2020-04-20
154
ским идеям конца XIX — начала XX в. и нахо- дит свое органическое воплощение в многочис- ленных вариациях доктрины человеческих от- ношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низок: это клерк, имеющий подготовку в области промыш- ленной социологии (или психологии) и помога- ющий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отноше- нии наемных работников;
— менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организа- циях, использующих массовый низкоквалифи- цированный труд, у него двоякая роль: осу- ществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных переме- щений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выпол- нение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечива- ет менеджеру по персоналу высокий организа- ционный статус;
— менеджер по персоналу как архитектор кадро- вого потенциала организации, играющий веду- щую роль в разработке и реализации долговре- менной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональ- ную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в об- ласти управления человеческими ресурсами.
|
|
|
По мнению В.Р. Веснина, работа отечественных служб персонала имеет два направления: тактичес- кое и стратегическое. В рамках первого осуществля- ется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах; разработка штат- ных расписаний; осуществление набора, оценки и от- бора персонала; тестирование; планирование ближай- ших кадровых перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка и повы- шение квалификации; формирование резерва на выд- вижение; пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе. Главным направле- нием деятельности кадровых служб считается форми-
рование трудовых ресурсов: планирование потребно- стей в них и организация практических мероприятий по набору кадров; разрешение конфликтов; проведе- ние социальной политики.
Исходя из фундаментальных функций и задач кад- ровых служб и опираясь на опыт успешных корпора- ций, можно определить ключевые роли профессиональ- но подготовленных менеджеров по персоналу:
«кадровый стратег» — член управленческой ко- манды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные ме- ханизмы ее обеспечения; систему управления и ру- ководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента.
|
|
|
2. «руководитель службы управления персоналом» — организатор работы кадровых подразделений.
3. «кадровый технолог» — разработчик и реализа- тор творческих подходов в специфических для ме- неджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и эффективно использовать их с учетом деловых перспектив организации.
4. «кадровый инноватор» — руководитель, лидер- разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.
5. «исполнитель» — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.
6. «кадровый консультант» (внешний или внутрен- ний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические зна- ния в области управления человеческими ресурса- ми и навыки эксперта для определения потреб- ностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.
Вместе с тем, как мы уже отмечали, сегодня кадро- вой политикой занимаются, как правило, все уровни управления организацией — ее высшее руководство, начальники подразделений — ибо, если руководители
758 различных уровней не будут понимать специфики уп-
равления трудовыми ресурсами, его механизма, воз- можностей и недостатков, они не смогут воспользовать- ся в полной мере услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и пони- мали способы и методы управления людьми.
В мелких фирмах функции управления персона- лом четко не отделены от других организационных функций. Менеджер по сбыту или снабжению может выполнить в качестве дополнительных обязанностей еще и функции управления персоналом. Другой ва- риант — создание небольших групп управления пер- соналом (микроотделов) или сосредоточение этих функций в руках высших чиновников, например, за- местителей директора.
Как бы то ни было, но профессия управляющего персоналом определяется в подобных случаях в терми- нах круга обязанностей, совокупности функций и видов деятельности, а не места в организации. Работает ли специалист в одиночку или с помощниками, все свое время он должен уделять управлению персоналом.
Менеджер по персоналу не участвует в матери- альном производстве, не отвечает за качество оказы- ваемых компанией услуг. Этим занимаются другие. Его задача — обеспечение производственного процесса, например изготовления автомобилей, рабочей силой нужной квалификации. Поэтому говорят, что специа- лист по персоналу выполняет функцию поддержки. Он выступает в роли советника, консультанта или экспер- та для других менеджеров, но не обладает формальной властью, достаточной для того, чтобы заставить слу- шаться своих советов. кто-то сочтет нужным от- казаться от его советов, он волен сделать это, зная, что не подвергнется никаким санкциям.
