Експлуатація на машинобудівному, металургійному та інших підприємствах системи менеджменту якості (СМЯ) виявляє протиріччя між тимчасовим характером проекту й завданнями постійного вдосконалювання виробничих процесів. Продуктом проекту СМЯ є система документованих процедур управління операційною діяльністю, спрямованої на забезпечення якості виробів. Тому однієї з найважливіших підсистем СМЯ на стадії експлуатації стає підсистема управління змінами. Моделі процесів і документація СМЯ не створюються миттєво й не зупиняються в розвитку після затвердження. Такі невід'ємні атрибути системи менеджменту якості, як постійні поліпшення, обов'язково спричиняють постійні зміни в описах моделей процесів, що відображають реально удосконалювання процесів, які протікають. Одночасно моделі процесів повинні перебувати під управлінням, як будь-який документ СМЯ.
Істотним недоліком відомих проектів є їхня орієнтація на перші фази життєвого циклу проекту СМЯ: на етапи проектування й впровадження (рис. 2). Наступна фаза життєвого циклу - операційна діяльність або експлуатація, що по трудомісткості, вартості робіт перевищує початкові фази, безпосередньо пов'язана із завданнями якості в проектах і, як правило, не націлена на зміни. Це обумовлено тим, що часто проекти СМЯ розробляють сторонні організації, причому не так постійно удосконалюючи систему управління на всіх стадіях життєвого циклу, а це приводить до відчутних ресурсних витрат на подальше збільшення якості продуктів.
|
|
Впровадження проектів СМЯ, навіть фрагментарних, спочатку може давати позитивні результати. Однак частіше подібні проекти не приводять до очікуваних результатів через те, що управління проектом базується на концепції безперервності діяльності підприємства, а не на рішенні завдань постійного вдосконалення в конкурентному середовищі на всіх етапах життєвого циклу підприємства.
|
| ||||||
Аналіз, поліпшення |
Моніторинг операцій |
Управління персоналом |
Інфраструктура, комунікації |
Виробництво виробу |
Постановка виробництва |
Планування виробництва |
Процеси пов’язані з виробництвом |
|
|
|
|
P | D |
A | C |
|
| ||||||
Рис 2 - Фази життєвого циклу проекту та продукту
На перший погляд завдання перетворюючого стратегічного менеджменту (проведення змін або управління розвитком) і завдання СМЯ (забезпечити надійність і відтворюваність процесів управління) конфліктні, що й спостерігається на практиці. Однак цей конфлікт зникає, якщо в блок стратегічного менеджменту включити обов'язкову частину встановлення стратегічних цілей в області якості. Безумовно, підприємство повинне розробляти й розвивати СМЯ на основі процедур стратегічного планування. Управління процесами на всіх фазах життєвого циклу проекту й продукту може бути побудоване на основі циклу Шухарта-Деминга (Plan - Do - Check - Action). Ця схема містить у собі ще один процес - поліпшення. Представляється раціональним включення в перелік стандартних процесів управління проектами на стадіях проектної, а потім і операційної діяльності при експлуатації СМЯ додаткового процесу - поліпшення як дії, заснованої на аналізі результатів кожної фази проекту й проекту в цілому.
|
|
Управління проектами в цей час орієнтується на застосуванні формалізованих підходів і не враховує повною мірою вплив людського фактору. М'які або слабко формалізовані підходи кардинально змінюють погляди на управління проектами завдяки формуванню коригувальних впливів і вдосконалюванню інформаційних зв'язків між всіма підсистемами проекту.
Концепція «кайдзен» - ефективного використання людського фактору - сформована на багатьох підприємствах Японії. Це постійне поліпшення діяльності підприємства, спрямоване не на різкі зміни, а на постійне безперервне «поліпшення» процесів. Хоча ця філософія застосовується, насамперед, у виробничій сфері, переваги її використання виходять далеко за ці рамки.
Поліпшення «середовища перебування», робочого місця, робочої зони здійснюється на основі «5S»: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke (організованість, акуратність, чистота, стандартизація, дисципліна). Ця система в Японії сформована національними традиціями з того, що порядок навколо нас і у наших думках пов'язані. Тому має сенс постійно витрачати зусилля на організацію й підтримку порядку.
«Кайдзен» спрямований на усунення трьох основних факторів: втрат, невідповідностей і нераціональних дій. Набір систематизованих питань дозволяє знайти вузькі місця як усього бізнес-процесу, так і окремих стадій (табл. 3).
Таблиця 3 - Набір систематизованих питань.
Питання | Коментар |
What? | Що саме робиться в цьому процесі або на цій операції? |
Why? | Навіщо це робиться? Чи можна цього не робити? |
Where? | Де це робиться? Чи не краще робити це в іншому місці? |
When? | Коли це робиться? Може це робити раніше або пізніше? |
Who? | Хто це робить? Може доручити це іншим фахівцям? |
How? | Як це робиться? Чи все раціонально? |
Такий аналіз допомагає зрозуміти, що крім основних процесів є ще не менш важливі супутні, наприклад процеси обслуговування й ремонту остаткування. Ще на початку 70-х років минулого століття був розроблений підхід, що одержав назву «Загальна експлуатація остаткування - ТРМ» (Total Productive Maintenance).
