соисполнителей. Затем надо довести задание до исполнителей и подготовить их к исполнению задания. Наконец, важную роль играет побуждение руководителей к его добросовестному исполнению. Формы реализации решений, т.е. доведение их до исполнителей, – это предписание, деловая беседа, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловая игра, совещание, заседание и др.
Каждое отдельное задание руководитель «проигрывает» сам, ставя себя на место исполнителя в соответствующие условия. Во избежание неэффективной организации выполнения принятых решений рекомендуется придерживаться следующих рекомендаций:
1) обеспечивать соответствие каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителей, для чего необходимо объективно оценивать их опыт и профессионализм;
2) добиваться взаимного доверия исполнителей общей задачи, организационными мерами обеспечивать однородность мотивов; система стимулов должна ориентировать исполнителей на качественное выполнение частей во имя цельного замысла;
3) мобилизовать коллектив на выполнение задания, а затем и плана организационно-технических мероприятий по реализации решения.
Основные моменты, которые затрудняют процесс разработки и принятия решения:
- недостаток и необъективность информации;
- ошибки собственного опыта и предпочтений;
- слабые собственные управленческие способности;
- неумение организовать процессы принятия и реализации решений.
Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, надо руководствоваться следующими рекомендациями:
1) люди никогда не берут на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;
2) нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания, во избежание вмешательства в этот процесс возмущающих факторов;
3) никогда нельзя во всем полагаться на память, многие вещи надо фиксировать в записной книжке, ноутбуках;
4) учитывая, что самый высокий уровень навыков принятия решений требуется политикам, стратегам, военным, специалистам делового администрирования, необходимо для достижения этого уровня осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.
6.3. Организация процесса коллективного принятия решений
Эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки решений. Причиной этому послужили процессы демократизации и повышения сложности решаемых проблем. Процесс коллективной выработки идей в современных западных фирмах осуществляется с помощью специально создаваемых команд, состоящих из групп специалистов различных сфер деятельности. Распространены комитеты как совещательные консультативные группы, кружки качества, целевые команды, комиссии и т.д.
Принятие решений в специально созданной группе приводит к появлению определенной линии поведения исполнителей и руководителей. В любом творческом коллективе, как показывают исследования, около 5% творческих личностей, 25% эрудитов, 20% аналитиков и 50% рядовых исполнителей. Руководители творческих групп характеризуются как демократы, пессимисты, диктаторы или организаторы.
Групповое решение предпочтительнее индивидуального в следующих случаях:
- если по этическим соображениям решение нельзя принимать кулуарно;
- если для принятия решения полезна их независимая экспертная оценка;
|
|
|
- когда руководитель затрудняется сам предложить альтернативные решения в достаточном количестве и т.д.
Исследования показали и негативные факты группового принятия решений, приводящие к появлению конформизма и «группового единомыслия».
Основные признаки приближения такого явления следующие:
- появление излишнего оптимизма и иллюзии независимости коллектива;
- коллективное устремление сметать на пути все возражения, противоположные групповому;
- безусловная вера в принятые коллективом принципы, открытое давление на сопротивляющихся мнению, иллюзия единодушия по принципу подавляющего большинства и т.д.
Во избежание появления «группового единомыслия» руководителю не следует создавать условий, удобных для возникновения таких ситуаций, стараться поощрять в коллективе разные мнения и не глушить голос меньшинства, чаще занимать нейтральную позицию и сохранять беспристрастность.
Любое коллективное творчество основано на индивидуальных мыслительных процессах, разработанные решения совместно оцениваются и сравниваются. Для принятия стратегических решений эффективен метод Дельфи; при необходимости выработать «100 идей за 100 минут» используется мозговой штурм; хорошо «работает» метод контрольных вопросов, конференции идей, коллективного блокнота, ассоциаций, морфологического ящика и другие.