Авторитет и власть менеджера по персоналу ос- новываются на другом. Источник его авторитета кро- ется в профессиональных знаниях. Работа любого ме- неджера включает в себя множество обязанностей и умений. Даже с точки зрения техники управления он должен хорошо знать специальные математические методы, работать на компьютере, быть в курсе новей- ших технологий и рыночной конъюнктуры. Поэтому многие менеджеры делегируют часть своих функций квалифицированным специалистам. Они охотно обра- щаются к менеджерам по персоналу как к экспертам в той области, в которой они меньше всего разбира- ются.
|
|
|
Основная цель менеджера по персоналу та же, что и у других менеджеров, — повышение объема и каче- ства продукции, а стало быть, и прибыли компании. По степени достижения этой цели в конечном итоге и оценивается деятельность любого управленца.
Высшее руководство отвечает за экономическое благополучие фирмы в целом. Эта общая ответствен- ность разбивается затем на подзадачи и делегируется по соответствующим подразделениям. Каждое из них решает, что оно сделало ради повышения производи- тельности труда: одни разработали новую конструкцию товара, другие— его упаковку, третьи позаботились о рекламе или улучшили технологию. Каждый действует в соответствии со своей спецификой. Успешность их работы измеряется методами, отражающими профиль данного подразделения.
Существуют определенные критерии оценки дея- тельности отдела управления персоналом. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, которая складывается из эффек- тивности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Если вклад каждого индивидав достижение общих целей органи- зации за отчетный период (по сравнению с предыду- щим годом) возрос, то работу менеджера по персоналу следует оценить положительно.
Эффективность управления человеческими ресур- сами в организации достигается через воздействие на следующие каналы и механизмы:
• мотивацию сотрудников. Обратная связь благо- творно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производи- тельности. Сообщение специалисту по продажам того факта, что он добился хороших результатов по числу проданных автомобилей (110% от среднего в подразделении), но полученная им средняя про- дажная цена была существенно ниже средней по подразделению (85%), заставляет его обратить вни- мание на качественный аспект продаж;
• величину продажной цены;
• планирование профессионального обучения;
|
|
|
• планирование профессионального развития и ка- рьеры;
• принятие решений о вознаграждении, продвиже-
760 нии, увольнении.
Важный показатель успешности работы менедже- ра по персоналу — стабилизация коллектива и сохра- нение позиций организации. Поддержание внутренней гармонии тесно связано с завоеванием внешнего бла- гополучия, стабильности на рынке через высокие при- быль и производительность. Когда компания достигла внутренней прочности, т. е. в ней нет межличностных конфликтов, работники приобрели высокую квалифи- кацию, вознаграждаются и продвигаются наверх в со- ответствии с заслугами и индивидуальным трудовым вкладом, наконец, заинтересованы в труде, ей легче сохранить лидирующие позиции на рынке.
Стабильность персонала зависит не только от внут- ренних условий, скажем, совершенных механизмов — продвижения, высоких заработков и комфортных ус- ловий труда. Менеджеру по персоналу приходится решать также и внешние проблемы. Например, в реги- оне, где расположена фирма, в данный период времени наблюдаются переизбыток высококвалифицированных кадров и дефицит мало- или неквалифицированной ра- бочей силы. Как следствие, менеджеры и инженерно- технический персонал будут испытывать конкуренцию за рабочие места. А это сопряжено с конфликтами и профессиональным стрессом. Напротив, малоквалифи- цированные работники, чувствуя высокую рыночную цену своего труда, начнут выдвигать необоснованные претензии, диктовать выгодные им условия продажи рабочей силы, оказывать давление на высший менед- жмент, преследуя свои узкогрупповые интересы.