У ТРМ, як і в багатьох інших випадках, пов'язаних з постійним поліпшенням, важливу роль грає командна форма організації роботи, така, наприклад, як кружки якості. Вони сприяють не просто поліпшенням, але й навчанню в процесі поліпшень. Навчання виконує відразу кілька ключових функцій: додання роботі творчого характеру; єднання команди; підвищення кваліфікації співробітників; зниження втрат від нераціональних, некваліфікованих дій.
«Кайдзен» спрямований на вдосконалювання всіх аспектів діяльності підприємства: від придбання матеріалів, виробництва готового продукту, його продажу й супроводу у споживача до управління ресурсами й проектами підприємства. Для реалізації підходів кайдзен на практиці використовуються цикли розвитку бізнес-процесів: PDCA і SDCA (do-check-action).
|
|
Незважаючи на схожі назви PDCA - SDCA, їхнє призначення й методи роботи значно відрізняються. В PDCA після процесу планування (plan) виконується робота (do) і досягнуті результати контролюються (check), що використовується для розробки стандарту (action). Стандарт - це найкращий з наявних способів виконання роботи. Він стає основою не тільки для виконання самих операцій бізнес-процесу, але й для наступних поліпшень.
В SDCA після етапу стандартизації (standardize) виконуються робочі операції(do) і результати діяльності звіряються із установленими стандартами (check). При необхідності вносяться відповідні корективи (action) адміністративного характеру (якщо мало місце спостереження стандарту) або змінюється/допрацьовується сам стандарт.
Таким чином, PDCA використовується для істотних змін і проривів, у той час як SDCA - для доробки стандарту й постійного його поліпшення. Послідовне застосування цих двох циклів являє собою процес безперервних поліпшень: якість продукції, ефективність виробництва або задоволеність клієнтів.
Для ефективного управління якістю необхідне застосування не тільки твердих формалізованих підходів, реалізованих у СМЯ, але й використання слабко формалізованих зв'язків між підсистемами проекту, орієнтованих на використання людського фактору.
ВИСНОВКИ
Управління проектом - це діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях за часом, ресурсами, а також якості кінцевих результатів проекту (документованих, наприклад, у технічному завданні). Для того, щоб ефективно управляти обмеженнями проекту використовуються методи побудови і контролю календарних графіків робіт. Для управління ресурсними обмеженнями використовуються методи формування фінансового плану (бюджету) проекту і, у міру виконання робіт, здійснюється моніторинг, із тим, щоб не дати витратам вийти з під контролю. Для виконання робіт потрібне відповідне ресурсне забезпечення, для цього використовують спеціальні методи управління людськими і матеріальними ресурсами.
|
|
Отже, керівники проектів відповідають за три аспекти реалізації проекту: терміни, витрати і якість результату. Жоден проект не буде успішним, якщо персонал не матиме достатньої мотивації для досягнення його цілей. Не існує єдиних правил, які були б універсальними для управління будь-якими проектами, це залежить від типу проекту, особливостей країни або регіону, ступеню інновації та інших факторів.
Але деякі функції є спільними для менеджменту будь-якого проекту:
-визначення цілей проекту;
- планування;
- керівництво роботою та допомога в роботі;
При переході України до ринкових відносин Управління проектами як дисципліна тільки набуває розвитку. Є багато причин, які призупиняють її розвиток та впровадження в усі сфери нашого сьогодення: нестабільна політична ситуація а країні, нестабільна економічна система, низький рівень інвестицій, занепад виробництва. Але все ж таки Україна має великий потенціал і розвивати та використовувати цей потенціал їй допомагає асоціація УКРНЕТ.
СПИСОК ДЖЕРЕЛ:
1. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник. – К.: Академвидав, 2003. – 464 с.
2. Інвестиційний менеджмент та оцінка проектів (роздавальний матеріал). Матеріали навчальних семінарів вихідного для CEUME для українських викладачів економіки та бізнесу. – К.: 2000. – 120 с.
3. Збірник наукових праць НУК. – М.: НУК, 2006. – № 5 (410). – 148 с.
4. Капустин Н.М., Кузнецов П.М. Формирование виртуальной производственной системы для выпуска изделий в распределенных производственных системах. Машиностроитель. – М.: 2002. - № 6. - с. 72
5. Кернер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. - М.: ДМК, 2003. - 307 с.
6. Поважний О, Коломієць О. Формування регіонального ситуаційного центру: забезпечення необхідними видами ресурсів // Eкономіка Украіни. - 2001. - № 5. - с. 94.
7. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро. - 1996. – 456 с.
8. Управління персоналом: Учебник. – http://www. bookz.com.ua/4/index:htm-8k
9. Разонова В.А. Мотивация управленческой деятельности // ЗАО «Интел-Синтез». – 1997. - http://www.recruiters.spb.ru/doc/list.ru
10. http://www.asta.edu.ua/nauka/konter
11. http://www.kraina.org.ua/ru.-print/document/266
12. http://www.upma.kiev.ua
13. Менеджмент для магистров. Уч. Пособие под редакцией А.А. Эпифанова, С.Н. Козьменко. – Суми: Изд “Университетская книга”, 2003. – 762 с.
14. Экономическая энциклопедия в 3 томах. Мочерный С.В. – Киев, 2000. – 864 с.