Менеджер по персоналу обязан знать специфику и формы поведения социальных групп в экстремаль- ных экономических условиях, разрабатывать стабили- зирующие персонал практические программы. Ведь от того, как удастся реализовать подобные программы, будет зависеть моральный климат в организации. Кон- куренция и переизбыток квалифицированной рабочей силы вне организации скажутся не только на поведе- нии менеджеров и инженеров. Косвенно, через пове- дение этих групп, они отразятся и на малоквалифици- рованных работниках. Стрессы и напряженность в верхних эшелонах управления обычно спускаются вниз по управленческой пирамиде и проявляют себя в чрез- мерном увлечении авторитарными методами управле- ния, жестким контролем либо в других формах поведе- ния, связанных с социальной неопределенностью и дискомфортом.
На практике случалось так, что фирма, имеющая твердые рыночные позиции, теряла их вследствие внутренней нестабильности, причины которой менед- жерам по персоналу не удавалось своевременно обна- ружить и устранить.
Принято считать, что знания по экономике и марке- тингу помогают менеджерам избежать внешних стрес- сов и нестабильности (положение на рынке), а информа- ция из области социологии и психологии способствует правильному пониманию природы внутренних стрессов (положение в организации). Менеджер по персоналу должен быть прежде всего специалистом в поведенчес- ких науках, а другие менеджеры обязаны знать хотя бы азы и общие принципы этих дисциплин.
• Кадровая политика организации: понятие, типы, этапы построения
Имея в виду, что организация представляет собой систему, можно определить ее политику как некие предопределенные принципы, по которым действуют люди — члены этой организации. Помимо финансовой политики, внешнеэкономической политики, политики по отношению к конкурентам и т. п. любая организа- ция разрабатывает и осуществляет собственную кад- ровую политику. На Западе такой подход характерен для крупных частных компаний и системы государ- ственной службы: именно здесь наиболее последова- тельно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.
|
обоснованных и закреп- ленных в официальных документах целей, задач, прин- ципов, приоритетов деятельности органов управления по установлению и регулированию кадровых отноше- ний в конкретной организации.
Глава Концепция управления персоналом
Перемещаясь от общего к частному, получаем, что
«кадровая политика» может рассматриваться и как набор зачастую неосознаваемых конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях лю- дей и организации. В этом смысле фраза «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием, только физически развитых, только некурящих и т. п.» может использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Анализируя существующие в конкретных органи- зациях кадровые политики, можно выделить два осно- вания их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в ос- нове кадровых мероприятий, и определяемым им не- посредственным влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному ос- нованию можно выделить следующие типы кадровой политики:
• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.
Пассивная кадровая политика. Само представлен ние о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руко- водство организации не имеет выраженной програм- мы действий в отношении персонала, а кадровая рабо- та сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и пер- сонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руко- водство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия происходящего.
Реактивная кадровая политика. В русле этой по- литики руководство предприятия осуществляет конт- роль за симптомами негативного состояния работы с персоналом, причинами и ситуацией развития кризи- са (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной для решения стоящих задач рабочей силы, недостаток мотивации к высоко- продуктивному труду. Руководство предприятия пред- принимает меры по локализации кризиса, ориентиро-
вано на понимание причин, которые привели к возник- новению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития пред- приятия кадровые проблемы выделяются и рассмат- риваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика, В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозиро- вания кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся крат- косрочный и среднесрочный прогнозы качественных и количественных потребностей в кадрах сформули- рованы задачи по развитию персонала. Основная про- блема таких организаций — разработка целевых кад- ровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить посто- янный мониторинг ситуации и корректировать испол- нение программ в соответствии с параметрами внеш- ней и внутренней ситуации, то мы можем говорить о наличии подлинно активной политики.
Механизмы, которыми при анализе ситуации пользуется руководство приводят к тому, что основа- ния прогноза и программ могут быть как рациональ- ными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соот- ветствии с этим выделяются два подвида активной кад- ровой политики: рациональная и авантюристическая. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и распола- гает средствами влияния на нее. Кадровая служба предприятия владеет методами прогнозирования кад- ровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный пе- риоды. В программах развития организации содержат- ся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный
